Экономическая библиотека	ЭКОНОМИКА 2000	http://e2000.kyiv.org/

Грейсон Джексон К. младший, О'Делл Карла. "Американский менеджмент на пороге XXI века"

Книга посвящена решению многочисленных проблем, нако-пившихся как в теории, так и практике американского управле-ния к концу XX века. Четко сформулированы управлен-ческие рецепты повышения качества, конкурентоспособности, общей эффективности производства американских промыш-ленных фирм, столкнувшихся с ожесточенной конкуренцией на мировом рынке.

Прошло более 10 лет с момента написания этой книги. Многое читателю сейчас покажется устаревшим и несбывшимся, однако мысли и предложения авторов актуальны по-прежнему

Б.З. Мильнер. Останутся ли CШA лидером

Введение

Часть I. Время уходит

Глава I Две минуты на размышление

Глава II Последствия

Часть II. Вызов в области производительности

Глава III Производительность

Глава IV Всеобщий упадок и крушение

Глава V Подъем и застой в США

Глава VI Виноват ли дворецкий?

Часть III. Историческая перспектива

Глава VII Уроки истории: установки лидера

Глава VIII Уроки истории: развитие конкурентов

Глава IX Уроки истории: соперник приближается

Часть IV. Программа корректировки курса: частный сектор

Глава X Программа корректировки курса

Глава XI Интегрированные операционные системы

Глава XII Перестройка организации

Глава XIII В поисках качества

Глава XIV Совершенствование системы оплаты труда

Глава XV Стабильность и гибкость состава работников

Глава XVI Расширение вовлеченности работников

Глава XVII Подготовка и непрерывное обучение

Глава XVIII Системы учета

Глава XIX Символы, статус и членство

Глава XX Партнерство между управляющими и рабочими

Часть V. Программа реорганизации: правительство

Глава XXI Чего не должно делать правительство

Глава XXII Что правительство должно делать

Глава XXIII Образование

Часть VI. Конкуренция

Глава XXIV Экономическая тектоника

Глава XXV Мифы о Японии

Глава XXVI Сильные стороны Японии

Глава XXVII Проблемы Японии

Глава XXVIII Новые индустриальные страны Азии

Глава XXIX Все зависит от нас

В настоящее время в советской экономике ключевым, решающим источником повышения производительности тру­да и неуклонного роста общей эффективности производства является радикальная экономическая реформа. Уже первые годы ее осуществления дают все основания утверждать, что ни производство для потребления, ни рациональное использование ресурсов, ни эффективная экономическая политика государства невозможны без надежного и последовательного перехода к рыночным отношениям, без наивысшей хозяйст­венной самостоятельности предприятий и объединений, всту­пающих между собой в прямые и непосредственные экономические связи. Для этого же требуется реальное использование многообразных форм собственности, отказ от директивного планирования, предельно свободное ценообразование, глубо­кая перестройка финансово-кредитной системы, коренные изменения в организационных структурах управления,

Недостаточно решительная и некомплексная реализация на практике основных элементов экономической реформы, к сожалению, еще не позволила преодолеть негативное воздействие на экономику авторитарно-бюрократической системы, существование которой в течение длительного времени приводило к грубому игнорированию реальных обществен­ных потребностей, к невозможности сбалансировать отноше­ния в общественном производстве, к формированию затратных экономических интересов производителей. Безусловная и неотвратимая ликвидация старой административно-команд­ной системы должна открыть дорогу для широкомасштабного внедрения в производство постижений научно-техническо­го прогресса, обеспечения соответствия между спросом и предложением, перелива капитала в прогрессивные производ­ства, стимулирования работников к высокопродуктивному труду. Все эти факты и призваны обеспечить высокий уровень и устойчивый рост производительности общест­венного труда.

«Именно осуществляемая в нашей стране радикальная экономическая реформа, сложные и во многом еще неизведан­ные пути перехода к хозяйственному механизму нового типа, поиск методов оздоровления экономики и обеспечения ее сбалансированности вызывают интерес к процессам, протекающим в экономике промышленно развитых капиталисти­ческих стран, к мировому опыту выхода из кризисных ситуа­ций, преодоления негативных явлений в экономике (инфля­ции, монополизма, безработицы, несбалансированности потребительского рынка, дефицитов, нарушений в системе денежного обращения и др.), обеспечения эффективного ве­дения хозяйства, В этой связи практически важным и полез­ным является целенаправленное изучение опыта использования разнообразных факторов экономического развития в США, Японии, Западной Европе, в целом ряде других стран, показавших в самое последнее время реальные возможности не только преодоления кризисов и вековой отсталости, но и скачкообразного перехода к новому качеству экономичес­кого роста. Главное в изучении этого опыта - выявить мето­ды и механизмы, обеспечивающие удовлетворение спроса непосредственных потребителей, быстроту окупаемости и надежность эффекта от капитальных вложений, ориентацию на прогрессивные технологии и способы высокопродуктивно­го ведения хозяйства, В конечном счете все это и выступает в качестве важнейших факторов роста производительности труда в современных условиях.

В ряду обобщающих работ по всему кругу проблем, заслу­живающих внимания именно с указанных выше позиций, находится предлагаемая читателю монография Дж Грейсона и К.О'Делл "Американский менеджмент на пороге XXI ве­ка". Знакомясь с этой работой, читатель сможет составить себе представление как о накопленном в США опыте, так и о негативных процессах, приведших к снижению темпов роста производительности труда и потребовавших разработки прог­рамм повышения эффективности экономики.

На протяжении последних двух десятилетий проблема сни­жения конкурентоспособности американской экономики и утери гигантами американской промышленности своих лидирующих позиций во многих отраслях производства, науки и техники постоянно обсуждается на страницах печати как в США, так и в других странах. Политические деятели, промышленники, ученые-профессионалы в области управле­ния, руководители крупнейших корпораций буквально напе­ребой представляют на суд общественности свои рецепты и программы вывода американской экономики из той почта кризисной ситуации, в которой она оказалась на рубеже 80 - 90-х годов.

Этому же посвящена и книга Дж. Грейсона и К. О'Делл. Авторы, основываясь на весьма подробном анализе опыта различных стран, как тех, которые уже побывали на почетном пьедестале мировых лидеров в области производительности труда и конкурентоспособности, так и тех, которые все еще только возбужденно толпятся у подножия этого пьедестала, рассчитывая достигнуть его вершины в ближайшем будущем, формулируют свою достаточно развернутую программу уско­ренного вывода американской экономики из наметившегося "застоя".

Разрабатывая свою широкомасштабную программу "пере­стройки" управления американской экономикой как на госу­дарственном, так и на корпоративном уровне, авторы исходят из нескольких концептуальных установок. Прежде всего от­мечается, что темпы роста производительности труда в США уже довольно длительный период времени падают, но боль­шинство американцев все еще не осознают опасности этого процесса, В книге доказывается, что зарубежные конкуренты уже практически догнали или даже опередили США в области производительности труда и качества, Если эта тенденция сох­ранится, то Соединенные Штаты Америки уже в начале XXI в. утратят позиции мирового экономического лидера со всеми вытекающими отсюда отрицательными последствиями.

Меры государственного контроля, субсидии и протекцио­нистские мероприятия, предпринимаемые правительством США для того, чтобы поддержать "на плаву" слабеющие отрасли американской промышленности и отдельные компании, в принципе не могут помочь решению накопившихся проблем. Более того, потенциальная опасность даже возрастает, так как многие руководители промышленности и правительство дела­ют ставку на принятие административно-ограничительных мер по защите американского рынка от более дешевых това­ров других стран, что снижает уровень конкуренции. Сниже­ние темпов роста производительности труда в американской промышленности уже приводит и будет приводить в будущем к понижению уровня жизни американцев, реальные доходы которых в 70-е и 80-е годы постоянно уменьшались.

Авторы монографии, подробно анализируя негативные тен­денции развитая американской экономики, делают вывод о том, что правительству и представителям деловых кругов необходимо в срочном порядке выработать и реализовать действенную программу, нацеленную на резкое повышение эффективности производства. Ряд передовых компаний уже начали и весьма успешно осуществляют перестройку управ­ления с целью повышения уровня управленческой деятель­ности. Поэтому, как они считают, важно вовлечь в этот процесс как можно большее количество промышленных фирм.

В книге приводится разносторонний и интересный статис­тический материал об экономическом развитии не только США, но и многих других государств, добивавшихся в различ­ные исторические периоды экономических успехов. Анализ, проведенный авторами, весьма убедительно показывает, что самым важным индикатором экономического здоровья лю­бой страны являются уровень и темпы роста производительно­сти труда. Поэтому все рекомендации авторов и сводятся к необходимости внедрения в хозяйственную практику различ­ных прогрессивных форм и методов управления, которые, по их мнению, смогут улучшить ситуацию на всех уровнях амери­канской экономической системы. Если же американцам не удастся переломить негативную тенденцию в повышении уровня производительности, то уже в 2003 г. США перейдут с первого на седьмое место в мире по этому показателю,

Как представляется, здесь нет смысла подробно комменти­ровать отдельные разделы работы, выводы, предложения и рекомендации авторов, а также пытаться, по ранее существо­вавшим традициям, отыскивать в работе слабые места и ошибки, допущенные "апологетами буржуазной науки управ­ления". В данной книге есть, как и в любой написанной заин­тересованными и оригинально мыслящими исследователями, все - нестандартные подходы к анализу различных экономи­ческих ситуаций, подробные качественные и количественные характеристики сложных хозяйственных явлений и процес­сов, интересные, основанные на малоизвестных фактах, исторические параллели и сопоставления, остроумные, насы­щенные здоровым юмором критические высказывания. Можно, конечно, обнаружить и какие-то неточности, методо­логические и фактические огрехи, повторы, поверхностные суждения, В этой работе нет, пожалуй, одного - ограничен­ного какими-то идеологическими или другими догматичес­кими барьерами примитивизма в трактовке событий и явле­ний, боязни ошибиться, оглядки на какие-то высшие научные или административные авторитеты. Может быть, поэтому кни­га и читается с таким интересом, будит творческую мысль, заставляет читателя самого включиться в исследовательский процесс и пытаться решить те проблемы, которые, возможно, не нашли в данной работе достаточно глубокого с научной точки зрения решения.

Читая работу Дж. Грейсона и К. О'Делл, постепенно, даже помимо собственного желания, начинаешь проводить паралле­ли между развитием в послевоенный период советской эконо­мики и экономики США и других западных государств. Срав­нение сначала по меньшей мере огорчает. Это и высокий уровень зарплаты американцев, и перенасыщенность американс­кого рынка разнообразными товарами, и свобода передвиже­ния, и многое, многое другое, о чем большинство советских людей начинает получать представление только в последние годы. Если американцы озабочены некоторым уменьшением доходов, которые все-таки остаются одними из самых высо­ких в мире, то граждане СССР, несмотря на огромный потен­циал, вынуждены все еще думать о том, как решить простейшие бытовые проблемы, как насытить потребительский ры­нок, как обеспечить устойчивый экономический рост. Авторы совершенно справедливо замечают, что развитие советской экономики как бы замерло на самой низкой отметке, а рост уровня жизни населения осуществляется настолько медленно, что к середине 80-х годов его можно сравнить с уровнем жиз­ни, который Италия достигла уже в 1948 г. Такое сравнение, конечно, вызывает горечь, однако нарастает уверенность, что конструктивная программа вывода советской экономики из застоя будет выполнена. Это стало неотложной задачей всей системы хозяйствования,

В процессе чтения книга становится ясным, что при всем несходстве причин, породивших феномен застоя в американ­ской и советской народнохозяйственных системах, многие движущие силы застоя в какой-то мере можно считать общи­ми: бюрократизация политической и экономической жизни, самоуспокоенность, желание создать некие преимуществен­ные условия для тех или иных хозяйственных организаций, монополизм и ограничение конкуренции. Конечно, "советский застойный синдром" имеет и свои специфические черты и причины, освобождение от него будет достаточно длитель­ными сложным.

Для того чтобы читатель мог сам достаточно полно разоб­раться в предлагаемой работе и самостоятельно оценить глу­бину и прогрессивность предложений авторов, представляется полезным ознакомиться с теми процессами, которые харак­терны в настоящее время для управленческой теории и прак­тики в ведущих западных странах, осуществляющих борьбу за экономическое лидерство. Кроме того, весьма плодотвор­ным представляется подход, стимулирующий попытки изу­чать управленческие и организационные идеи развитых госу­дарств в связи с решаемыми проблемами перестройки управ­ления в СССР.

Курс на радикальную экономическую реформу, преиму­щественное использование интенсивных факторов промыш­ленного развития, резкое повышение экономической эффек­тивности и прибыльности работы однозначно ориентирует как народнохозяйственную систему в целом, так и отдельные ее звенья на поиск новых форм и методов организации производственно-сбытовой деятельности. Опыт первых лет перест­ройки управления в народном хозяйстве однозначно показал, что сложившаяся в экономике СССР монопольная система руководства хозяйственной жизнью, базирующаяся на пол­ном огосударствлении средств производства, не может обес­печить решения накопившихся проблем. Более того, эта сис­тема постоянно создает угрозу возникновения различного рода кризисных ситуаций, сдерживает хозяйственную инициа­тиву предприятий, создает условия для лавинообразного нарастания различного рода убытков и потерь,

В последние годы в советской экономике создаются новые типы производственно-хозяйственных организаций - кон­церны, ассоциации, консорциумы, предпринимаются шаги по организации арендных и акционерных предприятий. В ре­зультате, как намечается, будут постепенно сформированы условия для того, чтобы предприятия резко повысили эффек­тивность и прибыльность своей работы, начали действовать с ориентацией на реального потребителя.

Однако не существует "патентованных" рецептов того, ка­ким образом в кратчайшие сроки и с минимально возможны­ми издержками обеспечить решение стоящих перед предпри­ятиями проблем, каким образом должны изменяться конкретные формы и методы управления в условиях дейст­вия нового хозяйственного механизма. Для того чтобы найти правильные ответы на многочисленные вопросы, неизбежно возникающие при выработке новой стратегии развития и пе­реориентации систем управления на рыночные условия, необходимо самым пристальным образом присмотреться к тому, что собираются делать и делают передовые компании ведущих стран Запада.

Важнейшим фактором достижения высокого уровня кон­курентоспособности, как отмечается во многих прогнозах, о станется концентрация производства, что повлияет на сокра­щение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений. Основным направлением развитая промышлен­ности, вероятно, будет сочетание сложившихся организацион­ных форм управления и новейших технических средств и технологий. Кроме сверхкрупных фирм, которые будут за­нимать ключевые позиции в экономике XXI в., будут также в достаточно большом числе функционировать более мелкие обеспечивающие и обслуживающие их компании.

Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие произ­водства новых видов продукции и стимулирование становле­ния новых потребностей. С ними связаны тенденции продол­жения роста затрат на исследовательские и опытные разра­ботки, рекламу и маркетинг.

Интерес представляет анализ конкретных шагов и дейст­вий, которые предпринимают производственные и техничес­кие лидеры западных государств для того, чтобы осуществить очередной рывок в "борьбе за лидерство".

Многочисленные прогнозные обследования, проведенные западными специалистами во второй половине 80-х годов, однозначно показывают, что в ближайшее десятилетие более или менее устойчивые позиции на меняющемся и усложняю­щемся рынке смогут занять только те компании, производст­венно-управленческий потенциал которых позволит им согласованно решать целый ряд задач, ранее считавшихся практически взаимоисключающими друг друга.

Это прежде всего относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной раз­работке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременно наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат. Особое место занимает обес­печение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает выпуск как можно большего количества новых пользующих­ся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность - выше.

Одного желания добиться преимуществ в конкурентной борьбе, естественно, недостаточно. Нужно как минимум раз­работать правильную стратегию и тактику борьбы за лидерст­во, определить приоритетные области инвестиций и направле­ния работы, сконцентрировать усилия и ресурсы на развитии наиболее перспективных областей техники, технологии и управления.

Каким же образом крупные промышленные компании развитых стран Запада планируют обеспечить решение этих задач? В какие области будет в предстоящее десятилетие направлена подавляющая доля финансовых и материальных ре­сурсов, имеющихся в распоряжении промышленных компа­ний и банков? В каком направлении будет развиваться систе­ма управления производством?

Ответы на эти вопросы помогут, как представляется, выя­вить некие общие контуры производственной, технологичес­кой и управленческой стратегии передовых западных фирм, реализация которой призвана помочь им закрепиться на уже завоеванных и новых рынках.

На ближайшие 10-15 лет многие крупные компании ведущих стран Запада уже выбрали ту "волшебную палочку", которая, по их мнению, позволит в кратчайшие сроки обеспе­чить условия для резкого повышения уровня конкуренто­способности. Для решения этой задачи предполагается осу­ществить целый комплекс согласованных технических, тех­нологических и организационно-управленческих мероприя­тий. Их реализация и должна определить весь курс действий в обозримом периоде,

Конечным результатом, как считают управленческие стра­теги Запада, должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так на­зываемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совер­шенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повы­шение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.

По существу ставится задача объединить в рамках хозяйст­венных комплексов нового типа гибкость и адаптивность мелкосерийного производства с низкими издержками и высо­кой производительностью труда массового производства, Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

Для того чтобы в наиболее короткие сроки и с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие запад­ные компании собираются сосредоточить усилия на трех глав­ных, направлениях: комплексной автоматизации производст­венных процессов; совершенствовании форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-технологической базы; развитии кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поко­ления, которые еще недавно существовали только в теории.

При совпадении общих, стратегических направлений борь­бы за лидерство существуют и некоторые особенности в под­ходах ведущих японских и американских компаний к тому, как обеспечить свое преимущество в экономическом соперничестве на мировом рынке.

Например, специфика японского подхода состоит в том, что автоматизация и компьютеризация производства не рас­сматриваются как самоцель и безусловная гарантия успеха. Более того, специальные и весьма настойчивые усилия пред­принимаются для того, чтобы при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом отношении изделий резко снизить техническую, технологическую и орга­низационную сложность их изготовления,

Чтобы обойти своих конкурентов, предполагается по-иному расставить приоритеты в ходе создания базовых предпосы­лок для победы в конкурентной борьбе. С этой целью запла­нировано привести в действие по меньшей мере две "секрет­ные" пружины, которые должны обеспечить японским компа­ниям необходимое ускорение.

Особенностью действия первой из них является разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы изготавливать любые, даже самые сложные изделия на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов опера­ций, осуществляемых на универсальном, гибко и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании. Основная идея японского подхода состоит в том, чтобы при общей ориента­ции на повышение уровня автоматизации в максимальной степени упростить и рационализировать работу производст­венных подразделений, благодаря тщательной технологичес­кой и конструкторской подготовке производства добиться минимизации числа незапрограммированных отклонений от запланированного и четко рассчитанного хода производственного процесса.

Второй "секретной" пружиной новой стратегии является создание организационно-управленческих условий для того, чтобы все или подавляющее большинство отклонений обна­руживались и урегулировались непосредственно производ­ственным персоналом на уровне рабочего места, участка, цеха. В результате планируется создать механизм управления, который как бы осуществлял саморегулирование "снизу".

Для того чтобы реализация такого подхода стала возмож­ной на практике, планируется наряду с автоматизацией скон­центрировать усилия и ресурсы на разработке новых техно­логических процессов, позволяющих организовать ускорен­ный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партой на принципах крупносерийного и массового производства.

Несколько иной подход начиная с середины 80-х годов использовали многие крупнейшие американские компании, которые для обеспечения преимуществ в конкурентной борьбе сделали главную ставку на ускоренную широкомасштабную автоматизацию и компьютеризацию всех видов производ­ственных и управленческих операций. Коротко суть этого подхода состоит в том, чтобы добиться рационального функ­ционирования производственных подразделений за счет руко­водства "сверху", через создание адаптивных информационных систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на томили ином этапе производственно-бытового цикла.

Однако уже сегодня становится ясным, что параллельное проведение полной автоматизации и информатизации, т.е. реализация на практике концепции так называемого завода будущего, требует огромных объемов инвестиций, но далеко не всегда дает ожидаемый результат, если осуществляется изолированно, без соответствующей перестройки всего комплекса организационно-управленческих факторов, влияющих на производственно-сбытовую деятельность.

При ориентации на сверхавтоматизацию возникает реальная опасность того, что слишком сильный "крен" в сторону суперсложных информационных систем не обеспечит условий для опережающего совершенствования и упрощения технологии и производственных процессов, внедрения новых методов организации производства, использования резервов, заложен­ных в "человеческом факторе".

В результате может получиться, как это, например, случи­лось в некоторых крупнейших автомобильных компаниях США, что сверхавтоматизация вместо экономии и роста эф­фективности стала одной из причин крупных убытков. Кроме того, сравнительный анализ опыта крупных американских и японских компаний, выпускающих сложную в техническом отношении продукцию, показал, что инвестиции в повышении квалификации и совершенствование организационно-управленческой составляющей дают во много раз более высокий экономический эффект, чем просто инвестиции в автоматизацию основного производства.

Все более очевидным становится то, что главной характер­ной чертой новых систем внутрифирменного управления в 90-е годы должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максималь­ное использование творческой активности персонала. Децент­рализация, сокращение уровней в аппарате управления, про­движение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления,

Процесс модификации организационных структур управле­ния, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями по сути дела уже начался и развивается по ряду конкретных направлений. В качестве ос­новных из них можно назвать следующие.

Во-первых, осуществление децентрализации производст­венных и сбытовых операций. С этой целью в рамках круп­нейших компаний уже созданы или создаются полуавтоном­ные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности, В относительно небольшом органе корпоратив­ного управления концентрируется решение только стратеги­ческих вопросов развития, связанных с крупными инвестици­ями, Каждое отделение полностью финансирует свою деятель­ность, вступает на коммерческой основе в партнерские отно­шения с любыми организациями.

Во-вторых, нововведенческая экспансия, поиск новых рын­ков и диверсификация операций. Это направление реализует­ся через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоя­тельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах "рискового финансирования". Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчай­шие сроки прочных позиций на рынке.

Эти предприятия могут создаваться как самостоятельными, так и по соглашению с другими компаниями как бы на "кооперативных" началах. В указанных ассоциациях могут принимать участие сотни фирм.

В-третьих, дебюрократизация, постоянное повышение твор­ческой и производственной отдачи персонала. Для этого пред­принимаются самые разнообразные меры, включая распреде­ление акций среди персонала и образование предприятий, на­ходящихся в коллективной собственности их работников.

Следует подчеркнуть, что процесс создания таких "народных" предприятий весьма активно развивается в США. Так, по оценкам Национального центра рабочей собственности, в начале 1989 г. в США действовало около 10 тыс. компаний, работники которых полностью или частично владели акциями своих предприятий. Причем в 1500 из них именно трудящимся принадлежат контрольные пакеты акций. О масштабах этого процесса свидетельствует то, что акционерами своих предприятий стали более 10 млн. человек, что составляет примерно 25% занятых в корпоративном секторе экономики США. По оценкам, общие активы этих "народных" предприя­тий составляют более 25 млрд, долл.

Конечно, говорить о том, что предприятия, находящиеся в полной или частичной собственности трудящихся, составляют большинство или играют определяющую роль в хозяйствен­ной жизни США, особых оснований нет. Однако тенденция последних лет такова, что количество таких предприятий еже­годно возрастает на 600 - 700 единиц. Причем в орбиту этого процесса все более активно вовлекаются не только "карлики", но и "гиганты" американской индустрии с числом работающих в десятки тысяч человек. Одни из них действуют весьма успешно и резко повышают эффективность и прибыль­ность своей деятельности, другие - терпят убытки и разоря­ются. Но в целом, пожалуй, можно говорить о том, что в боль­шинстве случаев переход к коллективной собственности поз­воляет задействовать новые резервы повышения прибыльности и поэтому находит все больше и больше сторонников среди американских бизнесменов. Характерной чертой последних лет и, судя по всему, предстоящего периода становится переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управ­ления. Известно, что в условиях специализации рост произ­водительности труда обеспечивается за счет дробления работ, функций, знаний. Более специализированные работы требуют и большего объема усилий по координации, которая осуществляется в основном работниками среднего уровня управления и штабных служб. В результате число уровней управления постоянно возрастает, а каждый работник чувствует все большее отчуждение от своей деятельности. Теперь уже ясно, что путь к чрезмерной специализации является тупиковым.

Курс берется на развитие интеграционных процессов в управленческой деятельности. Если при специализации типич­ным является авторитарный сталь руководства, то для ин­теграции - координационный, демократический. Руководи­тель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, форми­ровать вокруг себя группу единомышленников. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ориентацией на связь с потребителями.

Таким образом, в последние годы в развитых западных странах как на уровне всей экономической системы, так и в отдельных компаниях происходят крупномасштабные структурные, технологические, организационные и управленческие сдвиги, ориентированные на резкое повышение эффективности и прибыльности в условиях постоянного обострения конкурентной борьбы. Разумеется, рано еще подводить оконча­тельные итоги и оценивать конкретные результаты происходящих изменений, однако уже сейчас можно говорить о том, что большинство проводимых изменений ориентировано на дебюрократизацию организационных структур, отказ от использования административных рычагов координации и контроля, предоставление руководству компаний самых широких полномочий в решении производственно-сбытовых проблем.

Постановка авторами монографии ряда коренных вопросов о путях активизации экономического развития США с использованием современных подходов к взаимодействию технического прогресса, производства и потребления позволя­ет по-новому взвесить и оценить отдельные факторы, дейст­вие которых должно быть направлено на ускорение экономической реформы в нашей стране, на преодоление кризисных явлений и негативных тенденций. Решительные действия по радикализации экономической реформы, последовательная работа по ее углублению должны опираться и на накопленный уже опыт, и на принимаемые актуальные законы, и на наме­ченные программы взаимосвязанных новых мер. И в первую очередь исключительную важность приобретает создание полноправного внутреннего рынка, который призван сформи­ровать необходимую экономическую среду для эффективно­го действия всех факторов - научно-технических, производ­ственных, социальных. Объективные закономерности взаимо­влияния экономической среды и всех элементов поступатель­ного развития общества должны найти прямое отражение в принимаемых решениях и в программах действий. В частнос­ти, это напрямую касается мер по демонополизации экономи­ки, по осуществлению реформы систем ценообразования, сна­бжения и сбыта, по изменению практики размещения государ­ственных заказов, по созданию всей рыночной инфраструк­туры.

Интересы неуклонного повышения уровня производитель­ности труда неотделимы от системы экономического стиму­лирования, от инструментов воздействия на экономические процессы. Из этого и нужно исходить при введении новой сис­темы налогообложения прибылей предприятий и доходов на­селения, регулировании платежного оборота и осуществлении финансового контроля, обеспечении связи между конечными результатами и материальным стимулированием, переходе к активной кредитной политике, отвечающей реальной эконо­мической конъюнктуре.

В этой же связи хотелось бы особо подчеркнуть, что мы стоим перед необходимостью по-новому организовать и осуществлять внешнеэкономические связи. Опыт промышленно развитых капиталистических стран учит тому, что в современ­ных условиях бесперспективными являются ограничения в использовании международного разделения труда, искусст­венное сдерживание современных форм внешнеэкономичес­ких связей. Эффективный рост экономики, успешная реализация достижений научно-технического прогресса уже на деле стали невозможными без состязательности и конкуренции на мировом рынке, без производственной кооперации на межстрановом уровне.

Созидательный потенциал, заложенный в наиболее полном и последовательном переходе к экономическим методам управления во всем их объеме и разнообразии, позволит на­дежно, шаг за шагом повышать производительность общест­венного труда, обеспечивать пропорциональное и сбалансиро­ванное развитие экономики.

Б.З. МИЛЬНЕР, доктор экономических наук, профессор

В редакционной статье одного из номеров журнала "Ньюсуик" был задан вопрос: "Могут ли США конкурировать?" Это было в 1972г.

В 1987 г., пятнадцать лет спустя, журнал деловых кругов "Бизнес Уик" задал тот же самый вопрос; "Может ли Амери­ка конкурировать?"

В самом деле, могут ли США конкурировать? Конечно, мо­гут. В действительности вопрос стоит так - примут ли США вызов? Будут ли американские фирмы в достаточной мере чувствовать опасность со стороны своих конкурентов, смогут ли они перестраивать свою деятельность, чтобы оставаться конкурентоспособными в будущем, обладают ли они прежней "волчьей хваткой", необходимой для радикальных изменений в своей деятельности? Ответа на этот вопрос пока нет.

В 1982 г. Том Питерс и Роберт Уотермен описали в нашу­мевшей книге "В поисках эффективного управления" базо­вые характеристики фирм, решивших стать лидерами в облас­ти управления, а также направления перестройки, по кото­рым необходимо двигаться американским компаниям для то­го, чтобы остаться конкурентоспособными. Пять лет спустя, в 1987 г., в журнале "Форчун" Том Питерс с огорчением пи­сал, что предпринятые в тот момент усилия не привели к осо­знанию важности и глубины проблем. Поэтому в США нет компаний, которые можно признать совершенными.

Несмотря на выражаемое в течение длительного времени беспокойство и по меньшей мере пятилетние усилия, направ­ленные на активную переориентацию управления с целью добиться желаемого "совершенства" изменения, можно ут­верждать, что США все еще не осуществили необходимых перемен для того, чтобы достойно ответить на вызов своих конкурентов. Между тем сегодня земля буквально "уходит из-под ног".

Сейчас вопрос стоит уже в несколько другой плоскости: "Смогут ли США вовремя осуществить преобразования, не­обходимые для поддержания своей конкурентоспособности?"

Эта книга и посвящена рассмотрению этих преобразований. В ней исследуются необходимость изменений, сопротивление изменениям, нужная скорость изменений, незавидная судьба стран, которые не приспособились вовремя к новым услови­ям. Кроме того, приводятся примеры успехов и неудач при реорганизации американских фирм, а также рекомендации по формированию Программы реорганизации для деловых кругов и правительства.

Почему мы проявляем такое беспокойство? Да потому, что Соединенные Штаты Америки сейчас, на рубеже XX в. находятся примерно в том же положении, в котором Англия на­ходилась в конце XIX в.: хотя США и являются наиболее мо­щной в экономическом отношении державой мира, но в то же время они испытывают серьезную конкуренцию со сторо­ны других государств, Великобритания не проявила в свое время озабоченности по этому поводу, и это стало началом ее перемещения в гонке за экономическое лидерство на второ­степенные позиции уже в последнем десятилетии прошлого столетия.

Если и США не приспособятся к новым условиям, то ре­дакционная статья, написанная в начале XXI в., будет иметь следующее название: "Америка: вторая Британия". Журнал "Ю. Эс. Ньюс энд Уорлд Рипот" уже озаглавил одну из своих Прогнозных статей так - "Останется ли США державой №1?".

Эта книга - наше "двухминутное предупреждение". Она написана в надежде разбудить американцев, подтолкнуть их к действиям до конца этого столетия. Потому что если не начать действовать сейчас, то завтра будет уже слишком по­здно.

Один из авторов этой книги Дж. Грейсон, занимавший в 1971 - 1973 гг. должность Председателя комиссии по ценам, утверждает:

- темпы роста производительности труда США падают, но большинство американцев не осознают опасность этого про­цесса;

- зарубежные конкуренты опередили США в области произ­водительности труда и качества, а большинство американцев не осознают этого и не проявляют озабоченности;

- меры государственного контроля, субсидии и протекцио­низм не помогают решению накопившихся проблем, прави­тельство явно переоценивает их эффективность и не учитыва­ет прошлых ошибок.

В 1977 г. Дж. Грейсон для того, чтобы сконцентрировать внимание на проблемах производительности, основал Амери­канский центр производительности (г. Хьюстон) - некоммерческую, образовательную, исследовательскую и консультативную организацию, К. О'Делл начала работать в этом Цен­тре в 1978 г., когда поняла, что разрозненные усилия управля­ющих, работников компаний и профсоюзов не соответствуют сложности проблем.

Это события девятилетней давности. Сегодня, уже вместе, мы осознали три принципиальных момента.

Несмотря на то что многие американцы обеспокоены про­блемой повышения производительности и некоторые фирмы даже пытаются улучшить положение в этой области, темпы роста производительности труда в США практически застыли на нулевой отметке.

Зарубежные конкуренты догнали США в области произво­дительности труда, и если эта тенденция сохранится, то Соеди­ненные Штаты Америки утеряют позиции мирового лидера в этой области в XXI в.

Меры государственного контроля, субсидии и протекционизм не помогут решению этой проблемы, Более того, потен­циальная опасность даже возрастает именно потому, что мно­гие, по-видимому, отчаявшись, возлагают надежду именно на эти ограничительные меры со стороны правительства.

Развернутый анализ соответствующих проблем, приведенный в данной книге, скажет сам за себя, но нам все же хоте­лось бы с самого начала выделить пять ключевых моментов.

Первый. Работа ориентирована прежде всего на управляю­щих и руководителей профсоюзов. Это не техническое пособие по производительности, в котором разбираются все причины отставания США. Это также не работа по экономической поли­тике, хотя, конечно, все эти проблемы рассматриваются (в ч. I, II и III). Основное внимание здесь сконцентрировано на том, что же может и должен частный сектор экономики сделать для того, чтобы возродить конкурентоспособность американской промышленности, а также на анализе тех нега­тивных последствий, которые будут иметь место, если США не предпримут необходимых действий.

Это также и не книга по истории, хотя мы часто (особенно в ч. III) обращаемся к историческому опыту, чтобы рассмот­реть конкретные примеры и извлечь из них полезные "уроки". Эти исторические параллели не только впечатляют, но и тре­вожат, Нам кажется, что вдумчивый читатель, так же как и мы, озабочен вопросом: "Может ли с нами случиться то же, что и с Великобританией?"

В ч. V мы рассматриваем ту роль, явную и скрытую, ко­торую играет в процессе возрождения американской конку­рентоспособности правительство США.

И наконец, в ч. VI мы даем оценки конкурентам, представляющим наибольшую угрозу для США. Учитывая, что США все еще сталкиваются с серьезной конкуренцией со стороны западно-европейских государств, мы все же концентрируем наше внимание на странах Азии, так как считаем, что именно в этом регионе сосредоточены главные соперники американ­ских компаний. Среди стран Азии серьезное внимание уделя­ем Японии, сильным и слабым сторонам ее экономики, а также рассмотрению опасных мифов, чтобы предостеречь США от ошибочных действий.

Во-вторых, эта книга не ориентирована на идеологическую защиту американской рыночной системы. Мы уверены, что для США наилучшим направлением развития для повышения производительности, конкурентоспособности и уровня жизни является преимущественная ориентация на частный сектор экономики. Правительству, конечно, тоже отводится опреде­ленная роль, особенно в образовании, но эта роль ограниче­на. Это - прагматический подход, он далек от чистой идео­логии. Мы специально подчеркиваем в предпоследней главе мысль, что страны Азии создали эффективный механизм взаимодействия между правительством и бизнесом в плане обеспечения высоких темпов экономического развития.

В-третьих, наша "любовь" к США имеет критический харак­тер. Д. Гарднер выделяет две группы "поклонников", которые не приносят пользы своим согражданам и организациям. К первой относятся так называемые нелюбящие поклонники, которые критикуют, запугивают и очерняют все подряд. Вторую группу образуют так называемые восторженные обожатели, которые сознательно не замечают просчетов, оправдывают и отрицают любые недостатки и отказываются воспринимать или признавать какую-либо негативную ин­формацию. Они блокируют все изменения как бы из опасения причинить неприятность предмету своей "страсти".

Мы представляем так называемых критически настроен­ных поклонников. Мы указываем на просчеты, ошибки и слабые места в американской системе управления, действиях профсоюзов, правительственных организациях. Мы любим нашу страну и народ. Поэтому критикуем в надежде разбу­дить людей и организации, помочь им осознать необходимость изменений. В 1901 г. английский исследователь Ф. Маккинзи написал книгу, в которой предупреждал британцев об опасности утери экономического лидерства, он столкнулся с теми же проблемами, что и мы сегодня. Он, в частности, писал: "Я не колебался относительно того, чтобы сказать неприят­ную правду, заявить о ней откровенно, хотя и осознавал, что, делая это, я рискую поставить себя под град обвинений сог­раждан в недостатке патриотизма и разглашении информации, о которой не следует говорить во всеуслышание". Мы также являемся "критическими поклонниками" Америки.

В-четвертых, мы не слепые японофилы. Мы видим, что японцы действуют успешно, и даже очень успешно. Они не будут защищаться высоким курсом иены или экономически­ми санкциями и не прекратят конкурентной борьбы. Но мы критически рассматриваем и их недостатки и проблемы, так же как и мифы о японцах. Наиболее опасным является миф о том, что японцы, так же как и другие нации, "выдыхаются" и не смогут обогнать США потому, что они могут только ко­пировать нововведения, а не создавать их. Великобритания убедилась в ошибочности такого подхода.

Мы также хотим подчеркнуть, что конкуренция - это не соперничество между "нами" и "ими", победить может любой - и "плохой", и "хороший". Нации, конкурирующие в экономи­ческой сфере, не врага. Они просто потребители, поставщики, союзники в военной области и совместные разработчики тех­нологии. Экономическое развитое - это беспроигрышная игра.

Главная опасность состоит в том, что американцы, опасаясь сильных конкурентов, преобразуют меры, предоставляющие определенные преимущества внутренним производителям, в неразумные, жесткие ограничения, которые могут стать при­чиной глобальных торговых войн или других более опасных конфликтов. В надежде предотвратить эти конфликты и напи­сана эта книга.

В-пятых, мы оптимисты. Несмотря на то, что мы разделяем опасения тех, кто обеспокоен снижением конкурентных пози­ций американской экономики. Мы считаем, что существует достаточно предпосылок для оптимистических заключений. На каждый конкретный пример замедления темпов индустри­ального развитая в США мы предлагаем контрпримеры, сви­детельствующие о возможностях возрождения. Так, конк­ретные примеры об ухудшении позиций крупных металлур­гических компаний соседствуют с анализом опыта и достиже­ний таких гибких компаний, как "Нукор", "Чэппэрэл " и "Уорсингтон". Американцы имеют определенные преимуще­ства - у них есть электронные сети передачи данных. С помо­щью этих систем можно немедленно передавать новейшую технологическую и прочую информацию (например, об ис­пользовании трудовых ресурсов) из одного временного пояса в другой. По всей стране, в различных отраслях промышлен­ности фирмы борются за то, чтобы приспособиться к новым условиям конкурентной борьбы. "Перестроиться или уме­реть" - вот боевой клич сегодня. Наш подход к перестройке американской промышленности предусматривает проведение более сложных мероприятий, чем финансовые маневры, пред­лагаемые для исправления существующего положения в эко­номической печати.

В течение многих лет мы совместно работали над пробле­мами повышения производительности и конкурентоспособности с руководителями компаний, профсоюзными лидерами, представителями научных кругов и правительства. Все, что вы найдете на страницах этой книги, отражает нашу озабоченность и надежду.

Мы хотим выразить благодарность всем организациям и людям, которые помогали нам в процессе подготовки этой работы.

Дж. ГРЕЙСОН, К. О' ДЕЛЛ

Хьюстон, Техас

В 1896 г. в Англии была опубликована книга под названи­ем "Сделано в Германии". Ее автор - журналист Э. Уильямс попытался в ней довести до общественного мнения тревож­ные факты, характеризующие положение английской эконо­мики, Он, в частности, писал: "Слава Англии как промышлен­ной державы развеивается, а нация этого не замечает. Раздаются только неясные крики, направленные против иностран­ной конкуренции, однако они оставляют поверхностное и неопределенное впечатление... Нация же в целом в настоящее время едва жива для отражения надвигающейся опасности, как будто бы это зло уже свершилось".

В этой книге Э.Уильямс приводил примеры, доказывающие усиливающуюся конкуренцию со стороны зарубежных стран, и особенно Германии. Он убеждал британских управляющих и профсоюзных лидеров проснуться, стать более конкуренто­способными и "закрепить свои конюшни, пока еще в них хоть что-то находится".

Англия не услышала.

В 1901 г, - шесть лет спустя - в книге другого английско­го автора Ф. Маккинзи "Американские оккупанты" снова прозвучал сигнал тревоги. В ней говорилось об угрозе со стороны США, об опасности ослабления британской конку­рентоспособности и подчеркивалась необходимость действий со стороны руководителей бизнеса до того, как станет слишком поздно.

"Будущее все еще открыто для Англии, если Англия захо­чет его иметь. Это пишется в надежде заставить ее следовать элементарному "здравому смыслу", ощутить потребность в немедленных действиях".

Англия опять ничего не предприняла.

В результате с позиций лидера в мировой экономике, кото­рые Великобритания занимала в ХIX в., она скатилась туда, где находится сегодня, - на 11-е место по такому показателю, как размер ВНП на душу населения, т.е. в конец списка группы индустриально развитых стран - с уровнем жизни, равным примерно уровню ГДР.

Предостережение

В настоящее время, т.е. почти сто лет спустя, по примеру Э.Уильямса и Ф. Маккинзи и мы стараемся внушить беспокойство американцам. "Слава США как индустриального лидера улетучивается, и эта книга написана в надежде внушить потребность в немедленных действиях для ее "восстановления".

Наши предостережения, конечно, не новы. Уже были газетные и журнальные статьи о снижении американской конкурентоспособности, речи, статьи, обзоры. Была даже создана специальная Комиссия по конкурентоспособности при Президенте США. К сожалению, реакция на эти предупреждения вое еще неадекватна. "Американцы проснулись", как сказал один японец, "но они еще не встали с кровати".

В исследовании мы покажем следующее:

1) конкурентоспособность американской экономики серь­езно подорвана;

2) конкурентное давление на международном рынке гораздо сильнее, чем многие представляют;

3) меры, предпринимаемые в США для улучшения своих позиций, все еще недостаточно эффективны;

4) США не только могут потерять свои позиции индустри­ального лидера, но и теряют их уже сегодня.

Мы не говорим, что США уже проиграли или проиграют экономическое соревнование. Но необходимо подчеркнуть, - хотим мы этого или нет, - что США начинают терять свои прежние позиции. Если тенденции, наблюдаемые в течение пос­ледних двадцати лет, сохранятся, уровень жизни в США уху­дшится по сравнению с другими ведущими странами и постепенно это будет означать потерю положения экономического лидера Запада.

Единственным, наиболее важным фактором развития аме­риканской экономики в будущем будет производительность. Именно производительность труда в большей степени, чем какой-либо другой фактор, определяет уровень жизни всей нации и является в долгосрочной перспективе наилучшим по­казателем экономической эффективности хозяйственного комплекса. История показывает, что лидер в области производительности в конце концов становится экономическим, военным и политическим лидером в мире.

США занимали положение мирового лидера в области про­изводительности труда в течение почти столетия. Но в послед­ние годы темпы роста производительности замедлялись как по сравнению с началом этого периода, так и по сравнению с основными зарубежными конкурентами. Ряд других стран вырвались здесь вперед. В последние тринадцать лет, с 1973 по 1986 г., Япония развивалась почти в 6 раз быстрее, Фран­ция и ФРГ - в 4 раза и даже Англия в 3 раза быстрее, чем США Если эта тенденция сохранится, то пять стран, таких, как Канада, ФРГ, Франция, Норвегия и Бельгия, обгонят США по уровню производительности труда уже к концу ны­нешнего столетия, а Япония - через 15 лет, т.е. к 2003 г. [Существует много подходов к измерению производительности труда. Международные сопоставления уровня производительности особенно затруднены из-за различий в методах сбора и оценки статис­тических данных, а также из-за постоянного изменения курсов валют. Различные методы оценок этого показателя, а также их ограничения будут проанализированы в гл. 3.]

Среди всех конкурентов наиболее опасным является, ко­нечно, Япония. Япония в настоящее время - вторая экономи­ческая держава Запада и самый крупный кредитор. Семь из десяти крупнейших в мире банков - японские, кроме того, именно японские фирмы производят 50% мирового произ­водства судов, 2/5 телевизоров и более 1/3 полупроводников. Для многих стран именно японская, а не американская система управления производством стала эталоном. Японских ра­бочих отличает высокий уровень образования, технологичес­кий опыт и стабильность. Япония создает уникальную, бази­рующуюся на самых передовых технологиях инфраструктуру, является лидером в области качества продукции, а по темпам роста производительности труда она обогнала в послевоенный период все другие страны.

Было бы ошибкой считать, что "японский феномен" роста производительности труда исчерпал себя из-за высокого кур­са иены, усиления протекционизма и растущего конкурентно­го давления со стороны новых индустриальных государств. Япония, как представляется, сможет решить и эти, и другие проблемы, о чем будет подробнее сказано в ч. VI. Эта страна имеет мощные резервы для успешного развития, и, кроме то­го, она уже продемонстрировала выдающиеся возможности справляться с неблагоприятными обстоятельствами. Соеди­ненные Штаты в прошлом явно недооценили японцев, поэтому было бы ошибкой делать это снова. В случае если имею­щие сейчас место тенденции сохранятся, Япония уже в первом десятилетии XXI в. станет мировым лидером в области произ­водительности, а США займут соответственно второе, третье или даже более далекое место по этому важному показателю. В то же время объем валового национального продукта (ВНП), производимого в США, будет, видимо, еще в течение длительного времени самым большим в сравнении с другими странами. Кроме того, США все еще обладают огромными ма­териальными богатствами и людским потенциалом.

Вследствие этого, а также из-за своего размера, военной мощи и исторических причин США будут по-прежнему в тече­ние многих десятилетий оказывать существенное влияние на развитие мирового сообщества. Но по уровню производитель­ности, финансовой помощи, общей динамики развития, размеру ВНП на душу населения замедление темпов роста произ­водительности труда неизбежно отзовется погребальным звоном по потере мирового лидерства так же, как это когда-то было с Англией. Кроме того, экономическое лидерство США и их влияние на международное сообщество постепенно ослабеет, а Япония соответственно займет место экономичес­кого лидера XXI в.

XXI в. наступит через 10 лет.

Последствия

Некоторые последствия падения производительности труда американцы уже ощутили. Реальная величина почасовой оплаты труда в конце 1986 г. находилась на уровне 1969 г., а средние реальные доходы семьи были в конце 1986 г. на 8% ни­же, чем в 1973 г. Семьи, которые раньше могли рассчитывать на удвоение своих доходов в течение активной трудовой жиз­ни, сегодня уже и не мечтают об этом. Так, молодой человек, покидавший семью в 50 - 60-е годы, мог рассчитывать на то, что к 30 годам он будет зарабатывать на 33% больше своего отца, когда тот начинал свою самостоятельную жизнь. Сейчас это уже невозможно.

Перспектива иметь постоянную работу, стабильно продви­гаться по службе и получать вое более высокую зарплату - иными словами, повышать свой уровень жизни - является важнейшим элементом так называемой "американской меч­ты". Эта перспектива постепенно затуманивается, заставляя американцев бороться с неблагоприятными изменениями в уровне жизни, за будущее своих детей.

Пытаясь сохранить прежний уровень жизни, все больше членов американских семей включаются в трудовую деятель­ность, кроме того, американцы все глубже и глубже увязают в долгах. В результате США всего за четыре года превратились Из самого крупного в мире должника в крупнейшего должни­ка в истории человечества. Американцы сегодня одалживают, а не зарабатывают свой высокий уровень жизни. Они по сути дела живут не по средствам, а это, естественно, не может про­должаться долго. Вывод прост. Страна должна или развивать­ся быстрее, или жить более экономно.

Все это произошло не из-за иностранных конкурентов или "нечестных" протекционистских барьеров на пути американ­ских товаров, а в результате замедления темпов роста произ­водительности труда.

В то же время, несмотря на то, что иностранные конкурен­ты внесли, конечно, свою лепту в ухудшение экономической ситуации США, упорные стабильные конкуренты, сопостави­мые по своей экономической мощи с США, пока на мировом рынке редкость. Однако сегодня США сталкиваются не столь­ко с более ожесточенной конкуренцией, сколько характер конкуренции стал совершенно другим.

Сегодняшние конкуренты высокоразвиты в технологичес­ком отношении, хорошо образованы, хотят интенсивно и много работать и готовы получать за это более низкую опла­ту. Они уже успешно переняли большую часть американских научных знаний и даже усовершенствовали многие американ­ские технологические новинки. Они действуют в тесном вза­имодействии со своими правительствами и в полной мере осознают необходимость и важность повышения производи­тельности и ускорения темпов развития. Этих конкурентов невозможно остановить протекционистскими барьерами или девальвацией валюты, нельзя этого сделать и обычными для бизнеса методами на уровне отдельных фирм.

Тревожные сигналы

Все это произошло не за одну ночь. Широко распространенное мнение о том, что темпы роста производительности трупа и экономического роста резко снизились в конце 70-х - нача­ле 80-х годов, не отражает реального положения вещей. Спад продолжается уже почти два десятилетия. Проанализируем данные, приведенные в примере "А".

Рост производительности труда в США практически прек­ратился. Повышение уровня жизни практически остановилось. Доля США в мировом экспорте различных товаров уменьшалась, захватывая то одну отрасль экономики, то другую. Импортные промышленные товары, зачастую более высокого качества, чем отечественные, буквально наводнили американский рынок. Внутренний долг стремительно возрос, достигнув беспрецедентной и опасной величины. Личные накопления населения все время тают.

Широко рекламируемое превосходство США в области современной технологии ослабевает. Система образования выродилась.

Не все эти тревожные сигналы являются прямым следствием снижения конкурентоспособности американской экономики. Лишь некоторые из них напрямую связаны со снижением производительности труда, они имели бы место и вне зависимости от активности США в международной торговле. Другие отражают вполне предсказуемые процессы, с которыми столкнулись многие страны в послевоенный период.

Все вышеперечисленные признаки отражают процесс замедления темпов развития страны в целом, смущает привычное чувство того, что США являются "страной №1". Считаться "державой №1" для американцев - не просто вопрос прести­жа. Сохранить эти позиции важно потому, что, если промышленный лидер скатывается на второе, третье или более дале­кое место, это неизбежно сказывается на социальных целях, национальной безопасности, уровне образования, приводит к росту инфляции, протекционизма и национальной замкнутости.

В этом смысле эти данные вселяют тревогу. Последствия для американцев могут быть ошеломляющие. Только война может иметь сопоставимое воздействие на жизнь сегодняшних американцев и их детей. Используя слова Томаса Вольфа, "Америка пришла к концу чего-то и к началу чего-то друго­го". Базовые составные части экономического лидерства США и "американской мечты" улетучиваются.

Тревожные сигналы (пример "А")

Производительность труда в США упала практически до нулевой отметки, В 1973 - 1986 гг. она составляла всего 0, 4% в показателе ВВП на одного работника и 0, 8% - в пока­зателе ВВП на отработанный час.

Производительность труда в сфере услуг (сейчас на ее до­лю приходится 68% произведенного валового внутреннего продукта ВВП) замерла практически на нулевой отметке с начала 80-х годов.

Темпы роста производительности труда за последние 13 лет далеко отстали от результатов других стран. Так, Япония развивалась в этот период в 6 раз быстрее и даже Англия - в 3 раза.

Если тенденции, наблюдаемые в течение последних 13 лет, сохранятся, в начале следующего столетия США будут занимать 6-е место среди развитых капиталистических стран по уровню производительности труда, а Япония обгонит США по этому показателю в 2003 г.

Семьи, которые ранее могли бы увеличить в два раза объем своих доходов за период активной трудовой жизни, уже не могут сегодня на это рассчитывать. Средний реальный доход семьи в 1986 г. был на 8% меньше, чем в 1973 г.

Почасовая ставка оплаты труда в конце 1986 г. была на уровне 1969 г. Реальные еженедельные доходы были ниже, чем в 1962г.

В 1973 г. тридцатилетний американец зарабатывал в долла­рах 1986 г. 25 545 долл., а сегодня зарабатывает всего 18 236 долл., т.е. на 25% меньше.

Американцы в расчете на семью расходуют в год примерно на 10 тыс. долл. больше, чем зарабатывают.

Доходы на душу населения в Японии, если исходить из текущего oбменного курса, сегодня выше, чем в США. В конце 1986 г. размер ВНП на душу населения в Японии составлял 18 тыс. долл., а в США - 17, 7 тыс, долл.

США являются самым крупным должником в мире. Если в 1982 г. у США было активное сальдо кредитам в 141 млрд. долл., то в 1986 г. их задолженность по кредитам составила 264 млрд. долл. Общая сумма взятых за пять лет кредитов составила 405 млрд. долл.

Общий долг американских граждан - правительства, деловых кругов, частных лиц - составляет более 7 триллионов долл., т.е. примерно 35 тыс. долл. на каждого жителя США, включая детей.

Иностранный долг достигнет, по имеющимся оценкам, 700 - 900 млрд. долл. в 1995 г. Американцы в результате будут выплачивать 1 % ВНП только на обслуживание внешне­го долга.

Показатель личных накоплений граждан США - самый низкий среди развитых стран - 3, 9% от ВНП в 1986 г. В Япо­нии этот показатель составляет 17%, а в ФРГ - 12%.

Среди передовых в техническом отношении стран Япония лидирует в области объемов инвестиций. В 1985 г. совокуп­ные капитальные инвестиции Японии составили 28 % от ВНП, а в США - только 17%.

Двадцать лет назад реальный доход по отношению к сумме активов в промышленности составлял 12%, в настоящее время - около 7%.

Cемь крупнейших банков мира (по объему активов) - японские. Банк "Ситикорп" занимает 9-е место, а "Банк оф Америка" - 25-е.

США расходуют на исследования и разработки больше, чем любая другая страна. Однако они расходуют на гражданские исследования только 1, 9% от ВНП, в то время как ФРГ тра­тит в этой области 2, 6%, а Япония - 2, 8%.

Начиная с 1965 г. семь из десяти наукоемких отраслей промышленности США утратили свою долю на мировом рын­ке. В 1985 г. США имели с Японией больший дефицит в тор­говле электронной продукцией, чем автомобилями.

В Японии подготавливается ежегодно почти столько же инженеров, как в США. В 1985 г. в США было подготовлено 78 тыс. инженеров, в Японии - 71 тыс. Это в 2 раза больше на душу населения, чем в США.

В 1960 г. около 20% американских патентов было выдано зарубежным изобретателям. В 1986 г. этот показатель вырос до 50%. Компания „Хитати" в 1986 г. получила больше аме­риканских патентов, чем любая другая компания, включая "Дженерал Электрик" и "Ай Би Эм".

В 1986 г, дефицит в торговле потребительскими товарами достиг для США рекордной отметки и составил 156, 2 млрд. долл. Это самый высокий торговый дефицит за всю историю человечества.

США сегодня импортируют 66% телевизоров и радиоприем­ников, 63% обуви, 47% инструментов, 28% автомобилей, 25% компьютеров. По оценкам министерства торговли США, в 1990 г. доля продаж импортных автомашин составит 37%.

Начиная с 1984 г. наблюдается отрицательный баланс в торговле новейшей электроникой. В 1986 г. он составил 13, 1 млрд. долл., т.е. вырос почти на 50% по сравнению с 1985 г.

Протекционистские барьеры, созданные правительством, обходятся потребителям в 66 млрд. долл. ежегодно.

Общий показатель тестирования студентов сегодня ниже, чем 33 года назад, когда запуск советского спутника потряс Америку.

На международных соревнованиях по математике и точным наукам японские студенты постоянно находятся впереди, а американские занимают последние места.

Из 24 тыс. колледжей и университетов в 7 тыс. не препо­дают физику, в 4 тыс. - химию, а в 2 тыс. - биологию. Толь­ко каждый третий студент посещает курс одной из естественно-научных дисциплин,

Почти 2/3 семнадцатилетних учащихся не смогли даже приблизительно указать даты войны за независимость, 50% - не узнали на фотографии Уинстона Черчилля и Иосифа Сталина. Показатель ухудшения качества работы высшей школы составил 25 %, а в Японии - 10%.

Исследования показали, что 13% американцев плохо вла­деют английским, а от 1/4 до 1/3 взрослых американцев функционально неграмотны.

Так ли невероятно?

Неужели Америка теряет мировое лидерство?

Большинство американцев реагируют на эту угрозу сегод­ня точно так же, как англичане во второй половине ХIX столе­тия, когда после почти ста лет периода беспрецедентного эко­номического могущества британцы были обеспокоены преду­преждениями таких людей, как Ф. Маккинзи и Э. Уильямc. Последний, в частности, писал: "Сейчас если сказать зрелому, сильному мужчине о том, что он должен опасаться подростка, то это вызовет у него усмешку. Он продолжает петь гимн "Правь, Британия" и руководствоваться этим принципом в коммерческой деятельности".

США - практически единственная страна, которая домини­ровала в экономической, военной и политической области по­сле окончания второй мировой войны. Эта страна была образ­цом для всего мира по динамизму развития, методам управле­ния и экономической мощи. Большинство сегодняшних амери­канцев никогда не жили в мировом сообществе, где был бы другой лидер. Из-за того, что ухудшение позиций американс­ких компаний было медленным, а появившиеся в связи с этим проблемы не привели еще к ярко выраженному кризису, аме­риканцам трудно свыкнуться с мыслью о том, что им брошен серьезный вызов. Если даже некоторые могут теоретически допустить возможность утраты лидирующих позиций, им до сих пор трудно представить возможность скатывания на вто­рое или третье место в мире по экономической мощи. Исто­рия свидетельствует о том, что другие страны, такие же могущественные в свое время, как США, утратили свои лидирую­щие позиции и проиграли в конкурентной борьбе. Вопрос уже не стоит о том, смогут ли США восстановить свое незыблемое экономическое лидерство на уровне 50 - 60-х годов. Ясно, что это невозможно. Эта эра закончилась. И непохоже, чтобы она повторилась в ближайшие десятилетия.

Главная проблема состоит в том, смогут ли США реанимировать замедленный рост производительности труда, обеспечить дальнейший рост уровня жизни, достойно встретить глобальное обострение конкуренции и сохранить тем самым статус мирового экономического лидера. По нашему мнению, сможет. Но если США, так же как Англия в конце прошлого века, опоздают с принятием необходимых мер, промышлен­ная слава Америки улетучится.

Вызов и ответ на него

В истории человечества не раз случалось так, что различные страны-соперники бросали вызов государству-лидеру. Исто­рик А.Тойнби, например, характеризует экономическое аполитическое соперничество государств как серию "вызовов и ответов".

Молодые государства развиваются и процветают только тогда, когда им удается найти достойный ответ на вызов, который бросает им потенциальный соперник. В этой связи характерен пример США в период соперничества с Англией и другими странами за экономическое господство.

Времена меняются, меняется и характер соперничества, но лидер обычно действует одинаково. Он пытается решить новые проблемы старыми методами и, естественно, терпит неудачу, уровень же его развития замедляется.

Возникает вопрос, почему нации, переживавшие спад в прошлом, не предпринимали шагов для исправления поло­жения? Знали они о приближавшейся опасности вовремя? Пытались ли они предотвратить свое падение? И самый важ­ный вопрос - начинается ли для экономики США период заката? Для того чтобы заглянуть в глубину этих проблем и попытаться использовать исторические "уроки" для ответа на вопросы, которые стоят сегодня перед США в области произ­водительности, мы обратились к историческому опыту других стран. Анализ этого опыта позволил выделить десять таких уроков. Мы, конечно, осознаем, что мир сильно изменился, а история не повторяется, но мы также уверены в том, что можно найти достаточно много параллелей в развитии миро­вой экономики в прошлом и сегодня.

Один из таких выводов, который подсказывает нам исто­рия, заключается в том, что страны-лидеры утрачивают свои позиции главным образом из-за воздействия внутренних, а не внешних причин. Страны-лидеры обычно ищут причины ухудшения своих позиций в изменении внешних условий и избегают проводить необходимые изменения внутри хозяй­ства.

Это вполне естественно, ведь обвинить "внешние силы" го­раздо легче, чем изменять собственные привычки, организа­ционные структуры, отношения и традиции. Анализ внутрен­них причин неудач обычно требует признания собственных ошибок и просчетов, а также осознания того факта, что кто-то может быть таким же способным, выступать с более прогрес­сивными идеями и что, наконец, у кого-то можно и нужно учиться.

История свидетельствует о том, что страны-лидеры обычно избегали осуществлять (или откладывали) внутренние изме­нения и продолжали из-за этого терять свои позиции. Англия в этом плане не была исключением. Э. Уильямс, например, подчеркивал, что в этой стране "наблюдалась отчетливая тенденция искать внешние причины трудностей вместо того, чтобы выявить собственные недостатки".

Мы отчетливо видим проявление тех же самых симптомов и в США как в частном секторе, так и в правительстве.

Коносуке Мацусита, основатель и главный консультант корпорации "Мацусита Электрик", отмечал еще в 1979 г.: "Мы побеждаем, а Запад проигрывает, и немногое можно сде­лать для изменения такой тенденции, потому что главные причины поражения заложены в нас самих".

Прав ли он? Смогут ли США измениться?

Реакция фирм

Некоторые американские фирмы предпринимают актив­ные действия, чтобы не проиграть в конкурентной борьбе, приобретающей новые особенности. Эти фирмы постоянно совершенствуют стратегию и тактику деятельности, автоматизируют производство, упрощают структуры управления, реализуют программы по активному вовлечению работни­ков в управление, увязывают размер оплаты с эффективно­стью труда, улучшают качество выпускаемой продукции. Некоторые компании действовали подобным образом постоянно, другие быстро приспосабливались к новым услови­ям конкурентной борьбы на мировом рынке.

Это хорошие новости.

Но есть и плохие новости. Они состоят в том, что лишь сравнительно небольшое число американских компаний проводят необходимые изменения своей деятельности. Бо­льшинство компаний практически не предпринимают ничего или делают очень мало. Их активность направлена в основ­ном на краткосрочное сокращение издержек, увольнение, малоэффективную автоматизацию и ликвидацию заведомо неэффективных направлений деятельности. Эти действия, конечно, дадут в ближайшей перспективе некоторые улуч­шения, но окажут незначительное влияние на рост произво­дительности труда. Все эти усилия создают лишь видимость важных изменений, предпринимаемых с целью приспосо­биться к новым, более сложным условиям, на деле же не изменяют подхода компаний к осуществлению деловых опе­раций.

Качество товаров и услуг американских компаний все еще значительно ниже по сравнению с тем, что предлагают их главные конкуренты. Например, в одном из исследова­ний процесса и результатов внедрения гибких производст­венных систем в США и Японии усилия США характеризова­лись как "скучная посредственность". Компании избавились от многих посредственных руководителей, но те, кто остал­ся, до сих пор не могут действовать как единая команда. Следует, правда, отметить, что в последнее время высшее руководство компаний стало намного больше внимания уделять проблеме человеческих ресурсов, однако по сравне­нию с усилиями, затрачиваемыми на разработку финансо­вой, правовой и рыночной стратегии, стратегии развития человеческого потенциала, более глубокому вовлечению ра­ботников в управление, созданию человеко-машинных сис­тем, совершенствованию системы стимулирования по-преж­нему уделяется незаслуженно мало внимания.

В то время, как одни профсоюзные лидеры напряженно работают над тем, чтобы найти возможности сотрудничества с руководителями компаний и в то же время быть переизбранными на новый срок, другие, и таких довольно мно­го, пытаются вернуться к привычным для них методам сило­вой борьбы и тактике конфронтации. Мы не видим пока, чтобы большинство американских фирм (и профсоюзов) осуществляли необходимые изменения в своей деятельности для того, чтобы противостоять глубинной тенденции замедления темпов промышленного развития.

Реакция правительства

На правительственном уровне проблема состоит не в том, что реакции на обострение конкурентной борьбы нет, а в том, что она слишком активна и в то же время идет в лож­ном направлении.

Политические деятели неожиданно открыли для себя важность проблемы "конкуренции". Они сегодня чувствуют необходимость осуществить конкретные действия для решения этой проблемы, но, как и раньше, внимание политиков направлено главным образом на внешние факторы, а проблема внутриэкономических изменений фактически выпускается из виду. Это ведет к тому, что конкуренция со стороны зарубежных стран объявляется "нечестной", протек­ционистские меры объявляются торговой политикой. Политические деятели превращают слово "конкурентоспособ­ность" в своеобразный символ, используют его, чтобы оп­равдать свои действия и получить все и даже более того, В то же время они избегают конкретных действий, таких, как сокращение бюджетного дефицита, сознательно игно­рируют проведение давно назревших изменений, например в системе образования.

Конечно, нечестная торговая деятельность и искусствен­ное завышение курсов валют требуют соответствующего внимания. Но эти явления ни в коем случае не являются главными причинами того, что американцы сталкиваются со снижением уровня жизни и конкурентоспособности. Большинство сегодняшних мер - протекционизм, торговые войны, таможенные санкции - не способствуют устранению базовых причин снижения конкурентоспособности. Все эти меры только создают дополнительные препятствия, замедляют процесс приспособления к новым условиям, препят­ствуют повышению эффективности и отчуждают торговых партнеров. Девальвация доллара в качестве меры повыше­ния конкурентоспособности способствовала в основном прогрессирующему обеднению США. Она ничего не дала для повышения уровня производительности труда, В конце кон­цов обменные курсы валют отражают изменения в экономи­ческом положении страны.

К сожалению, вся эта деятельность поддерживает у многих уверенность в том, что причины ухудшения экономического положения находятся вовне и что правительство может обес­печить рост благосостояния и уровня конкурентоспособности.

Конечно, мы уверены в том, что и правительство играет важную роль. Но эта роль все же весьма ограниченна.

Наши рекомендации

Все рекомендации, которые мы здесь приводим, строятся отнюдь не на пустом месте. Они основаны на десятилетнем опыте работы с различными фирмами, профсоюзными и пра­вительственными организациями в рамках Американского центра производительности. Нами проанализирован большой объем данных об изменении уровня производительности труда и тенденций в этой области. Накоплен конкретный опыт в хода многолетней консультативной деятельности представителен научных кругов, бизнеса и правительства. Во время поездок в Японию и Западную Европу собран обширный материал, наконец, у нас есть уроки истории.

Все наши рекомендации нацелены на повышение произво­дительности труда. США должны возродить процесс роста производительности трупа, обеспечить условия, при которых темпы роста этого показателя будут такие же, как у других развитых стран, или даже выше. Наш подход к решению этой проблемы состоит в том, что все изменения, кроме реформы образования, должны быть осуществлены частным сектором экономики, а не правительством. Другого пути, по нашему мнению, нет.

Американцы, знакомясь с данными о движении рынка ценных бумаг, курсов валют или цифрами о недавнем росте производительности в промышленности, не должны дать уве­рить себя в том, что битва за сохранение экономического лидерства закончена. Эта битва только начинается.

День скорби?

Эта книга не мрачное пророчество. США по-прежнему явля­ются крупнейшей экономической державой мира. Это по-прежнему огромная страна с достаточными запасами природных ресурсов, обладающая колоссальными богатствами, военной мощью, духом предпринимательства, способностью к нововведениям, сохраняющая влияние в мире. Стандарты потреб­ления на душу населения в США по-прежнему одни из самых высоких в мире. В стране низкий уровень инфляции, неболь­шая доля государственной собственности в промышленности, а налоговое бремя, т.е. объем федеральных, штатных и мест­ных налогов, более легкое, чем в других развитых государст­вах, за исключением Японии.

США по-прежнему имеют самый емкий внутренний рынок, политическая система страны стабильна. Слияние и поглоще­ние корпораций позволяют сохранять американской экономи­ке гибкость. Соединенные Штаты Америки - страна, сохра­нившая национальный дух, где живут свободные творческие люди, которые могут быть энергичными, изобретательными, предприимчивыми, особенно тогда, когда они ориентированы на борьбу.

Несмотря на то что мы прогнозируем развитие тенденций, показывающих уменьшение влияния США, мы также вполне ясно осознаем опасность механической экстраполяции этих тенденций. Эти тенденции могут измениться. Эта книга напи­сана для того, чтобы попытаться сознательно изменить небла­гоприятные для США тенденции развития. Не нужно сожалеть о прошлых ошибках, нужно довести до сознания каждого американца мысль о том, что страна стоит на перепутье - со­вершить рывок вперед или отстать в гонке за лидерство.

Две минуты на размышление

Во время футбольного матча, когда до конца игры остает­ся две минуты, судья подает специальный сигнал. Этот сигнал предупреждает о том, что у команды остался последний шанс сконцентрировать силы, сделать решительный рывок вперед, пересмотреть план игры, пойти в наступление или уйти в за­щиту, попытаться мобилизовать дух и усилия всего коллектива для победы. Эта книга - такое же своеобразное "двухми­нутное предупреждение" для США, Но у американцев меньше чем два десятилетия для того, чтобы попытаться переломить ход борьбы за экономическое лидерство. Каждый день без необходимых мер - день пропавший.

Конкуренты не исчезнут сами по себе, сама же конкурен­ция станет еще более жесткой. Х.Р. Перо, основатель компа­нии "И Ди Эс", предостерегает: "У нас были первоклассные команды на поле, и их успех вскружил нам головы". Вице-президент компании "Крайслер" Д. Баттс говорит: "Я убеж­ден, что то, с чем мы столкнулись сейчас, еще не настоящее сражение. Настоящая битва впереди".

Почти сто лет назад, когда Э. Уильямc обнародовал свое предупреждение, Англия оставалась самой сильной и богатой страной мира во всех областях - военной, научной, экономи­ческой, культурной с единственным исключением - системой образования. Англия не уделила должного внимания угрозе со стороны США и Германии, а когда она это осознала, было слишком поздно.

Мы не хотим, чтобы то же самое произошло и в США. Наша книга, как и работа Э. Уильямса, - предупреждение, она написана с уверенностью в том, что предупреждение об опас­ности лучше, чем некролог. Смогут ли США провести необхо­димые изменения? Мы думаем, да. Но должны спешить, ведь времени уже совсем не осталось!

"Я по-настоящему напуган, - подтвердил один из руково­дителей бизнеса. - Мы фактически "отдали" сталелитейную промышленность, судостроительную, производство телевизоров - вое главные отрасли промышленности - японцам. Сей­час мы, возможно, потеряем нашу полупроводниковую про­мышленность.

Как мы сможем сохранить конкурентоспособность? Как мы сможем сохранить достоинство?"

Многие в США повторяют эти слова. Впервые их произнес инженер из Силиконовой долины Т. Шеридан, автор известной книги "Стратегия техполисов". Он выразил мысли, которые беспокоят всех американцев.

Скорость и масштабы неблагоприятных последствий этих процессов поразили американцев. Но они только начали осо­знавать значение этих явлений.

Политические, социальные, геополитические и экономичес­кие последствия будут весьма далеко идущими. Мы можем выделить по меньшей мере семь важнейших последствий, которые окажут благоприятное воздействие на жизнь страны.

Уровень жизни

Самое наглядное представление о падении уровня жизни американцев дает анализ темпов роста почасовой оплаты в промышленности (табл. 1). Таблица 1

Годы	Темпы прироста оплаты труда, %
1950-1959	3.7
1960-1969	2.9
1970-1979	1.1
1980-1987	0.1

В 50-е годы ежегодный прирост доходов населения соста­вил 3, 7%. При сохранении этого уровня прироста доходы на­селения удваивались бы за девятнадцать лет, В 60-е годы ситуация в этой области была не такой уж плохой - доходы возрастали со скоростью 2, 9% в год - несколько медлен­нее, но все же весьма заметно. При таких темпах роста дохо­ды. удваивались бы примерно за 24 года, т.е. по-прежнему в период трудовой активности. Имея работу, каждый мог рас­считывать на приобретение одной или двух автомашин, семей­ного дома, посудомоечной машины, цветного телевизора, а также, возможно, и летнего домика, яхты. Была также воз­можность оплатить детям обучение в колледже. Это стало так называемой "американской мечтой".

Однако уже в 70-е годы ситуация начала изменяться. Годо­вые темпы прироста доходов снизились до 1, 1%. Поначалу инфляционный рост цен маскировал относительное снижение доходов, но довольно скоро люда стали замечать, что в кон­це каждого месяца у них остается гораздо меньше средств, чем раньше. В результате период удвоения доходов увеличил­ся до шестидесяти трех лет, что примерно соответствует пери­оду трудовой деятельности двух поколений.

Между тем ситуация в этой области продолжала ухудшать­ся. В 80-е годы рост уровня доходов остановился на отметке 0, 1%. Период, когда "американская мечта" воплощалась при жизни детей, закончился. При темпах роста доходов, которые наблюдаются сегодня, для удвоения доходов потребуется громадный срок - 720 лет. Фактически с 1973 по 1986 г, размер почасовой оплаты во всем несельскохозяйственном секторе упал в среднем примерно на 6%. В случае если бы вместо наблюдаемого падения темпов роста производитель­ности наблюдалось продолжение тенденции роста этого показателя хотя бы на уровне послевоенных десятилетий, то рост доходов американцев увеличился бы по сравнению с нынешним уровнем на 42% - каждый получал бы почти на 10.тыс. долл. в год больше.

Ясно, что отрицательные последствия этого процесса испы­тывает не только нынешнее поколение. Дети уже не могут рассчитывать на те темпы повышения уровня жизни, которые были у их родителей.

Влияние неблагоприятных тенденций в экономике на уровень жизни может быть проиллюстрировано на примере средне­статистического работника, чья годовая заработная плата в 1949 г, составляла 11 924 долл. (в долларах 1984 г.). Как показано в табл. 2, подготовленной профессором Ф. Леви и Р. Мичелом, за время, когда этот работник достигал 40 лет, его реальные доходы возрастали на 63%, Работник, начинавший трудовую деятельность в 30 лет в 1959 г., мог рассчитывать на увеличение доходов за 10 лет на 49%, что тоже весьма прилично.

Но если мы возьмем среднестатистического работника, начавшего карьеру в 1973 г., то увидим, что, хотя его начальная заработная плата была выше - 23 580 долл., через десять лет его реальные доходы снизились на 1%. В результате в 1983 г. тридцатилетний работник, начинающий трудовую де­ятельность, реально имел тот же уровень доходов, что и его коллега в 1959 г. Таблица 2

Год	Средние доходы, получаемые в возрасте 30 лет (в долларах 1984 г.)	Средние доходы, получаемые в возрасте 40 лет (в долларах 1984 г.)	Различие, %
1949	11924	19475	+ 63
1959	17188	25627	+ 49
1973	23580	23395	-1
1983	17520	?	?

До 1975 г. каждое поколение американцев могло надеять­ся на двукратное увеличение доходов по сравнению с дохода­ми их родителей. Это происходило в результате быстрого роста производительности труда. Сейчас дело обстоит по-дру­гому. Когда рост производительности замедляется, замедля­ется и рост реальных доходов. Эти два показателя тесно связаны. Без опережающих темпов роста производительности нельзя обеспечить рост уровня жизни. Среди развитых государств США и Англия соперничают сейчас за последнее место по темпам роста жизненного уровня.

Падение уровня жизни еще не рассматривается американ­цами как общенациональная проблема, они пытаются спра­виться с ней. Во-первых, они, так сказать, уменьшают масшта­бы "американской мечты". Одинокие люди откладывают вре­мя вступления в брак. Семьи оттягивают время рождения ребенка и покупают дома меньшего размера. Перспективы приобрести летний дом, сделать сбережения для пенсии или для оплаты учебы детей в колледже ухудшаются.

Во-вторых, сегодня американцы работают более продол­жительное время, тогда как в конце 50-х - начале 60-х годов доходы увеличивались в основном вследствие роста произво­дительности труда, а не удлинения рабочего дня. В период с 1948 по 1965 г. почти 90% реального прироста в промыш­ленности было получено за счет увеличения производитель­ности труда и только 10% - за счет увеличения числа отрабо­танных часов. Однако эта тенденция изменилась после того, как рост производительности труда замедлился. Между 1973 и 1986 гг. рост производительности труда обеспечил только 36% прироста объемов продукции, а 64% прироста было соответственно получено вследствие удлинения про­должительности периода работы. Большее число членов американской семьи включилось в трудовую деятельность для того, чтобы обеспечить стабилизацию доходов на преж­нем уровне. Доля активно занятого населения возросла с 40 в 1970 г. до почти 50% в настоящее время. Особенно рез­ко возросло число работающих женщин. По оценкам Ф. Леви и Р. Мичела, в 1973 г. среди супружеских пар в возрасте 25 - 34 года 47% замужних женщин работало. Сегодня трудится по найму 2/3 всех замужних женщин молодого возраста. Однако несмотря на то, что все большее число замужних женщин пошло на работу, доходы средней американской семьи, сос­тоящей из двух человек, упали за период с 1973 по 1984 г. на 3%. Ясно, что американцы стали работать больше, но не более производительно.

И в-третьих, больше людей стало жить в долг.

Долги

Американцы с каждым днем все глубже увязают в дол­гах - растут долги потребителей, промышленных предприятий, правительства.

Все эти долги свидетельствуют о том, что американцы живут не по средствам, стараясь стабилизировать падающий уровень жизни. Программа, основанная на долгах, может работать, но в краткосрочной перспективе. Она создает ви­димость сохранения определенных жизненных стандартов. Однако в качестве долгосрочной стратегии как для отдель­ного человека, так и для нации в целом такая программа - иллюзия и катастрофа.

Только одно соображение оправдывает рост внутреннего долга, а именно: американцы одалживают сами у себя. Они могут облагать сами себя налогами и платить их. И если потребители и представители бизнеса страдают от слиш­ком больших долгов, это - "семейное дело".

Внешний долг - проблема другого рода. В настоящее время иностранный капитал буквально хлынул в США бур­ным потоком. Американцы по сути дела используют иност­ранные накопления для того, чтобы замедлить темпы падения своего уровня жизни. Как беспутные повесы, они всего за три года промотали 141 млрд. долл. зарубежных активов, имевшихся в 1982 г. и накапливавшихся более шестидесяти лет. Так как США нуждались во все больших суммах для стабилизации уровня жизни, возмещения дефицита и накоп­лений и компенсации последствий низких темпов роста производительности труда, американцы стали брать в долг за рубежом. В конце 1986 г. сумма внешнего долга США достигла 264 млрд. долл., т.е. всего за пять лет было израс­ходовано 405 млрд. долл., взятых в других странах. Быстрая трансформация из крупнейшего в мире кредитора в крупней­шего в мире должника, произошедшая всего за пять лет, ошеломляет и не имеет прецедентов в истории.

По имеющимся оценкам, внешний долг может уже в нача­ле 90-х годов достигнуть уровня 700 - 900 млрд. долл., а может быть, и более значительной суммы - 1 - 2 трлн. долл. Средства, необходимые для обслуживания этого долга, могут достигнуть огромной величины. Для оплаты процентов только по внешнему долгу США будут вынуждены расходо­вать всю прибыль, получаемую от внешней торговли готовы­ми изделиями. Если же производительность труда не возрас­тет, эта прибыль может быть получена только в результате девальвации валюты, что неизбежно вызовет дальнейшее паде­ние уровня жизни.

Необходимость оплачивать проценты по внешнему долгу приведет к тому, что американцы будут вынуждены выпла­чивать зарубежным странам десятки миллиардов долларов, или примерно 1% от ВНП. Это бремя неизбежно ляжет на плечи детей и внуков тех, кто живет сегодня. Американцы, используя сегодня для поддержания высокого уровня жизни иностранные финансовые средства, проедают будущие доходы. Фактически для того, чтобы жить лучше сегодня, аме­риканцы создают новый, уровень жизни для своих детей.

Тактика массированного наращивания объема внешнего долга не может применяться бесконечно. Однажды иностран­ные кредиторы закричат: "Стоп, дядя Сэм!" Они могут пот­ребовать часть долга назад, а это неизбежно заставит еще ниже опустить планку уровня жизни в США. В противном случае для того, чтобы компенсировать увеличивающийся риск, возрастут проценты по выплате налогов. В итоге американцы уже не смогут компенсировать снижение темпов роста произ­водительности труда увеличением объема иностранных финан­совых инъекций в экономику.

Инфляция

По мере роста внешнего долга (и для того, чтобы выпла­чивать долги более дешевыми долларами) будет возрастать искушение увеличивать темпы инфляции. Кроме того, инфля­ция может нарастать просто потому, что люди не захотят больше мириться с падением уровня жизни и потребуют увеличения заработной платы. Если же темпы роста заработной платы будут превышать темпы увеличения производительности, то это также будет стимулировать нарастание инфляционных тенденций. Каждый американец думает, что он или она смо­жет увеличивать свои доходы быстрее, чем будет расти инфля­ция, - уж они-то исключение из общего правила. Однако, как отмечал профессор экономики Массачусетсского технологического института Лестре Туроу, "каждый обвиняет в инфля­ции кого-то другого, обычно правительство, и не хочет осоз­нать того факта, что его заработная плата не увеличивается потому, что производительность его труда также не растет".

Отчужденность

Так как американский "потребительский пирог" не только не увеличивается, а даже уменьшается, люди начинают бороть­ся за куски этого пирога. Неравенство доходов также посте­пенно увеличивается. Появляется зависть. Так как никому не нравится мало зарабатывать, особенно если его соседи преус­певают (и неважно, где они - в соседней квартире пли в То­кио), появляется ощущение, что "они" делают это за его счет. По всему миру люди ищут "иностранных дьяволов", которых можно было бы обвинить в собственных неудачах. Возрастает недовольство иностранцами, а экономический национализм занимает место международной кооперации.

Население начинает требовать у правительства "справедли­вости" в распределении доходов. Усиливается недовольство и отчужденность. Исчезает ощущение единства общества. Различные группы, населения обвиняют друг друга - заевши­еся профсоюзы, алчные менеджеры, богатые корпорации. Уси­ливается конфликт между поколениями - у молодых людей с застывшими на одном уровне доходами нарастает возмуще­ние навьюченными на них догмами. Как говорит Джозеф Бовер: "Снижение темпов роста делает всех нас конкурен­тами".

Оборона

Когда развитие экономики замедляется, ослабевает и во­енная мощь. Ни одна нация не может создать армию без доста­точных ресурсов, необходимых для ее вооружения и оснаще­ния. Поэтому по мере того, как ослабевает экономическое могущество, в демократическом обществе становится слож­нее и сложнее изыскивать средства на оборону - ведь их не хватает на выполнение социальных программ, И наоборот, повышенное внимание вопросам обороны может ослаблять экономику. Как это часто случалось в истории, дряхлеющая власть обескровливала страну экономически, пытаясь создать политическую или военную империю. Это может повториться и сегодня. Советский Союз и США оказались вовлеченными в соперничество за территории, превосходство в космосе и в военной области, расходуют огромные средства на оборону и уделяют сравнительно мало внимания проблемам повыше­ния производительности и конкурентоспособности. Тем вре­менем другие страны наращивают экономическое могущест­во и конкурентную мощь. Между тем победителем может стать только мощная в экономическом отношении держава, а военное могущество и прочные позиции в мире невозможно сохранить без высокоразвитой экономики.

Иностранные инвестиции в США

Д. Серван-Шрайбер опубликовал в 1968 г. свою знамени­тую книгу "Американский вызов". В ней он привел данные о громадных американских инвестициях в Западной Европе и выразил беспокойство европейцев "экономическим вторже­нием" США, Он, в частности, писал: "Американская промыш­ленность провела разведку местности и сейчас повела наступ­ление на территории от Неаполя до Амстердама с такой же легкостью и скоростью, как израильские танки в Синайской пустыне", "Американские компании делят Европу для своего удовольствия".

Другой автор назвал американские компании "современ­ной разновидностью легионов Цезаря", которые так же "высокомерно и безостановочно продолжают устанавливать свои правила в крепостях своих противников". Американцы тогда не могли понять, почему европейцам не нравится такое положение вещей, "Разве Америка не обеспечивала их капита­лом, нововведениями и передовым опытом управления?"

Двадцать лет спустя иностранный, особенно японский, капитал, новые технологии и управленческий опыт начали наводнять США. Будет интересно посмотреть, как американ­цам понравятся последствия "японского вызова".

Страна №2

Последним важным последствием длительного замедления темпов роста производительности станет потеря США положе­ния лидера. Они сползут на вторые, третьи роли или даже ниже. По этому поводу не будет широковещательных объяв­лений. Это случится постепенно. Ведь и про те времена, когда США обогнали Англию в 1890-е годы, любой современник, вероятно, сказал бы: "А я и не знал, что это случилось".

США просто станут постепенно "сравнительно беднее", в то время как их конкуренты будут развиваться быстрее. Анг­лия, например, продолжала оставаться мировой державой еще более двадцати лет после утери лидерства. Она постепен­но ослабевала как в военном, так и в экономическом отно­шении. Окончательное "разрушение" произошло только в пе­риод между двумя мировыми войнами. Даже сейчас, несмот­ря на утрату лидирующих позиций в мире, Великобритания пользуется демократическими свободами и получает больше Нобелевских премий на душу населения, чем любая другая страна в мире, оставаясь при этом очень приятной страной как для жизни, так и для туристических поездок. Несмотря на то что уровень доходов населения здесь до сих пор продолжает расти, но по такому показателю, как ВНП на душу населения, Англия остается в самом низу списка развитых государств после таких стран, как США, Канада, Норвегия, Швеция, Дания, Бельгия, Нидерланды, Франция, ФРГ и Япо­ния. Даже Италия, бывшая в свое время далеко позади, сей­час сравнялась с ней по этому показателю.

Страна со сравнительно низкой производительностью труда всегда сможет найти для себя некие экономические "ниши" в международной экономической системе, занимать­ся тем, что более развитые в экономическом отношении стра­ны считают для себя невыгодным. Она может сохранять конкурентоспособность только за счет снижения реальных дохо­дов населения и уровня жизни. Страна с низкой производи­тельностью как бы платит таким образом за сравнительную неэффективность своей экономики, получая все меньше поступлений от экспорта, вынужденно снижая жизненные стан­дарты и скатываясь на более низкие позиции в табели о рангах, принятой в мировой экономике, которые соответствуют посредственному уровню эффективности ее экономики.

Некоторые из этих международных последствий снижаю­щихся темпов развитая американской экономики уже появи­лись. К США уже не так охотно адресуют просьбы о помощи, они не так любимы и уважаемы в мире, как ранее. Ва­шингтон уже не может проводить свою экономическую по­литику, не обращая внимания на действия других стран. Соединенные Штаты уже не могут диктовать направления развития мировой экономической политики без согласования своих действий с другими государствами. Как отмечал Ф. Бергстен из Института международной экономики: "США, являясь крупнейшим в мире должником, продолжают дейст­вовать как кредитор, игнорируя советы других стран... в то время как их собственный бюджет имеет громадный дефицит. Лозунг "Америка превыше всего" теряет свое значение, и США уже не воспринимаются в качестве совершенства, моде­ли или неуязвимого лидера. А если США еще больше ослабеют экономически, их престиж и влияние будут ослабевать и в дальнейшем". Американцам не понравится, как выразился один дипломат, если их пересадят на новое место, находящее­ся на дальнем конце стола, за которым расположилось миро­вое сообщество.

Разящие перемены

Было бы несправедливо утверждать, что американцы не знали о снижении уровня конкурентоспособности. Они, без­условно, читали заголовки газет, смотрели вечерние новости, и если кто-то работал в отрасли, проигрывающей в конку­рентной борьбе, он на себе ощутил ухудшение ситуации - потерял работу, сократилась зарплата. Но большинство людей все еще не почувствовали негативного воздействия обострения международной конкуренции. Более того, они порадовались более низким ценам и высокому качеству некоторых импортных товаров. Они, конечно, могли наблюдать некото­рые внутренние проблемы, но эти проблемы не были еще существенными. В конце концов у них ведь быт работа, инфляция снижалась - дела в целом обстояли нормально.

Национальная статистика, конечно, публиковала данные о снижающейся конкурентоспособности, подавала сигналы, которые хотя и вызывали чувство тревоги, но быстро забывались. Эти сигналы были похожи на предупреждение об ура­гане, но они не воспринимаются всерьез при ярком солнце и безветренной погоде. Большинство американцев не ощущало непосредственной опасности, потому что постепенное снижение темпов экономического развития не предвещало резких ухудшений.

При отсутствии глубокого кризиса США могла бы ожидать судьба лягушки в кипящей воде.

В ходе широко известного биологического эксперимента исследователь бросает живую лягушку в кипяток, и она не­медленно выпрыгивает обратно. Если же лягушка помещает­ся в холодную воду, которая затем медленно доводится до кипения, она остается сидеть на дне сосуда и сваривается за­живо.

Вот уже почти двадцать лет США наподобие той лягушки сидят в медленно нагреваемой воде, жалуясь на возрастающий экономический дискомфорт, обмахиваясь веером и меч­тая о том, чтобы кто-нибудь снизил температуру в котле. Но температура продолжает расти, а США продолжают сидеть на месте. Если так будет продолжаться, то существует опасность того, что США превратятся в "вареную лягушку" уже к концу нынешнего столетия.

Мы надеемся, что эта книга будет способствовать актив­ным действиям. США сейчас находятся в мировой экономике, которая разогревается наподобие закипающего котла, поэтому наилучший способ снизить температуру в этом кот­ле состоит в том, чтобы обратить самое пристальное внимание на самый важный индикатор - производительность.

Что изменилось к худшему? Главную причину замедле­ния темпов экономического развития в США и снижения уровня конкурентоспособности можно сформулировать так: застой в производительности.

Рецепт для повышения уровня жизни и сохранения пози­ций мирового экономического лидера также можно сформулировать в трех словах: повышение производительности труда.

К сожалению, темпы роста производительности труда в США были в течение последних десятилетий совершенно неудовлетворительными. В этой главе мы рассмотрим следующие группы проблем:

- связь между производительностью и конкурентоспособностью;

- определение и способы измерения производительности;

- этапы развития производительности в США;

- развитие производительности в мире;

- цели в области производительности.

Производительность и конкурентоспособность

Конкурентоспособность выступает сейчас в качестве важ­ного пункта программы национального развития. Все боль­ше людей уделяют внимание этой проблеме. Однако не следует здесь путать симптомы с причинами.

Попытаемся внести ясность и классифицировать некото­рые виды заблуждений. Наиболее часто используемыми по­казателями конкурентоспособности являются торговый ба­ланс и обменный курс валюты. Оба этих показателя, конеч­но, связаны с конкурентоспособностью, но ни один из них не может служить надежным измерителем ее уровня.

Торговый баланс зависит от большого числа различных факторов, не связанных напрямую с производительностью: обменными курсами валют, государственными бюджетами, различиями темпов роста и прочими. Крупный торговый дефицит США часто воспринимался как прямое следствие низкого уровня конкурентоспособности, но торговый дефи­цит не является "добром" или "злом" сам по себе.

Например, такие страны, как Афганистан или Нигерия, могут иметь положительный внешнеторговый баланс, а бо­гатые, высокоразвитые государства часто имеют торговый дефицит. Например, США имели торговый дефицит в XIX в., когда экономика страны развивалась быстрыми темпами и торговля была фактически сбалансированной, и в 70-е годы, когда темпы роста производительности труда в американской экономике падали.

Обменные курсы валют также влияют на конкурентоспо­собность, но на них также воздействует множество других факторов. Во-первых, США имели торговый дефицит нес­колько лет назад, когда доллар имел низкий обменный курс. Во-вторых, почти половина внешнеторгового дефи­цита США приходится на страны, курс валют которых не возрос по отношению к доллару. В-третьих, конкуренто­способность товаров зависит не столько от цены, сколько от уровня дизайна, качества, сроков поставки и уровня обслуживания.

Мы утверждаем, что наилучшим измерителем уровня кон­курентоспособности является производительность и наи­лучшим путем для возрождения: конкурентоспособности американских товаров является повышение темпов про­изводительности труда.

Некоторые экономисты доказывают: экономика может быть конкурентоспособной, несмотря на уровень произво­дительности труда. Это правильно, если при снижении уровня производительности в стране для поддержания преж­ней конкурентоспособности снижается заработная плата и девальвируется валюта до тех пор, пока не восстановится прежний уровень конкурентоспособности. Затем эта про­цедура повторяется снова и снова.

Такой подход можно сравнить с организацией междуна­родной "распродажи по сниженным ценам", которая про­водится для сохранения обращения товаров и услуг. Любая страна, даже такая бедная, как Чадили Эфиопия, может стать "конкурентоспособной" (по определению таких экономистов) при определенном уровне жизни, пусть даже чрезвычайно низком.

Мы не признаем такого определения конкурентоспособ­ности, Манипулирование курсом валюты для искусственно­го понижения курса доллара не является эффективной кон­курентной стратегией. Мы будем постоянно повторять тезис о том, что попытки решения проблем, связанных с кон­курентоспособностью американских товаров за счет деваль­вации доллара, означает не что иное, как попытку конкури­ровать с помощью снижения заработной платы и жизненных стандартов, а не за счет повышения производительности труда.

Понятие "конкурентоспособность" состоит из двух час­тей:

1. Поддержание повышающихся жизненных стандартов.

2. Сохранение лидирующих позиций в мировой эконо­мике.

Это означает, что наше определение конкурентоспособ­ности сходно с тем, которое использовано президентской ко­миссией по конкурентоспособности промышленности, в ма­териалах которой было отмечено, что конкурентоспособ­ность - это "способность США производить товары и услу­ги, которые реализуются на международных рынках при одновременном поддержании или повышении жизненных стандартов равных или более высоких, чем у конкурентов".

Единственным направлением развития, которое может обеспечить выполнение этих условий, является ориентация на повышение производительности и достижение уровня производительности труда более высокого, чем у конку­рентов.

Председатель совета директоров корпорации "Хьюлетт -Паккард", возглавлявший президентскую комиссию, отме­чал: "Мы обнаружили в ходе нашей работы, продолжавшей­ся последние восемнадцать месяцев, что основой роста аме­риканской конкурентоспособности является опережающий, по сравнению с нашими главными торговыми партнерами, рост производительности труда".

Любое измерение уровня конкурентоспособности, не свя­занное с производительностью, будет неполным.

Определения и методы измерения

Прежде всего следует определиться, что вкладывается в понятие производительности. Это - то, что мы получаем вме­сто того, что вкладываем, т.е. выход продукции. Если соот­ношение между вкладом и выходом увеличивается, экономика развивается, если уменьшается, наблюдается спад. Это должно означать и оптимальное использование всех видов ресурсов - трудовых, финансовых, материальных, энергетических, технологических. Понятие производительности включает капитал в его физическом выражении, а также в "человеческий" капитал, или трудовые ресурсы. Такое оп­ределение универсально. Оно применимо для государств как с рыночной, так и плановой экономикой, и также для любых, ориентированных на прибыль бюджетных организаций, таких, как корпорации, университеты или больницы.

Производительность - это не то же самое, что производ­ство. Производительность может обеспечивать получение большего или меньшего объема продукции и включает такие понятия, как "эффект" и "эффективность". Подход, при котором производительность ассоциируется с увольнением лишних рабочих, сокращением затрат иди просто с методами, позволяющими делать то же самое, во быстрее, представляется ошибочным, В течение многих лет производительность ассоциировалась у многих людей с образом, созданным Чарли Чаплином в фильме "Новые времена". Повышение производительности труда может осуществляться и за счет привлечения дополнительных рабочих, увеличения затрат, повышения качества, и за счет того, что вое начинает делаться по-другому или начинают производиться другие товары.

Фирма или страна, которая организует производство или услуги с более низкими затратами и более высокого каче­ства, является наиболее производительной и эффективной. Во все времена страны с самой высокой производительностью (кроме периода войн) будут экономическими лидерами.

Возникает вопрос - как измерить производительность?

Статистика наиболее часто выделяет три характеристики.

1. ВВП на душу населения. ВВП (валовой внутренний продукт) делится здесь на чисто жителей. Это соотношение наилучшим образом служит мерилом национального богат­ства, а не производительности как таковой, так как ВВП делится на общую численность населения независимо от ко­личества работающих.

2. ВВП на одного работающего. Здесь ВВП делится на чис­ло работающих. Этот показатель хотя и более точно измеряет производительность, но не учитывает различия в отработан­ных часах, существующие в различных странах.

3. ВВП на отработанный час. Валовой внутренний продукт делится в этом случае на число отработанных или оплаченных. часов. Этот показатель - наилучший измеритель производи­тельности, однако его сложно использовать для международ­ных сопоставлений.

Здесь мы используем показатель валового продукта (ВВП), а не валового национального продукта (ВНП). Различие между этими сходными показателями состоит в том, что ВВП не включает поступлений от международных операций и поэтому используется при сравнении уровней развития хозяйства отдельных стран.

Существует еще несколько показателей, характеризующих производительность:

1. Уровни и темпы роста,

2. Тенденции (тренды).

3. Секторы и отрасли хозяйства.

4. Обменные курсы валют.

5. Качество.

Для количественной характеристики производительности используются такие показатели, как уровень производительности и темпы роста производительности. "Уровень" обозначает состояние производительности труда в определенный период времени, т.д. своего рода ступень развития, на которой находится данная страна. Пользуясь этим показателем, можно сравнивать уровень производительности, достигнутый в различные периоды времени, или уровни, достигнутые другими странами Например, в Нидерландах уровень производитель­ности труда составлял в 1986 г. 86% уровня США, если использовать показатель ВВП на одного работника. В Канаде в том же году производительность труда составляла 95% уровня США.

Темпы роста производительности труда показывают изме­нения уровня производительности в определенные периоды, Например, в ФРГ она развивалась в 1973 - 1986 гг. средними темпами - 2, 2% (по показателю ВВП на одного работающе­го) . В США рост составил 0, 5%.

Тенденции (тренды) - это темпы изменений производительности в течение длительного периода - примерно 10 - 15 лет. Тренды наилучшим образом пригодны для сопостав­лений базовых тенденций производительности, которые не изменяются под воздействием краткосрочных факторов.

Сектора и отрасли промышленности - различные подраз­деления экономики. Два самых крупных сектора - это сфера материального производства и сфера услуг. Сфера материаль­ного производства включает в основном промышленность, сельское хозяйство, строительство и добывающие отрасли - это около 30% всего хозяйства, Сфера услуг - все осталь­ное - промышленные и деловые услуги, оптовая и розничная торговля, связь, транспорт, финансы, страхование, недвижимость, общественные организации.

В книге используются и другие термины, например "дело­вой сектор" (все виды деловой активности, осуществляемой в частном секторе), "несельскохозяйственный деловой сектор" (т. е. за исключением сельскохозяйственного произ­водства) или "несельскохозяйственный непроизводственный сектор", 90% которого приходится на услуги. И наконец, в секторах экономики могут быть выделены отдельные от­расли.

Обменные курсы - это те количественные соотношения, по которым различные валюты обмениваются, сравниваются и соотносятся между собой.

Обычно используются два типа обменных курсов:

1. Рыночные курсы, или обменные курсы, действующие в определенный период времени. Рыночные (обменные) курсы часто изменяются под влиянием различных причин, не свя­занных напрямую с производительностью.

2. Показатели покупательной способности. Скорректи­рованные по отношению к рыночным курсам показатели, отражающие различие двух темпов инфляции в странах. Эти показатели отражают соотношения уровней производи­тельности труда между различными странами. При сравнении используется так называемая потребительская корзина - минимальный набор необходимых товаров и услуг.

Показатель качества здесь не раскрыт, несмотря на его безусловную важность для уровня конкурентоспособности. Причина - отсутствие международной системы оценок уров­ня качества, который трудно выразить количественно.

Производительность в США: некоторые оценки и сопоставления

Рассмотрим данные, характеризующие производительность в США. Темпы роста производительности труда, измеренные в так называемой деловой экономике и несельскохозяйствен­ ном секторе экономики и рассчитанные по показателю ВВП на отработанные часы, как это показано в табл. 3, устойчиво падали после периодов быстрого роста, наблюдавшихся в 50-е и 60-е годы.

Таблица 3

Годы	Деловой сектор, %	Государственный сектор
1948-1968	3,2	2,6
1968-1973	1,8	1,5
1973 - 1986	0,9	0,7

Среднегодовой рост производительности в обоих секторах был менее 1 % в течение тринадцатилетнего периода (1973 - 1986 гг.), т.е. приблизительно 1/4 темпов роста, наблюдае­мых в период с 1948 по 1968 г.

Если попытаться ответить на вопрос, смогли ли в США добиться повышения темпов роста производительности труда в недавние годы, то ответ будет в целом положительный. Действительно, производительность труда в несельскохозяй­ственном секторе (данные о состоянии этого сектора приво­дятся особенно часто) несколько возросла, В 1982 - 1986 гг. также наблюдался рост производительности, который соста­вил в среднем 1, 6% в год. Увеличение темпов роста произ­водительности отчасти явилось следствием циклического подъема, а отчасти - результатом действий отдельных фирм, направленных на повышение общей эффективности деятельности за счет закрытия неэффективных предприятий и отде­лений, сокращения издержек, уменьшения запасов, автомати­зации и других мер. Это в целом обнадеживающие новости.

Но существуют и плохие новости. Даже эти темпы роста производительности недостаточны для сохранения конкурент­ных позиций по отношению к странам, развивающимся более быстрыми темпами. Вторая неблагоприятная новость заклю­чается в том, что темпы роста производительности в период "оздоровления" экономики были разочаровывающе низкими, так как для решения стоящих перед страной проблем они должны быть гораздо выше. Однако темпы увеличения про­изводительности в последний период циклического подъема экономики были самыми низкими по сравнению с любым аналогичным отрезком цикла за весь послевоенный период. И если мы сравним период спада в начале 80-х годов с годами циклического подъема, то выяснится, что производительность труда выросла только на 1, 2% - это примерно половина сре­днегодовых темпов роста, наблюдавшихся в послевоенный период вплоть до начала 80-х годов.

Весьма тревожным является также и постепенное замед­ление темпов роста производительности. В 1985 г. в несель­скохозяйственном секторе был зарегистрирован минималь­ный рост производительности - 0, 5%, а в 1986 г. - только 0, 7%. Рост производительности в корпорациях застыл на ну­левой отметке. Кажется, США, по крайней мере на определенный момент, утратили темпы развития.

Эта данные касаются экономики в целом. Теперь посмот­рим, как обстоит дело в ее отдельных секторах. По имеющим­ся оценкам, ситуация в промышленном секторе несколько лучше, чем, например, в несельскохозяйственном или в непромышленном (табл.4).

Таблица 4

Годы	Производство в час, %		Несельскохозяйствен­ный, непромышленный
	непромышленный сектор (1)	промышленный сектор (1/3)
1959-1969	2,4	2,7	2,2
1969-1979	1,1	1,3	0,5
1979 -1986	0,9	3,1	(0,2)
1986	0,7	3,5	(0,7)

Рост производительности в промышленном секторе достиг максимальной отметки в 80-е годы и был лучше, чем в 60-е и 70-е годы. Кроме того, в 1986 г, впервые за 27 лет производительность в американской промышленности увеличилась больше, чем в девяти других промышленно развитых странах. Это весьма ободряющая тенденция.

Однако если этот прирост был достигнут а основном за счет единовременного сокращения затрат и избавления от не­эффективных производств, то это означает, что произошел радикальный поворот к резкому увеличению темпов роста производительности. Более того, можно сделать вывод, что достигнутые результаты имеют временный и нестабильный характер.

В целом в долгосрочном аспекте темпы роста производительности труда в американской промышленности гораздо ниже, чем у основных конкурентов. Так, за период с 1979 по 1986 г. рост производительности труда в американской промышленности составил только 55% прироста, которого добилась Япония. Если же взять дня сравнения более про­должительный временной отрезок, например 1960 - 1986 гг., то рост производительности в промышленности сос­тавлял 35% уровня прироста Японии и 61% уровня ФРГ. В отличие от одиннадцати других государств рост производитель­ности в промышленности США на протяжении 25 лет отста­вал от темпов увеличения эффективности.

Наиболее сложные проблемы, связанные с производитель­ностью, наблюдаются, однако, не в промышленности, а в тех подразделениях экономики, которые считаются несельско­хозяйственными и непромышленными. Так как около 90% этого сектора связано с производством услуг, то в дальнейшем он будет именоваться как сфера услуг,

С начала нынешнего десятилетия производительность труда в сфере услуг практически не увеличивалась. Так как этот сектор почти в два раза больше промышленного, то низкие темпы роста производительности занижали этот показатель по всему хозяйству в целом. При этом доля сферы услуг продолжает возрастать.

В сфере услуг в настоящее время производится около 68% ВНП, занято 74% всей рабочей силы, кроме того, на услуги приходится примерно 25% экспортных поступлений. Наиболее существенные сдвиги произошли в структуре занятости. При существенном сокращении числа занятых в сель­ском хозяйстве и незначительном уменьшении числа работающих в сфере производства наблюдался взрывной рост числа занятых в сфере услуг (рис. 1). Более того, до сере­дины 90-х годов каждые девять из десяти новых рабочих мест будет создаваться именно в сфере услуг.

Большая часть информации о развитии сферы услуг имеет искаженный характер. Утверждения о том, что сфера услуг развивается за счет производственной сферы и что в США идет процесс "деиндустриализации", не соответствуют действительности. По крайней мере пока. Правда и то, что пока в сфере производства наблюдается снижение занятости, доля ВНП остается почти неизменной и составляет 21% ВНП. Так, в 1950 г, в сфере производства создавалось 21, 4% ВНП, а в 1986 г.-21, 7%.

Другое заблуждение состоит в ложном образе, который приписывается сфере услуг. Многие считают, что этот сектор может предоставить только нудную, низкооплачиваемую работу - в парикмахерских, прачечных, ресторанах быстрого обслуживания, т.е. по сути дела услуги - отрасль "второго сорта". Факты, однако, говорят о том, что в сфере услуг только 10% рабочих мест приходится на низкооплачиваемые работы, связанные с бытовым обслуживанием населения.

Рис. 1. Динамика занятости. U.S.Bureau of Census, 1987

Сфера услуг обеспечивает работой ученых, сенаторов и конгрессменов, журналистов, а также 85% высокооплачи­ваемых профессионалов, действующих в области законода­тельства и медицины, 75% управляющих, имеющих весьма приличные заработки. Именно сфера услуг закупает ни много ни мало 80% современных средств связи и вычислительной техники и большую долю такого капиталоемкого оборудо­вания, как системы связи, транспортные средства, комму­нальные сооружения.

Однако было бы ошибкой утверждать, что все отрасли сферы услуг развиваются медленна и имеют низкий уровень производительности. Данные Американского центра произ­водительности труда наглядно показывают, что некоторые из них действуют даже лучше, чем промышленность (табл. 5).

Таблица 5

Отрасли	Размер ВВП, произведенного за 1 ч
	уровень 1985 г., долл	динамика за пери­од 1979 - 1985 гг., %
Промышленность	18,73	3,1
Сфера услуг:
операции с недвижимостью	58,86	1,4
коммунальное хозяйство	52,65	1,8
связь	33,50	3,9
торговля	14,18	1,3
финансы, страхование	13,98	1,3

В сфере операций с недвижимостью и в коммунальном хозяйстве производительность труда была выше, чем в про­мышленности, а в сфере услуг связи темп роста производи­тельности даже опережал показатель, достигнутый в промышленном производстве. В то же время рост производительности в сфере услуг в целом незначителен. Поэтому рас­чет производительности по экономике США в целом дает крайне низкие темпы роста этого показателя - менее 1%, что свидетельствует о сложных проблемах в этой отрасли.

Некоторые эксперты представляют снижение темпов роста производительности трупа как проблему, связанную с "изме­рением". Однако это не совсем так. Конечно, все экономи­ческие показатели - ВНП, объем прибыли, издержек и т.п. - связаны с проблемами их расчетов. Все они включают экс­пертные, иногда и искаженные оценки, неточности при сборе и обработке информации, включают приблизительные данные, используемые при расчете промежуточных результатов. Ме­тоды оценки производительности могут, конечно, быть лучше или хуже, они, конечно, нуждаются в совершенствовании, о чем, в частности, говорится в части V. Однако все имеющиеся отклонения в оценках уровня производительности не столь существенны, особенно в долгосрочной перспективе. Другими словами, падение производительности - реальная, а не наду­манная проблема, возникшая из-за неточности в оценках.

Не имеет большого значения, какие показатели выбраны для оценки уровня производительности. Это может быть ВВП на душу населения, ВВП на одного работающего, ВВП на отработанный час, рыночный курс валюты или ее покупа­тельная способность. Результат будет одним: в США посте­пенно замедляются темпы роста производительности труда - как по сравнению с прошлыми периодами, так и по срав­нению с конкурентами.

Международные сопоставления уровней производительности

Америка постепенно теряет лидерство в области произ­водительности труда, Америке стоит оглянуться назади пос­мотреть, кто же наступает ей на пятки, почему преследователи движутся быстрее и что можно сделать для удержания лидер­ства.

Для международных сопоставлений уровней производительности обычно используются два показателя - ВВП на ду­шу населения и ВВП на одного работника. Как отмечалось выше, показатель ВВП на душу населения - хороший измеритель уровня жизни, но не уровня производительности. Но принимая во внимание, что наше определение конкурентоспособности включает и повышение жизненных стандартов, этот показатель приемлем.

США пока возглавляют таблицу развитых государств по такому показателю, как доходы на душу населения (ВВП на душу населения), но необходимо учитывать то, что другие страны развиваются более быстрыми темпами (табл. 6).

Таблица 6

Страны	Доллары США 1986 г.	ВВП на душу населения. США =100	Темпы роста в период 1973- 1986 гг., %
США	17 395	100	1, 4
Канада	16 270	93, 5	2, 2
Норвегия	14 967	86, 0	3, 8
ФРГ	12 813	73, 7	2, 0
Япония	12 357	71, 0	2, 8
Франция	12 260	70, 5	1, 8
Нидерланды	11 775	67, 7	1, 1
Великобритания	11 443	65, 8	1, 3

Для перевода показателя ВВП на душу населения здесь были использованы обменные курсы, выраженные через покупательную способность населения. Если же использо­вать так называемые рыночные обменные курсы, то уже в 1987 г. средний житель Японии был богаче жителя любой дру­гой промышленно развитой страны.

В табл. 7 приведены данные, характеризующие уровень производительности различных стран по показателю ВВП на одного работника (см. также рис. 2).

Таблица 7

Страны	Размер ВВП на одного работника
Страны	Доллары США 1986 г.	сравнительный уровень, США =100	темпы роста 1973-1986 гг., %
США	37 565	100	0,5
Канада	35 670	95,0	1,2
Нидерланды	32 415	86,3	0,7
Франция	31 667	84,3	2,2
Бельгия	30 543	81.3	2,0
ФРГ	30 390	80,9	2,2
Норвегия	30 114	80,2	2,4
Великобритания	26 448	70,4	1,5
Япония	25 882	68,9	2,8

Рис. 2. Динамика ВВП на одного работника (уровень производительности). Bureau of Labour Statistics, 1987, August

По уровню производительности труда США все еще сохра­няют позиции лидера, т.е. еще есть время для того, чтобы при­нять меры к сохранению этих позиций. Однако другие страны движутся вперед гораздо более высокими тем­пами и разрыв быстро сокращается. Так, например, Япония увеличивает производительность в шесть раз быстрее США, ФРГ и Франция - примерно в четыре раза быстрее и даже Англия - в три раза. Между тем темпы роста производительности, наблюдаемые в последние 13 лет в США, - самые низкие среди всех промышленно развитых стран.

Если такая тенденция сохранится в ближайшие годы, то другие страны неизбежно обгонят США по уровню произво­дительности, несмотря на все еще имеющийся разрыв. При­ведем конкретные данные: в ФРГ, например, уровень про­изводительности по показателю ВВП на одного работника составляет 81% по сравнению с США. За период с 1973 по 1986 г. темпы роста этого показателя составили в ФРГ 2, 2%, а в США всего 0, 5%. Можно легко вычислить, что страны догонят США по размеру ВВП на одного работника при сохранении тенденций, наблюдавшихся в 1973 - 1986гг.: Канада -в 1994 г..Франция-в 199 6 г., Норвегия-в 1998 г., ФРГ - в 1999 г., Бельгия - в 2000 г., Япония -в 2003 г. (рис.3).

Рис. 3. Динамика ВВП на одного работника (темпы роста). Bureau of Labour Statistics, 1987, August

Если тенденция не изменится, то США уже к 2003 г. перей­дет с первого на седьмое место по этому показателю.

Многие, конечно, удивлены, увидев Японию в конце спис­ка стран, догоняющих США по уровню производительности. В Японии показатель ВВП на одного работающего в 1986 г. составлял около 69% уровня США. Причина такого положе­ния в том, что при высоком уровне производительности тру­да в промышленности Японии, которая равна или даже выше, чем в США (по некоторым оценкам, производительность труда в японской промышленности составляет от 100 до 110% американского уровня), производительность в таких секторах, как сельское хозяйство, сфера услуг и транспорт, гораздо ниже. Это занижает показатель производительнос­ти по японской экономике в целом.

При сопоставлении уровней производительности различных стран может возникнуть сомнение в их достоверности из-за того, что выбран только один период (1973 - 1986 гг.). Ка­кие данные мы получим, если возьмем цифры роста произ­водительности в другие периоды? В табл. 8 приведены данные о том, когда другие страны догонят США по уровню произ­водительности, если для оценок будут использованы темпы роста различных временных периодов.

Таблица 8

Страны	1950-1986 гг.	1973-1986 гг.	1979-1986 гг.	1982-1986 гг.
Бельгия	1990	2000	2007	Никогда
ФРГ	1994	1999	2013	2035
Франция	1994	1996	2002	Никогда
Япония	1995	2003	2005	2025
Канада	1995	1994	2012	2025
Норвегия	1999	1998	2004	2060
Великобритания	2030	2022	2026	2074.

Какая же тенденция верно отражает положение вещей? Использовать для оценки первую колонку таблицы, наверное, не совсем правильно, так как в начальные годы этого периода в других странах наблюдались ускоренные темпы роста производительности, которые затем значительно за­медлились, В последней колонке взяты цифры, дающие более оптимистический прогноз. Однако здесь необходима осторожность, так как эти годы охватывают только период цикли­ческого подъема, а не весь цикл. Поэтому средние две колон­ки таблицы содержат, по-видимому, наиболее достоверные данные.

Вторая колонка таблицы, охватывающая период с 1973 по 1986 г., включает, например, весь цикл и влияет, следова­тельно, на цифры, полученные в последние годы. Прогноз, составленный на базе имеющихся данных о темпах роста про­изводительности в 1973 - 1986 гг., свидетельствует о том, что пять стран смогут уже в 2000 г. догнать или даже перегнать США по уровню производительности труда.

Данные за период с 1979 по 1986 г. позволяют прогнозиро­вать, что шесть стран могут догнать или перегнать США по уровню производительности к 2013 г.

Хотелось бы подчеркнуть, что приведенные выше прог­нозы делались на базе существующих тенденций, которые, естественно, могут изменяться. Конечно, следует принимать во внимание условность любого механического, нескорректированного перенесения каких-либо тенденций развития, имевших место в прошлом, на длительные периоды в будущем.

Ясно, что для любой экстраполяции, применяемой для прогнозирования, используются как количественные, так и экспертные оценки. Поэтому вышеприведенные примеры не претендуют на точный прогноз, они показывают, что про­изойдет, если тенденции в области роста производительности труда, имеющие место сегодня, не изменятся.

А случится то, что другие страны оставят США позади.

Должно ли случиться так, что развитие других стран, уже почти настигших США, неизбежно замедлится? Совершенно необязательно. История свидетельствует как раз об обратном - страны не замедляют своего развития просто потому, что они находятся позади страны-лидера.

Производительность в секторах и отраслях

Цифровые данные, характеризующие положение во всей экономике, являются общими, поэтому и сопоставления на их основе уровней эффективности народного хозяйства раз­личных стран имеют общий характер. В экономической ре­альности не США конкурируют с Японией, а американские производители, например легковых машин или химической продукции, конкурируют с японскими производителями аналогичных товаров, К сожалению, Бюро статистики труда США не публикует сравнительных данных об уровне производительности труда в различных секторах и отраслях эконо­мики различных стран. Публикуются только данные об об­рабатывающей промышленности, однако даже в этом случае можно обнаружить цифры, характеризующие темпы роста, но не уровни производительности.

Данные для сравнения уровней производительности в раз­личных странах по секторам и отраслям можно все же обна­ружить в специальных исследованиях ряда экономистов и материалах Американского центра производительности (АЦП). Одно из такого рода исследований было, например, сделано в АЦП совместно с Японским центром производительности Д. Садлером и Э. Гроссманом. В этом исследовании при использовании показателей ВВП на отработанный час рассчитываются уровни и темпы роста производительности в различных отраслях как в США, так и в Японии (табл. 9).

Таблица 9

Отрасли	Уровни 1983 г., долл.		Темпы роста 1980 - 1983 гг., %
	США	Япония	США	Япония
Пищевая и табачная	13,72	7,23	1,6	0,1
Финансы, страхование	8,29	14,72	-0,2	7,1
Целлюлозно-бумажная	13,26	10,79	5,8	6,4
Химическая	16,41	22,50	3,5	13,5
Электромашиностроение	11,78	20,42	3,0	15,2
Транспортное оборудование	11,57	12,17	3,8	3,6
Оптовая и розничная торговля	8,77	4,81	2,8	0,5

Как видно из таблицы, японцы действуют более успешно в таких областях, как химия, электромашиностроение, про­изводство транспортного оборудования, финансы и страхо­вание. В США производительность труда выше в пищевой и табачной, целлюлозно-бумажной промышленности, а также в торговле.

Ознакомление с уровнями производительности в странах, где этот показатель всегда был низким, свидетельствует об их быстром развитии. Разрыв между отсталыми и передовы­ми отраслями сокращается, а преимущества лидера исчезают очень быстро.

Советский Союз

Как можно заметить, мы не включали СССР в список стран, выбранных для международных сопоставлений уровней производительности. Это вовсе не свидетельствует об отсут­ствии интереса к проблемам производительности, сущест­вующих в плановой экономической системе. Все руководите­ли СССР, так же как и Карл Маркс, отмечали важность повы­шения производительности труда.

Советский Союз обычно не включался в такие сопоставле­ния из-за отсутствия необходимых статистических данных. Необходимые статистические данные довольно трудно было получить по причине их секретности, а также из-за расхожде­ний, возникающих вследствие искусственности обменных курсов и плановых цен.

Наиболее широкое распространение среди специалистов получили данные о том, что производительность труда в СССР составляет примерно 50% уровня США и темпы роста этого показателя постепенно снижались.

Следует отметить, что темпы роста советской экономики в 60-е годы были не такими уж плохими и составляли для ВНП 5%, а для производительности - 3%. Однако в 70-е и 80-е годы они замедлились (табл. 10).

Таблица 10

Период	Темпы роста ВНП, %	Производительность,%
1965 - 1970	5, 3	2, 9
1970- 1975	3, 7	1, 3
1975 - 1980	2, 2	1, 1
1980-1985	2, 1	1, 3

Развитие советской экономики как бы замерло на самой низкой отметке, а рост уровня жизни населения практически остановился. По имеющимся оценкам, он сопоставим с уровнем жизни в Италии в 1947 - 1948 гг.

В соответствии с амбициозным пятилетним планом, приня­тым уже после 1985 г., национальный доход должен расти на 4, 1% в год, а производительность труда - на 4, 6%. Однако ясно, что без крупных шагов по увеличению производитель­ности цели, поставленные этим пятилетним планом, достиг­нуть не удастся.

Для стимулирования роста производительности М. Горба­чев использовал такие новые понятия, как "реформа", "ради­кальная перестройка", "увеличение хозяйственной самостоя­тельности". Управление советской экономикой является "громоздким", "неэффективным", "закостенелым". Слова знакомые, не правда ли? Однако, если в западных странах изменения проходят с трудом, то в СССР, где имеется мощная бюрократическая система, проводить их во много раз труд­нее, и об этом знает каждый.

Однако мы надеемся, что перестройка, начатая в СССР, бу­дет развиваться успешно, чтобы не возникло такое положе­ние, о котором говорил В. Дюрант, характеризуя страны, претендующие на лидерство: "Страна, которая проигрывает в экономической конкуренции, если она обладает достаточ­ными ресурсами и военной мощью, начинает войну со своим: соперником".

США может столкнуться с двойной опасностью - как со стороны Японии, которая развивается слишком быстро, так и со стороны СССР, который движется слишком медленно.

Цели в области производительности

Какие цели должны быть сформулированы в области про­изводительности трупа для США?

Мы предлагаем обеспечить прирост производительности по показателю ВВП в час 2, 5% для несельскохозяйственного сектора с конца 80-х и до 2000 г.

В самом деле, ежегодный рост в 2, 5% был бы весьма су­щественным, учитывая наблюдаемую в последние годы тен­денцию в этой области: 1973 - 1986 гг. - 0, 7%, 1978 -1986 гг. - 0, 6, 1982 - 1986 гг. - 1, 6%.

Последний период, когда в США наблюдался 2, 5%-ный стабильный рост производительности, пришелся на 1961 - 1969 гг. Конечно, обстановка в мировой экономике за про­шедшие годы изменилась, поэтому обеспечить такой же рост производительности будет нелегко. Возникает вопрос, почему бы не установить более реалистичную цифру прироста, напри­мер 1 или 1, 5 %. Однако если в качестве ориентира выбрать более низкие темпы прироста производительности, чем 2, 5% в год, то получаемые американцами доходы росли бы очень медленно, гораздо медленнее, чем ожидается. Опасность состоит в том, что при темпах роста производительности менее 2% и необходимости в течение многих лет расходовать более 1 % прироста ВНП на выплату внешнего долга рост до­ходов американцев будет составлять всего 1 - 1, 5%. Следует заметить, что даже цель администрации Р. Рейгана - обеспе­чивать рост доходов в 1987 - 1992 гг. на 1, 9% - также слиш­ком скромна.

По имеющимся прогнозам, среднегодовой темп роста продолжительности труда в 1 % при темпах увеличения произ­водительности в 2, 5% мог бы обеспечить ежегодное увели­чение ВНП на 3, 5%, Этот уровень мог бы дать ощутимый рост доходов и, возможно, обеспечить предпосылки для сохране­ния экономического лидерства США.

Кроме этого, если выбрать в качестве цели более низкие темпы роста производительности в условиях, когда ряд кон­курентов развиваются быстрее США на 2 - 3%, то это неиз­бежно приведет к утрате занимаемых позиций.

Различие между 0, 5 и 1% в таких глобальных показателях может представляться незначительным для того, чтобы так подробно его обсуждать, однако различие между 1 и 2%, наблюдаемое в течение длительного времени, это все равно, что день и ночь. Так, различие в темпах роста производительности всего в 0, 8% предопределило потерю Англией мирового эко­номического лидерства.

Исходя из этих соображений, мы считаем, что США должны поставить цель достигнуть темпы роста производительности труда не менее 2, 5% в год. Для достижения этой цели многие отрасли промышленности и отдельные фирмы должны будут добиться темпов роста производительности значительно вы­ше, чем 2, 5% в год, так как будут и другие отрасли и компании, которые не смогут обеспечить такого прироста или даже будут иметь более низкий прирост производительности. Существуют комбинации темпов роста в различных отраслях, которые в сумме могут дать уровень в 2, 5% (рис. 4).

Рис. 4. Как достигнуть 2, 5%-ного темпа роста

В случае А темпы роста производительности в обрабатыва­ющей промышленности составят 4, 5, а в сфере услуг - 1, 5%. Однако в целом, в масштабах всей экономики, это дает 2, 5%. В случае Б при темпах роста в обрабатывающих отраслях 5, 7 и в сфере услуг 1 % суммарный итог тоже будет 2, 5%.

Могут быть выбраны и другие комбинации. Необходимо, чтобы был обеспечен устойчивый рост производительности как в промышленности, так и в сфере услуг, особенно в сфере услуг.

Производительность в сфере услуг

Обеспечить повышение производительности труда в сфере услуг вполне возможно. Сфера услуг может и должна стать высокопроизводительным сектором экономики. Потенциал для этого уже есть, так как в этом секторе трудятся в основном высокообразованные и творческие специалисты и именно здесь в последние годы было инвестировано почти 80% всех средств, направляемых в развитие таких передовых отраслей, как средства вычислительной техники и связи.

Однако сфера услуг не является закрытой зоной для кон­куренции со стороны зарубежных фирм. Как, например, от­мечал в 1986 г. журнал "Гардвард Бизнес Ревью", в сфере услуг не должны быть повторены ошибки, допущенные в производственном секторе. Отрасли, производящие услуги, не должны ждать, пока их обгонят в более конкурентоспо­собных странах и "последовать за обрабатывающей промыш­ленностью по пути спада".

Следует заметить, что сфера услуг в Японии все еще остает­ся менее эффективной по сравнению с США, но японцы на­чинают переключаться на резкое повышение эффективности услуг, так же как они этого уже добились в промышленнос­ти. Признаки переориентации на развитие банковского дела, страхования, гостиничного бизнеса, операций с ценными бумагами проявляются все более заметно по мере того, как Япония переводит производственные предприятия в страны Азии с дешевой рабочей силой. Например, данные, приведен­ные А. Мэддисоном, говорят о том, что в 50-е годы по темпам роста производительности труда Япония опережала все ос­тальные страны мира.

По воле случая японцы могут помочь США добиться еже­годного повышения темпов роста производительности в 2, 5%. Валовой внутренний продукт (ВВП) определяется, исходя из данных о продукции, производимой на территории США без учета того, кому принадлежит предприятие. Таким образом, если японцы будут владеть и управлять американскими предприятиями, то они будут не только создавать новые ра­бочие места для американцев, но и способствовать росту общей производительности промышленности США. К сожале­нию, прибыли будут уплывать в Японию, В этом случае производительность будет засчитываться в ВВП США, а деньги - в ВНП Японии, богатство которой будет возрастать,

Возможно ли в таких случаях добиться 2, 5%-ного прироста производительности? Если и возможно, то не теми методами, которые используются в управлении хозяйственной деятель­ностью сегодня. Необходимо провести значительную перест­ройку деятельности компаний, внедрить новые методы-уп­равления, стимулы, повысить уровень образования работни­ков, обеспечить переход на долгосрочные ориентиры, повы­сить качество.

Применявшиеся ранее подходы к решению этих задач не могут дать нужного эффекта.

Перед тем как будет сформулирована новая программа действий - так сказать, "программа ответных мер" для дос­тижения поставленной цели, несколько глав будет посвящено анализу этой цели.

А сейчас, как сказал Ф. Скотт Фитцджеральд во вступлении к одному из своих рассказов: "Придвиньте стулья поближе к пропасти и разрешите мне рассказать вам одну историю". В нашем случае история будет называться "Всеобщий упадок и крушение".

Нас часто спрашивают: "Правда ли то, что США находятся в начальной стадии периода упадка, как Англия в XIX веке?" Возможно. Параллель весьма мрачная. Должны ли США прос­то продолжать движение по этому пути? Думается, нет. Для исправления все еще остается время. Перед тем, как мы пред­ставим свою программу действий, полезно посмотреть назад и попытаться понять, что же случилось с другими странами - лидерами в области производительности, проанализировать причины их падения. Цель обращения к истории - использо­вать прошлый опыт для выработки действенной программы мер для США. Мы сконцентрируем внимание на анализе истории развития производительности труда со специальным акцентом на условия превращения Англии в мирового лидера в области производительности, рассмотрении конкурентного вызова, брошенного Англии Германией и США в XIX в.

В гл. 5 мы проанализируем этапы превращения США в эко­номическую державу №1, утрату лидирующих позиций Англи­ей, легендарный "американский прорыв" в 50-х и 60-х годах, а также причины постепенного замедления темпов экономического развития. В гл.6 мы попытаемся ответить на вопрос, почему так случилось. "Виноват ли дворецкий?"

Затем (в гл. 7-9) мы сформулируем десять "историчес­ких уроков", которые должны будут предостеречь США от трудностей, с которыми столкнулись страны, не сумевшие вовремя ответить на вызов конкурентов. Но перед тем, как начать наш экскурс в историю производительности, мы приготовили сюрприз.

Производительность труда: исторический аспект

Как и большинство людей, мы считали, что производитель­ность начала расти быстрыми темпами после того, как чело­век прекратил вести кочевой образ жизни, что произошло примерно за 8 тыс. лет до н.э., и занялся сельским хозяйст­вом, Примерно в 4500 г. до н.э., после проявления первых "цивилизаций" и изобретения инструментов, рост производи­тельности труда резко ускорился. Такая точка зрения, однако, не совсем верна (рис. 5).

Рис. 5. Динамика ВВП на душу населения (историческая ретроспектива). Использована идея построения графика темпов роста населения мира из Kahn H. The Coming Boom. N.Y. 1982. Simon & Schuster. Braudel F. The Perspective of the World. L. 1985. Fontana Press; Maddison A. Phases of Capitalist Development Oxford. 1982. Oxford Umi. Press

Однако приводятся на первый взгляд весьма странные сведе­ния о том, что в течение почти 10 тыс. лет - вплоть до XVIII столетия практически не наблюдалось роста доходов на душу населения. Не наблюдалось ускорения и темпов развития. Затем сразу же произошел резкий "всплеск".

Приведенные оценки для большинства звучат неправдопо­добно, Все знают, что в древности существовали очень бога­тые государства. Разве римляне, например, не имели сравни­тельно высоких для своего времени жизненных стандартов? Да, конечно, так же как и Афины, Вавилон, Египет, Персия, которые аккумулировали баснословные богатства. Однако их богатства появились не в результате промышленного рос­та, Все эти богатства были фактически отобраны ими в ре­зультате завоеваний, военных действий, экспроприации и примитивных форм торговли с соседними странами.

Отсутствие влияния на развитие производительности не было связано с недостатком технологии. Древний Китай, Гре­ция, Рим и Индия были странами со сравнительно высоким уровнем технологического развития. Например, в Китае была наиболее развитая цивилизация древнего мира, там были изобретены бумага, магнитный компас, наборная машина и порох, Китай в древние времена был далеко впереди Европы, "Неудача Китая в обеспечении стабильного роста, - отме­чал Герман Кан, - вытекала из социальных и культурных тра­диций, которые создали ограничения для экономического роста. Ускоренное развитие предполагает трансформацию руководящих идеологических доктрин, имущественных прав и баланс власти, В противном случае, как это происходило в других древних обществах, экономический рост подавля­ется".

В то время как совокупный мировой продукт увеличивал­ся медленно, население росло сравнительно быстро, поэтому доход на душу населения оставался практически неизменным, В результате единственным периодом, когда в доиндустриальных обществах уровень жизни населения заметно возрастал, были периоды эпидемий, сотрясавших Европу в средние века. Население сильно сокращалось, появлялось много свободных земель, и доходы оставшихся возрастали. (Конечно, такой подход не может быть рекомендован для политики экономи­ческого роста.)

В результате в доиндустриальном мире экономический рост был настолько незначительным, что едва различался в период жизни одного поколения. Например, индекс ежегод­ных доходов населения вырос в среднем за период в 200 лет - с 1500 до 1700 г., что соответствует 216 долл. и 265 долл. на душу населения. Ежегодный темп прироста составил 0, 1%.

Богатства и империи создавались в этот период торговыми войнами, армиями. Это был мир "победы или поражений".

Рост через производительность

Экономический рост за счет производительности труда без сомнения является изобретением западной цивилизации, ко­торому всего-то 200 - 250 лет. Темпы роста стали медленно нарастать в начале XVIII столетия, за этот период только три страны сменили друг друга на месте лидера в области произ­водительности. Что же это за страны? Перед тем, как ответить. на этот вопрос, давайте определим само понятие "лидер". Под таким "лидером" мы подразумеваем страну, которая находится на первом месте по уровню производительности труда. Страны, которые развиваются, например, более быст­рыми темпами, чем другие, могут быть определены как "лидеры по темпам развития" (к таким странам относится сегодня Япония), но они при этом не будут занимать лиди­рующие позиции по уровню производительности труда.

Лидер №1?

Кто же был первым лидером в области производительнос­ти? Нидерланды (Голландия), Многие ошибочно считают, что первым лидером была Англия - родина промышленной революции. Однако, как отмечал А.Мэддисон, бывший веду­щий эксперт по экономическим вопросам ОЭСР, позиции мирового лидера в области производительности примерно с 1700 до 1785 г, удерживала Голландия.

В 1700 г. ВВП на душу населения в Голландии был пример­но 440 долл., в то время как в Англии этот показатель состав­лял 288 долл., что почти на 50% меньше. Конечно, Голландия в те времена не была индустриальной страной в современном понимании, однако и тогда она имела довольно развитую про­мышленность, А именно: производство шерстяных тканей и полотна, пивоваренную промышленность, производство кера­мики, мыла, кораблестроение. Нидерланды имели более мощ­ный по сравнению с Англией флот, активнее участвовали в международных банковских, страховых и транспортных опе­рациях.

Н. Голл называл голландцев "японцами XVII века", потому что они, подобно японцам, смогли еще триста лет назад соз­дать развитую торговую систему мирового масштаба. Деше­вые голландские ткани проникали на внутренний рынок Ге­нуи, Венеции и Милана, потеснив и разорив местных произ­водителей.

Как отмечал итальянский историк Карло Чиполла, "голланд­цы были гениальны в своей одержимости снижать цены".

"Голландцы достигали успехов в продаже чего угодно и кому угодно потому, что они продавали все по очень низким ценам, а их цены были низкими и конкурентоспособными потому, что затраты на выпуск продукции были у них ниже, чем где бы то ни было... Они увеличивали свои прибыли за счет максимизации объемов продаж".

Голландцы лидировали почти 85 лет, становились все бога­че и могущественнее и чувствовали себя все более уверен­ными. Но их уже настигали британцы.

На протяжении большей части XVIII столетия Англия оста­валась по производительности труда позади Нидерландов. Однако среднегодовой рост производительности труда в Гол­ландии постепенно замедлился и стал даже отрицательным (-0, 1%) в последние годы XVIII в, В то же время в Англии он ускорился и составил 0, 4% в год. В результате англичане настигли голландцев как в сельском хозяйстве, так и в тор­говле. В 1760-е годы Англия, отодвинув Нидерланды, стала самой крупной торговой державой мира.

Уже в последней четверти XVIII в. Англия благодаря результатам первой промышленной революции вырвалась вперед. Такое техническое нововведение, как прялка "Дженни" (1764 г.), позволило в 16 раз повысить производительность труда в текстильной промышленности. Ткацкий станок (1768 г.), паровая машина Уатта (1776 г.) и другие техни­ческие изобретения обеспечивали высокие темпы роста про­изводительности труда в Англии, Термин "производительность" впервые появился в 1766 г., и не в Англии, а во Франции. Работа Адама Смита "Исследования о природе и причинах богатства народов" была опубликована в 1776 г. Определенный этап был пройден.

Промышленная революция начинала разворачиваться, од­нако довольно медленными темпами. Темпы экономического роста в последние несколько десятилетий XVIII столетия едва достигали 0, 5% в год. Однако даже такие темпы роста на фоне стагнации в Голландии оказались достаточными для того, чтобы британцы обогнали датчан. По имеющимся оценкам, Англия обогнала Нидерланды по уровню производительности примерно в 1785 г. В результате Англия стала лиде­ром.

Второй лидер - Англия

На протяжении большей части XIX столетия Британия была вне конкуренции. Эта страна олицетворяла технологическое чудо и стала производственным центром мира, ее могущество и богатство, а также превосходство по сравнению с другими странами было огромным и невиданным. Доходы на душу населения были на треть выше, чем во Франции, и в два раза выше, чем в Германии.

Англия добывала 2/3 всего угля, производила более поло­вины металла и холста, Лондон был центром мирового финан­сового рынка, английские купцы доминировали на всех миро­вых рынках, промышленники были вне конкуренции, торгов­ля осуществлялась свободно и открыто, Англия была, как писал профессор Гарвардского университета Д. Лэндес, "на­илучшей моделью совершенства и успехов!"

Уже в середине XIX столетия Великобритания достигла вершины своего могущества. Знаменитая Выставка в хрус­тальном дворце, состоявшаяся в 1851 г. в Лондоне, стала по сути дела всемирной выставкой передовых образцов техники периода индустриализации [Дворец, в котором проходила эта выставка, сгорел в 1936 г. Он был восстановлен в Далласе, штат Техас. Это здание называется теперь "Информарт". Оно было создано Т.С. Кроу для того, чтобы собрать под одной крышей достижения не только периода промышленной, но и "информационной революции".]. В 1820 - 1870 гг. Великобрита­нии удалось утроить темпы роста производительности по сра­внению с предыдущим периодом, доведя их до 1, 5% в год. Это был период самых быстрых темпов развития за всю исто­рию этой страны, К 1870 г. торговый оборот Англии был больше, чем Франции, Германии и Италии, вместе взятых, и в три раза превышал объем торговли США. "Солнце в тот пери­од никогда не заходило над империей", и ее экономическое, военное и политическое могущество было значительно боль­ше ее доли в населении мира. Британцы стали самодовольны­ми, идеализировали себя и свое прошлое и не оглядывались назад, чтобы учесть исторический опыт тех, кто потерпел по­ражение.

Однако им следовало бы обратить внимание на этот опыт, так как два конкурента приближались к ним уже вплотную - это были Германия и США.

Англия в тревоге

Никто не может точно указать время, когда она начала осознавать растущее экономическое могущество других стран, однако уже в 1880-х годах усиливающееся конкурентное дав­ление, особенно со стороны Германии, начало активно обсуж­даться в британской прессе, в Парламенте, и в деловых кру­гах, Этот период можно сравнить с периодом 1980-х годов, когда США начали проявлять растущее беспокойство в связи с обострением международной конкуренции.

Одним из первых документов, свидетельствующих о росте беспокойства англичан, было исследование Королевской ко­миссии, сделанное в 1885 г. В этом документе отмечалось, что в производстве различных товаров британцы уже практичес­ки не имели преимуществ по сравнению с немцами и что немцы одерживают победу над британскими производителями.

Лондонская "Таймс" писала в редакционной статье в 1886 г.: "Немцы начинают побеждать нас по многим показателям, которые определяют коммерческий успех. Они довольствуются меньшими прибылями, их клерки работают за меньшую зарплату, они говорят на всех языках и не отягощены грузом традиций. Если мы хотим сплотить наши ряды, мы должны быть готовы снова использовать те методы, которые мы применяли в период становления нашей торговли и кото­рые теперь в основном позабыты".

Один английский рабочий даже писал в "Таймс" в октяб­ре 1877 г., что трудно найти газету без материалов об этой "немецкой мании" - "нам постоянно говорят о том, что они вытесняют нас отовсюду".

Министерство по делам колоний признало в 1896 г. после специального исследования условий конкуренции на терри­тории империи, что обвинения против Германии в "нечестнос­ти" не подтвердились. "Горькая правда состоит в том, что все наши коммерческие поражения являются результатом собственной неполноценности, мы никогда не сможем проти­востоять нашим континентальным соперникам без смиренного признания реальных фактов и серьезного поиска методов исправления ситуации. Чем скорее мы пойдем учиться у нем­цев, вместо того чтобы взывать к морали, тем будет лучше для нас самих".

Английский автор известной книги "Сделано в Германии" Э.У. Уильямс не только отразил в ней большую озабоченность ухудшения положения в 1896 г., но и показал, почему англий­ские менеджеры не реагировали должным образом на конку рентную угрозу Германии. Он, в частности, писал:

1. Они слишком сильно полагаются на уже достигнутое превосходство Англии и уделяют совершенно недостаточно внимания тому, как сохранить это превосходство.

2. Английские методы ведения бизнеса такие же косные и жесткие, как и выпускаемое на английских фабриках железо.

3. Германия имеет превосходство потому, что она идет впе­реди в области профессиональной подготовки работников и в накоплении научных знаний и опыта.

4. Они не знают иностранных языков... и они не видят необходимости изучать потребности зарубежных потребителей.

5. Немцы приезжают в Англию для того, чтобы изучить наши методы на практике.

Э.Уильямс предупреждал промышленников Англии, чтобы они не успокаивали себя соображениями, будто Германия действует более эффективно только потому, что там дешевая рабочая сила, и не надеялись на то, что пример Германии ста­нет своего рода стимулом для других отраслей экономики, которые еще имеют время для исправления положения.

Однако Германия была не единственной страной, которая соперничала с Англией за внешние и внутренние рынки. Уже приближались американцы.

Немногие американцы помнят те времена, когда Соединен­ные Штаты Америки еще не были мировым лидером. Выросло уже не одно поколение американцев, как отмечал С. Шлосештейн в книге "Торговая война", за то время, когда США были крупнейшей державой среди союзников. "Самый крупный ВНП в мире, наиболее высокий уровень потребления на душу населения, самая устойчивая валюта, самая развитая техноло­гия, богатейшие сырьевые ресурсы, самое лучшее продоволь­ствие, церкви, клубы, все самое лучшее", - так характеризо­вались США в период расцвета. Но так было далеко не всегда.

1776 год

В 1776 г. на свет появилось несколько интересных доку­ментов, Король Англии Георг III, возможно, сделал 4 июля 1776 г. в своем дневнике следующую запись: "Сегодня не произошло ничего важного". Он даже не подозревал, что в этот день за океаном родилось государство, которое нанесет поражение Англии.

Именно в 1776 г. появились такие важнейшие документы, как Декларация независимости, которая наметила курс США к политическому могуществу. "Богатство народов" - классическая работа Адама Смита, которая легла в основу курса США к экономическому могуществу и независимости.

В том же 1776 г, появилась еще одна не менее важная, но менее известная работа - книга Э. Гиббона "Закат и падение Римской империи", которая - мы можем только надеяться -не станет ироническим шутливым пророчеством по отноше­нию к США.

Адам Смит расположил ряд стран по уровню их экономи­ческой эффективности, Нидерланды в этом списке занимали первое место, Англия - второе, а североамериканские коло­нии (тринадцать колоний и Канада) - четвертое. На третьем месте стояла Франция и на пятом - Шотландия.

В то время США, конечно, не могли бросить вызов Англии в экономической области. Показатель ВНП на душу населения в развитых странах того времени находился в пределах 180-440 долл., а в США он был ниже. Борясь за создание новой страны, население США все еще занималось главным образом сельским хозяйством, где и было занято около 90% ра­бочей силы, В Англии и Нидерландах эта доля составляла 40 - 50%.

Переориентация на развитие тяжелой промышленности на­чалась в США почти на сорок лет позже, чем в Великобрита­нии. Следует отметить, что, даже вступив в период индустриа­лизации, американцы не стали изобретателями технических новинок. Для повышения производительности они в основ­ном использовали технические идеи, появившиеся в Англии. Французский исследователь Алексис де Токвиль описывал в то время США как "страну копировщиков", но таких, кото­рые, копируя идеи, могли организовать выпуск более сов­ременной продукции. Текстильные фабрики Новой Англии нанимали мастеров, которые работали или хотя бы посещали британские текстильные фабрики, чтобы они могли копиро­вать имевшиеся там идеи и оборудование.

Постепенно рабочая сила в США начала перемещаться из сельского хозяйства в промышленность, в результате уже к 1870 г. 50% трудовых ресурсов было занято в сельском хо­зяйстве, 24% - в промышленности и 26% - в сфере услуг. По мере развития американской промышленности товары, произведенные в США, начали завоевывать британские рынки как за рубежом, так и внутри страны. В результате доля США В мировой торговле промышленными товарами увеличи­лась с 3, 4% в 1883г. до 9, 8% в 1899.

На протяжении почти всего начального периода индустри­ализации Соединенные Штаты использовали высокие тамо­женные тарифы для защиты зарождающихся отраслей про­мышленности, в то время как Англия имела открытый, сво­бодный рынок.

Один английский автор писал об американской "интер­венции": "Американская предприимчивость, сообразительность и изобретательность подталкивают английских коммерсантов к торговому соперничеству во многих странах... Америка уже обогнала нас в производстве чугуна и стали ... серь­езно конкурирует с нами в производстве хлопка и планирует вытеснить нас из экспортной торговли углем.

Настоящая интервенция происходит без шума, незаметно и практически одновременно в пяти сотнях отраслей... Американцы продают свой хлопок в Манчестере, чугун в Ланкасте­ре и сталь в Шеффилде. Они отправляют овсяную муку в Шот­ландию, картофель в Ирландию и говядину в Англию, Оста­лось только дожить до того, чтобы они отправляли уголь в Ньюкасл",

В книге Ф. Маккинзи под названием "Американские окку­панты" сочетаются восхищение и горечь. Как и Э.Уильямс, Ф. Маккинзи показывает, как американские товары прони­кают во все области английской жизни. Средний житель Бри­танских островов, как отмечает автор, "просыпается на про­стынях из Новой Англии, бреется американскими безопасны­ми лезвиями, обувает туфли из Бостона, носки из Северной Каролины". А "... когда наступает вечер, он смотрит последний американский мюзикл, пьет коктейль или калифорнийское вино, а заканчивает день приемом снотворных таблеток с указанием "сделано в США".

На виражах истории

В 1870 г, А.Мэддисон распределил страны по уровню про­изводительности (по указанию ВВП/ч) следующим образом (табл.11).

Таблица 11

Страны	Уровень производительности, %
Англия	100
Нидерланды	93
Бельгия	93
США	88
Германия	54

Нидерланды хотя и утратили первенствующее положение, но не отстали по уровню производительности от нового лиде­ра, Они занимали вместе с Бельгией второе место в этом спис­ке. Германия в этот период хотя и развивалась более быстры­ми по сравнению с Англией темпами, находилась все еще поза­ди из-за позднего старта в индустриальной гонке и франко- прусской войны 1870 г.

Соединенные Штаты тогда занимали четвертое место, однако развивались на 2, 1% быстрее, чем любая другая страна. В результате США обогнали Нидерланды в 1870-х, Бельгию - в 1880-х и вышли на финишную прямую в погоне за Англией,

Тем временем годовые темпы экономического роста Анг­лии упали до 1, 2%. "Фактически, как отмечал Д.Лэндес, "Империя начала умирать в январе 1860 г." После этого "английские оборонительные линии начали гнуться, как увя­дающие цветы на ветру". Несмотря на то, что разница в годо­вых темпах роста США и Англии составляла всего 0, 8%, это­го оказалось достаточно для того, чтобы США вырвались в перед в 1890-х годах.

Третий лидер - США

США стали лидером в области производительности труда 97 лет назад и до сих пор эти позиции сохраняют. Хотя США опередили Великобританию по уровню производительности, она продолжала развиваться даже после того, как дух лидер­ства и ускоренного роста производительности ослабел. Одна­ко США развивались еще быстрее. Накануне первой мировой войны уровень производительности в США был на 25% выше, чем в Англии, а накануне второй мировой войны - на 42% выше.

Великобритания внешне сохраняла "прочность" вплоть до периода между двумя войнами, а затем "солнце, которое не­когда всегда светило над Британской империей, зашло за го­ризонт". Период расцвета Англии закончился.

Годы победного марша

После окончания второй мировой войны отрыв США в области производительности от других стран был уже огром­ным. Во время войны производительность труда в США стре­мительно росла благодаря использованию новых технологий, гибкости в перемещении рабочей силы, сотрудничеству между профсоюзами, управляющими и правительством, США продемонстрировали, как говорил Ф. Гибни, вице-президент Британской энциклопедии и автор отличных книг о Японии, способность "быстрее, чем любая другая страна, установить на берегу моря больше всех автоматов для разлива кока-колы",

Американская экономическая мощь в тот период была действительно ошеломляющей. В большинстве европейских стран производственные мощности были разрушены, хозяй­ство находилось в хаосе, людские ресурсы частично уничто­жены, В европейских странах производительность труда сос­тавляла всего 30 - 40% уровня США, а в Японии - 14%. Американские производительные силы во время войны не только не по страдали, но, более того, были освоены новые технологии, а потребительский спрос вырос в четыре раза.

Экономика США развивалась со скоростью 3, 2% в год, количество деловых предприятий увеличилось. Производство телевизоров, автомобилей, стиральных машин, домов, лодок и электрических потребительских товаров приобрело лавино­образный характер, США производили 80% мирового выпус­ка автомобилей и 52% стали. Казалось, так и должно быть всегда. Американцы хотели всего и получили все.

Почти любая попытка предпринимательской деятельности приводила к успеху. Менеджеры казались гениями. Как шутливо заметил один писатель: "Быть в нужном месте в нужное время легко, потому что таких мест было множество".

Американские методы управления распространялись по всему миру не только менеджерами, но и преподавателями, обучающими пользованию компьютерами, принятию решений, целевым методам управления, стратегическому планированию, Эдвардс Дэминг был приглашен в Японию для обуче­ния японцев методам управления качеством. Американские специалисты стали настоящими "гуру": Маслоу, Херцберг, Друкер, Лайкерт, Фейгенбаум считались непререкаемыми авторитетами.

Слова "Америка" и "управление" стали синонимами.

Конкуренция

Конкуренция? Что это такое? Т.Питерс, соавтор бестселлера „В поисках эффективного управления", описывал послевоенный период как период, когда, соперников не было... было похоже, что мы живем на необитаемом острове и международной конкуренции вообще не существует".

Американцы не обратили внимания на команды японцев, сновавших по США для изучения методов управления и ор­ганизации производства. Это было немного смешно и даже льстило. Японцы задавали интересные вопросы, делали фото­графии и очень много записей. Менеджеры и университет­ские преподаватели заботливо наставляли японцев, не думая о том, что - как говорят японцы -лучший подарок учителю будет, если ученик его превзойдет. По имеющимся оценкам, за 10 лет более 10 тыс. японцев посетили США и вернулись домой, чтобы использовать и улучшить накопленный опыт. Они выражали огромную благодарность за полученные знания.

Американцы также не обратили внимания на то, что производительность труда в ФРГ и Франции возрастала на 5-6% в год, а в Японии - на 8-10%.

Бриллианты на небе

Благополучные годы продолжались. При темпах роста про­изводительности в 3, 2% в год доходы населения США удваи­вались каждые 20 лет. Каждое следующее поколение получа­ло в два раза больше, чем их родители. Американцы привык­ли считать темп роста производительности 3, 2% таким же постоянным, как число "я". Казалось, что годы стабильного развития будут продолжаться вечно. Огромные масштабы производства маскировали потери и низкое качество про­дукции. Однако это не имело значения. США были богатой страной в бедном мире, и люди покупали все, что произво­дилось, конкуренции американским товарам не было.

Aмериканцы сконцентрировали в своих руках такое огромное богатство, что проблема стояла не в совершенство­вании производственных процессов или повышении качества, а в том, чтобы наилучшим образом использовать время.

Aмериканцы работали, когда веселились (поп-культура), и веселились, когда работали (молва советовала не покупать автомобиль, сделанный в понедельник и в пятницу). Это были благословенные времена изобилия потребительских товаров и патентованных лекарств. В тот период не возникало потреб­ности определять приоритет дня государственных программ. Пирог становился все больше и больше, поэтому для каждого находился кусок: осуществлялись программы для ферме ров, социальные программы, программы по защите окружающей среды, стимулирования инвестиций, оборонные. Это был нас­тоящий "золотой век" Америки.

После продолжительного периода стабильного развития нобелевский лауреат в области экономики Д. Стиглер писал в журнале "Тайм": "Экономика достигла рубежа "золотого века" - более того, она уже одной ногой перешагнула порог".

Предсказания типа "экономика может выдержать все, кроме периода постоянного и благополучного развития" воспринимались как тонкая ирония. Считалось, что США в этом пла­не как раз то исключение, которое подтверждает это правило. По крайней мере так думали американцы. Затем произошли непредвиденные события.

Рост замедляется

После почти 20 лет устойчивого развития и счастливых дней процветания темп роста производительности начал за­медляться. Это, конечно, произошло не в одну ночь, более того, никто даже не почувствовал, что ситуация начинает из­меняться. Сначала замедление темпа роста происходило почти незаметно, не оказывая очевидного влияния на положение вещей. Некоторые признаки ухудшения в области экономи­ки, конечно, проявлялись, но их списывали на циклические сдвиги.

Однако процесс распада по сути дела уже начался. Устойчи­вый темп роста производительности начал замедляться. Пер­вая фаза снижения - примерно в 1968 г. - прошла практичес­ки незамеченной. Темп роста производительности после 3, 2% на протяжений периода с 1948 по 1965 г. в промышленности упал до 2, 1 % с 1965 по 1973 г., т.е. на 35%.

Затем произошел "нефтяной кризис", и ко всеобщему уди­влению в 1974 г. наблюдалось падение производительности на 2, 1%. Это случилось в первый раз за всю историю США, Последовала серия кризисных явлений - второе повышение цен. на нефть и рост темпов инфляции. Темп роста производи­тельности, кроме периодов циклического подъема, продол­жал замедляться.

С 1973 по 1977 г. ежегодный прирост производительности сократился до 1, 1% - уже на 50%. Затем с 1977 по 1986 г. еще на 27% - до уровня 0, 8% в год. В целом если принять за точку отсчета 3, 2% в первые два десятилетия послевоенного периода, то падение темпа роста производительности состави­ло 75%.

Что же произошло?

США прошли в послевоенный период через 3 фазы разви­тия: от (1) безграничного оптимизма к (2) изобилию и пере­распределению и к (3) отрезвлению и реализму. Это было как бы сужение "американской мечты" и окончание периода "цветных снов". Представители поколения 40 - 50-х годов повесили в шкаф свои пестрые уличные одежды, закончили колледжи, подстригли длинные волосы и начали читать сове­ты типа "какую одежду выбрать для успешной карьеры". Они надели деловые костюмы, галстуки и пересмотрели свои мечты, наметили реалистические цели. Многие выпускники колледжей, за исключением тех представителей элиты, кото­рые по-прежнему "мыли золото" на Уолл-стрите, начали изучать практику бизнеса или открыли свое дело.

Америка стала переходить от иллюзий к реальности. Управ­ляющим, которым в период расцвета было 35 - 50 лет, сейчас 65 - 80 лет. Появилось поколение менеджеров, которые не имели опыта работы в те прошедшие, опьяняющие годы. Даже те, кто работал тогда в качестве руководителей бизнеса, только сейчас поняли, какими необычайно успешными были те годы, как высоко взлетели США, какой был низкий уро­вень конкуренции и как низко пали сегодня.

Многие забыли о том, как тяжело боролись США за то, чтобы завоевать первенство в XIX в., и как они использовали ту же самую тактику, которую их соперники и конкуренты используют сегодня, а именно: копирование, проникновение на рынки, протекционизм, международные инвестиции, ори­ентация на потребителей, постоянное улучшение выпускаемой продукции.

В табл. 12 представлены данные о продолжительности пе­риода, во время которого различные страны занимали лиди­рующее положение.

Таблица 12

Годы	Страны	Продолжительность, годы
1700 -1785	Нидерланды	85
1785 -1890	Англия	105
1890 -?	США	98

Будет ли четвертый лидер? Кто? Когда?

Люди задают вопросы: "что произойдет с Америкой?", "что делается неправильно?", "кто виноват?"

В конце фильма "Касабланка" шеф полиции капитан Рэно, наблюдая, как Хэмфри Богарт застрелил немецкого офицера, говорит подчиненным: "Схватить обычных подозревае­мых".

Таким же образом действовали многие экономисты, объясняя причины снижения темпов производительности. Они "хватали" традиционных "подозреваемых".

1. Капиталовложения. Недостаточно высокий уровень капитальных вложений уменьшил выигрыш, получаемый от совершенствования технологии и сокращения издержек про­изводства.

2. Исследования и разработки. Недостаточные инвестиции в эту область уменьшали эффект, получаемый от развития техники и технологии.

3. Структура рабочей силы по возрасту и полу. Увеличение доли женщин и молодежи в структуре рабочей силы обусловливало появление неквалифицированных работников.

4. Энергоресурсы, резкое увеличение цен на энергоресурсы делало многие виды оборудования неэффективными и при­водило к росту издержек.

5. Инфляция. Рост цен и уменьшение реальных доходов сокращали объем капитала для инвестиций и увеличивали риск.

6. Прочие причины. Чрезмерное государственное вмешательство, налоги, расходы на охрану окружающей среды и т.д.

К списку традиционных причин снижения производительности мы добавили ряд других, упомянутых представителями деловых и академических кругов, а также консультантами в области управления. Все они обобщены в табл. 13.

Таблица 13

Причины снижения темпов роста производительности труда ­ ­ ­ ­ ­ ­ ­

Макроуровень	Микроуровень
Высокие налоговые ставки	Устаревшие предприятия
Недостаточно высокий уровень	Устаревшее оборудование
исследований и разработок	Неэффективное оборудование
Низкая норма накопления и размер	Неэффективные исследования
инвестиций	и разработки
Чрезмерное государственное регулирование
Инфляция
Жесткое антитрестовское законодательство
Неустойчивое развитие экономики
Бюрократизация
Чрезмерное количество документов в
государственных органах управления
Высокие правительственные расходы
Низкая производительность труда в
правительственном аппарате
Высокие расходы на оборону
Рост цен на энергоресурсы
Дефицит материальных ресурсов
Протекционизм
Субсидии неэффективным предприятиям
Высокие расходы на содержание гос­
аппарата (доля в ВНП)
Низкий уровень образования	А. Управление
Безграмотность	Ориентация на краткосрочные
	цели
Враждебное отношение к частному сек-	Пренебрежение к технологии и
тору	организации
Изменение отношения к труду	Недостаточное внимание к про
	блемам качества
Рост доли сферы услуг	Чрезмерное число управляю-
Высокий уровень преступности	щих
	Увлечение количественными
	методами
Изменение моральных ценностей	Невнимание к человеческому
	фактору
Рост индивидуализма	Чрезмерное увлечение слияния
	ми и поглощениями пред­
	приятий
Психология исключительности	Низкий уровень подготовки пе
	рсонала
Склочность	Слишком высокие оклады ру
	ководителей
Лоббизм	Сопротивление изменениям
	Нежелание рисковать
	Враждебность к профсоюзам
	Чрезмерно высокая специали­
	зация
	В. Профсоюзы
	Ограничения на трудовую дея
	тельность
	Чрезмерные уступки рабочим
	Чрезмерно дробный перечень
	профессий
	Чрезмерно мягкие правила ра­
	боты
	Враждебное отношение к руко
	водству
	Опережающий рост оплаты по
	сравнению с ростом произ­
	водительности труда
	С. Работники
	Нежелание интенсивно работать
	Сопротивление изменениям
	Отсутствие рабочей гордости
	Распространение алкоголизма и
	наркомании
	Низкая квалификация моло
	дых рабочих
	Неразвитая рабочая этика

Матричная концепция разработана на основе Source: The matrix concept was adapted from Robert H. Hayes and Steven C. Wheelwright, Restoring Our Competitive Edge. New York: John Wiley & Sons, 1984. P. 393.

Существуют различные взгляды на то, в какой степени каждый фактор повлиял на снижение темпа роста производи­тельности. По одним оценкам, например, сокращение объе­мов инвестиций привело только к 10%-ному падению темпов производительности, по другим - к 50%-ному, Одни специа­листы утверждают, что самый значительный негативный эф­фект имело повышение цен на энергоносители, другие счита­ют, что главная причина - неэффективное управление. Следу­ет отметить, что почти каждый исследователь после проведе­ния эконометрического анализа приходил к выводу: по ме­ньшей мере 40 - 50% общего снижения производительности произошло по "необъяснимым" причинам. Поэтому неудиви­тельно, что многие специалисты называют снижение произво­дительности "таинственным".

Если бы мы были уверены в том, что именно традиционные факторы в наибольшей мере повлияли на падение темпов роста производительности, то рекомендации, приведенные в этой книге, были бы совсем другими. Мы бы защищали ме­ры, направленные на улучшение финансовой политики, стимулирование инвестиций, накопление, научные исследования и разработки, активизацию государственных программ про­фессиональной подготовки, увеличение субсидий в некоторых секторах экономики. Однако мы этого не делаем по ряду причин.

• Даже после того, как за несколько последних лет некото­рые негативные факторы, снижающие темпы роста производи­тельности, были нейтрализованы, заметного улучшения не произошло.

• Практически все "неэкономические" факторы, которые влияют на производительность, не включаются в экономическую модель, так как их нельзя оценить количественно.

• Возникает сомнение в правильности ряда причинно-следственных связей между снижением производительности и его последствиями. Например, проведение корреляционного ана­лиза не выявляет связи между инвестициями и производительностью. Поэтому, возможно, производительность влияет на инвестиции, а не наоборот.

• Падение темпов производительности началось еще до 1968 г., т.е. до того, как начали действовать такие факторы, как ускоряющаяся инфляция, рост цен на энергоносители и высокие затраты на природоохранные мероприятия.

• Некоторые японские фирмы, купившие или построившие предприятия в США, обеспечили на них высокопроизводитель­ную и высококачественную работу, используя американских рабочих и действуя в тех же условиях, что и местные пред­приятия.

• Личный опыт показывает, что главными причинами сни­жения динамики производительности являются традиционные факторы.

Конечно, не вызывает сомнения то, что макроэкономичес­кие переменные влияют на производительность, в частности на снижение темпов ее роста. Однако мы думаем, что глав­ные причины проявления неблагоприятных тенденций кроют­ся в чем-то другом. Специалисты в области конкретной эко­номики обычно рассматривают факторы, которые можно выразить количественно, и не принимают во внимание воздей­ствие неэкономических причин. Между тем необходимо выделить 5 важнейших причин снижения производительности, которые обычно не рассматриваются.

1. Ослабление международной конкуренции

Большую часть послевоенного периода американские фир­мы действовали практически вне международной конкуренции как на внутреннем, так и на внешних рынках. США нас­только опередили всех как в области экономического разви­тия, так и в области техники и технологии, что практически не обращали внимания на возможных соперников. Это было лидерство, о поддержании которого не нужно было заботить­ся. США практически не имели проблем с торговым балан­сом, не нужно было думать о качестве и ценах, у них не было конкурентов. Такое положение действовало расслабляюще как на частные, так и на государственные компании.

Результаты на уровне фирм были следующие.

1. Низкий или средний уровень качества товаров. Потребителю не из чего было выбирать.

2. Число лиц с юридическим образованием в управленчес­ком аппарате увеличивалось.

3. Психология массового производства распространялась на все области управления.

4. Посредственные управляющие не воспринимались как посредственные, так как не с кем было сравнивать.

5. Высокая текучесть кадров не создавала условий для организации обучения работников и повышения их квалификации.

6. Менеджеры не ощущали потребности перенимать ценный зарубежный опыт. Так, в 1981 г. процессы штамповки, разработанные на "Дженерал Моторс", обеспечивали эффективность в 30 - 40%, а японские - в 80%.

7. Закупки образцов и лицензий были наиболее легким и выгодным путем налаживания выпуска новых изделий.

Профсоюзы также значительно ослабели в период отсутст­вия конкуренции.

1. Повышение зарплаты стало возможным без увеличения производительности. Компания могла удовлетворить требо­вания о повышении зарплаты без анализа их обоснованности.

2. Не было дефицита на рабочих местах, поэтому прогулы или низкое качество не вызывали беспокойства.

3. Каждый знал правила игры и воспринимал их как удоб­ный ритуал.

Влияние правительства

• Главной проблемой был дележ пирога - ориентация на потребление, а не на производительность.

• Антитрестовские законы были ориентированы на внут­ренний, а не на внешний рынок.

• Увеличение затрат и налогов в частном секторе не вызы­вало беспокойства.

• Не было необходимости в расширении экспорта или получении информации об уровне производительности и раз­витии технологии в других странах.

Как спортсмен теряет форму без соревнований, США потеряли форму без конкуренции и стали "толстыми", ленивыми и апатичными.

X. Перо, бывший председатель компании "Электроник Дейта Системс", высказал мысль о том, что ослабление кон­курентоспособности США произошло из-за "неподходящего игрового поля". "После второй мировой войны США не стал­кивались с эффективной конкуренцией. На "игровом поле" американской стороне принадлежало все: мячи, биты, обе команды, ворота, стадион и табло. При таких условиях про­играть, конечно, очень трудно".

2. Изобилие

История свидетельствует о том, что очень богатые страны перестают развиваться. "Богатство и успех являются закля­тыми врагами". "Успех делает нас ленивыми, самодоволь­ными или самонадеянными".

Богатое общество, как представляется, в меньшей степени склонно к тяжелой работе, жертвам, совместной работе с дру­гими по достижению общих целей, экономии, чем общество бедное. Оно уже не "торопится" к успеху. Оно больше оза­бочено тем, чтобы "сохранить богатство", а не тем, чтобы его "приумножить". Проверенные метопы ведения дел преобла­дают над стремлением найти что-то новое, приспособиться к изменениям. Общество становится консервативным.

Мы, конечно, не верим, что изобилие может полностью убить в людях потребность к работе и творчеству. Потребности никогда не заканчиваются. Большинство людей иногда сталкиваются и с обратной стороной изобилия, превосходством тех, кто вынужден действовать в условиях дефицита ресурсов, преодолевать трудности, действовать совместно для достижения общих целей, как это делали Япония и ФРГ после второй мировой войны.

Мы, конечно, не защищаем бедность. Богатство не являет­ся чем-то плохим само по себе, но с ним часто приходят пло­хие привычки.

3. Политика и экономика

Один из авторов этой книги Дж. Грейсон работал в долж­ности государственного инспектора цен в 1971 - 1973 гг. и имел возможность лично убедиться в том, какую сложную смесь образуют политика и экономика.

Вследствие необходимости учитывать политические инте­ресы возникает по меньшей мере три проблемы, связанные с повышением производительности.

Справедливость и эффективность, а также их взаимоот­ношение были темой классической работы экономиста Артура Окана. Политические науки согласно Окану ориентирова­ны на обеспечение социальной справедливости, законности, власти; экономические дисциплины - на повышение эффективности и оптимизацию. Едва два подхода сталкиваются в сфере общественного производства, то эффективность (производительность) обычно падает. В результате чем больше правительство вмешивается в сферу экономики, тем ниже эффективность.

В конце 60-х и в 70-е годы правительство уделяло гораздо больше внимания различным программам по перераспределе­нию доходов, регулированию, предоставлению прав, охране окружающей среды и меньше - проблемам повышения про­изводительности. Эти области деятельности правительства не являются взаимоисключающими. Однако перекос в ту или иную сторону вреден. А. Мелабр, редактор отдела новостей "Уолл Стрит Джорнзл", опубликовал статистические данные, свидетельствующие о том, что "каждый второй американец зависит целиком или в значительной степени от механизма перераспределения доходов правительством", это означает, что на каждого работающего приходится один человек, кото­рый живет за счет общественных средств. В начале 1970 г. это отношение составляло 1: 3. В результате растет число лю­дей, которые заинтересованы в изъятии доходов из производственной сферы.

Временные горизонты совершенно различны для общественного и частного секторов экономики. Экономическое мышление политиков сфокусировано в основном на периоде между выборами. Деятельность, направленная на увеличение производительности, часто требует более длительных периодов времени. В этом плане политические и экономические це­ли обычно не совпадают.

Отсутствие единства интересов общественного и частного секторов. В этом нет ничего нового. Такое противостояние существует со времени образования США.

Конституционная система США ориентирована в основном на предотвращение авторитаризма, а не на консультации, сотрудничество и консенсус. Группы людей, работающие совместно над решением общественных проблем, обнаруживают, что им мешают существующие законы и процедуры, которые ориентированы скорее на процесс, а не на результат.

Профессор Д. Бовер из Гарварда говорит о том, что "при­зыв к обеспечению консенсуса и сотрудничества является фактически призывом переписать или изменить Кон­ституцию и тем самым обеспечить условия для более эффективного управления обществом".

Влияние правительства на производительность состоит в том, что оно сейчас оказывает гораздо большее, чем раньше, влияние на распределение ресурсов. Сейчас, в условиях снижения темпов роста, у политических деятелей остается все меньше ресурсов для распределения. Это приводит к соперничеству за контроль над ресурсами. А в условиях, когда по­литики всегда хотят быть вновь избранными, "потребитель­ский подход", как правило, побеждает.

4. Недостаточное внимание к человеческому фактору

Серьезной причиной снижения темпа роста производительности является недостаточное внимание как со стороны деловых кругов, так и со стороны правительства к пробле­мам качества трудовых ресурсов.

Со стороны правительства это проявляется в том, что на образование выделяется недостаточно финансовых ресурсов.

На производстве работники недостаточно вовлекаются в управление, они рассматриваются как своего рода "переменные" величины. Основное внимание концентрируется на таких показателях, как прибыль, доходы на акцию, затраты. Повышению квалификации работников, их моральному сти­мулированию при этом уделяется второстепенное внимание.

Многие менеджеры только на словах, но не на деле ориен­тировались на развитие трудовых ресурсов, соответствующих методов управления.

А ведь именно недостаточное внимание к развитию трудо­вого потенциала станет важнейшим сдерживающим фактором сохранения конкурентоспособности США на высоком уровне.

5. Старение

Пятая причина снижения производительности, о которой каждый знает или догадывается, это старение. Попросту говоря, население США в целом становится старше.

"Экономика США, - как отмечает Ч. Киндельбергер, профессор экономики Массачусетсского технологического института, - становится старше, у нее появляются признаки склероза или климакса".

В пору "юности" нация голодная, активная, работящая, ориентирована на достижение целей, прагматична. Она сравнительно мало обращает внимания на правила, традиции, процедуры, ограничения. Вдохновляет дух развития и роста.

Затем нация стареет. На первое место выходит безопасность. Защита того, что уже имеется, распределение. Расхо­дование имеющихся средств выходит на первое место в списке приоритетов. Появляются группы, заинтересованные в получении как можно большей части общественного "пиро­га". Областями, которым уделяется первостепенное внима­ние, становятся юриспруденция, составление инструкций и т.д. Возникает негативное отношение к молодым людям - ведь они хотят сделать карьеру, выдвинуться и составляют конкуренцию кадровым работникам.

Можно выделить 6 основных симптомов, которые позволяют говорить о том, что США вступили в фазу старения.

А. Снижение готовности осуществлять изменения на нацио­нальном уровне.

Снижение готовности быстро переключаться на развитие высокопроизводительных отраслей.

Дефицит бюджета и рост субсидий.

Усиление трудностей в присоединении к различным профе­ссиональным группам.

Неэффективность прежде эффективных методов макроэкономического регулирования.

Б. Ослабление готовности к переменам на уровне фирм и профсоюзов,

Трудности с внедрением новых методов.

Тенденция к сохранению привилегий.

Жесткая классификация работ и обилие инструкций.

Предпочтение узким специалистам по сравнению со специа­листами широкого профиля.

Развитие функциональной специализации, протекционизм.

В. Ориентация на изменение "условий торговли", а не на повышение эффективности.

Манипуляция с обменными курсами.

Силовой нажим на партнеров.

Протекционизм - квоты, тарифы, защиты.

Г. Передача большого числа регулирующих функций прави­тельству.

Увеличение доли ВНП, идущей на содержание госаппарата.

Увеличение числа конгрессменов и комитетов.

Усиление вмешательства государства в экономику.

Увеличение числа людей, получающих пособия.

Д. Преимущественная ориентация на краткосрочные, а не на долгосрочные цели.

Ориентация на получение краткосрочных прибылей.

Недостаточные инвестиции в образование и профессиональ­ную подготовку.

Низкий уровень накопления, рост потребительских расходов, снижение объема инвестиций.

Негативное отношение к добросовестным работникам.

Боязнь идти на риск.

Е. Увеличение числа привилегий.

Рост числа "ассоциаций" и профессиональных обществ.

Рост числа "законных" привилегий.

Увеличение масштабов лоббистской деятельности.

По оценкам специалистов, США проявляют все те признаки "стареющей" экономики и государства, которые наблю­дались ранее во многих других странах, например в Великобритании.

Означает ли это, что США неизбежно обречены на длитель­ный спад и лучшее, что можно сделать, - это плыть по тече­нию. Видимо, нет. Выход есть, нужно только своевременно осуществить необходимые изменения, перегруппировать си­лы, использовать резервы.

США, конечно, не первая страна-лидер, которая сталкивает­ся с вызовом соперников. Тойнби характеризовал взлеты и падения стран как серии успешных "вызовов и ответов на вызовы".

Сейчас США находятся в наивысшей по сравнению с други­ми точке. Образно говоря, позиции стран на скале прогресса характеризуются уровнем производительности, а скорость, с которой они поднимаются вверх, - темпом роста произво­дительности труда.

Движение США сейчас замедлилось по сравнению с соперниками. Поэтому возникают вопросы:

1. Является ли замедление роста "творческой паузой" перед новым рывком?

2. Или США готовы сдаться и уступить свои позиции соперникам?

Ответа на эти вопросы пока нет, но исторический опыт, к которому мы обращаемся, может дать ключ к поиску этого ответа.

История полна примеров расцвета и разорения городов и стран. Шумерское царство, Вавилон, Ассирийское царство, Египет, Персия, Финикия, Карфаген, Афины, Рим, Китай, Индия, Венеция, Испания, Антверпен, Португалия, Амстер­дам, Нидерланды, Франция - все эти свободные города и го­сударства обладали в свое время огромным могуществом и богатством, а затем по различным причинам теряли завоеванные позиции. Последний пример расцвета и упадка - Бри­танская империя.

В этой связи возникает ряд вопросов:

1. Как страны создают огромную экономическую и воен­ную мощь?

2. Почему они теряют это могущество? Что они делают не­правильно?

3. Было ли известно о том, что случится, заранее?

4. Почему не предпринимались усилия по исправлению по­ложения, если опасность осознавалась?

5. Какие ошибки допускали правители? Какова была сила соперников?

Мы уверены в том, что изучение экономической истории различных стран может быть полезно для выработки мер по возрождению конкурентоспособности американской эконо­мики.

Во-первых, анализ экономической истории различных стран должен помочь преодолеть иллюзии о неуязвимости США, а также заблуждение относительно того, что США всег­да будут устанавливать правила развития мировой экономики.

Во-вторых, американцы могут извлечь из этого опыта полезные "уроки" для выработки стратегии, направленной на сохранение лидерства. Экономика, как показывает исто­рия, является одной из наиболее могущественных сил, соз­дающих любую цивилизацию. Поэтому развал экономики приводит к падению государства.

В-третьих, экономическая история и анализ опыта других стран могут помочь американцам избежать близорукой ори­ентации на использование опыта одних лишь западных стран. Следующее столетие будет, по-видимому, "веком тихоокеан­ских стран". Поэтому необходимо понять историю цивилиза­ций стран Азии, которые существовали за тысячи лет до об­разования США.

Исторические ограничения

Общеизвестно, что использование исторического опыта для выработки стратегии действий имеет ряд ограничений, так как двух одинаковых исторических периодов не сущест­вует. В то же время можно провести определенные истори­ческие параллели и выделить тенденции, оказывающие влия­ние на развитие страны в будущем. Датский философ Ш. Киркенгаард заметил по этому поводу: "Жизнь может быть поня­та только задним числом, но всегда необходимо ориентироваться на будущее". История не повторяется с какой-то периодичностью. Мы не согласны с теорией "исторической неизбежности" или с тем, что "игнорирующие историю обре­чены повторять ошибки". В оценке исторического опыта мы согласны с Тойнби, утверждавшим, что каждое государство может исправить неблагоприятное положение, а не обречено двигаться по заданной исторической спирали.

В следующих двух разделах будут описаны десять "истори­ческих уроков", или факторов, ставших причиной ослабления стран-лидеров и усиления стран, претендующих на лидерство.

1. Самодовольство. Как и другие страны, занимавшие ли­дирующие позиции, США в условиях отсутствия конкуренции после второй мировой войны проявили самоуспокоенность, уверовали в свое превосходство, недооценили конкурентов и использовали защитную стратегию.

2. Копирование. В прошлом США ориентировались на ак­тивное использование опыта других стран. В настоящее время высказывается недовольство тем, что другие страны исполь­зуют американский опыт.

3. Качество. По сравнению с конкурентами качество аме­риканских товаров и услуг ухудшилось, стало уделяться ме­ньше внимания потребителям.

4. Образование. Система образования в США значительно ухудшилась. Сейчас этой сфере уделяют гораздо меньше вни­мания, чем конкуренты.

5. Протекционизм. США, так же как и другие страны, по­зиции которых стали ослабевать, встали на путь протекцио­низма, причем в наихудших формах, что неблагоприятно ска­зывается на уровне конкурентоспособности.

6. Самоуспокоенность. США не замечали преимуществ и потенциальных возможностей своих конкурентов до тех пор, пока соперники не оказались в непосредственной бли­зости.

7. Размеры. Американцы недооценивали возможности стран Азии до тех пор, пока они не превратились в серьезных конкурентов в области технологии.

8. Медленная реакция. Из-за того, что процесс ослабления позиций протекал медленно, США не смогли вовремя осоз­нать опасность снижения конкурентоспособности и не приня­ли достаточно быстрых и действенных ответных мер.

9. Активность. Активность американских компаний снизи­лась по сравнению с новыми конкурентами.

10. Реагирование. США, так же как и другие стареющие страны, утратили гибкость вследствие большого числа зако­нов, традиций, привилегий, моделей управления и правил, которые ослабили возможности быстрого реагирования.

Представляется целесообразным коротко рассмотреть каж­дый из этих факторов в исторической перспективе.

ВОСПРИЯТИЕ ЛИДЕРА. ПАССИВНОСТЬ, МЕДЛЕННАЯ РЕАКЦИЯ, МАСШТАБЫ ПРОИЗВОДСТВА

Урок 1: пассивность - злокачественная опухоль лидерства

США удерживали лидирующие позиции в области произво­дительности в течение 98 лет. Почти 20 лет - с 1948 по 1968 г.­США практически доминировали в политической, экономической и военной областях. Постепенно у американцев появи­лось чувство превосходства и ощущение своей исключитель­ности. Можно выделить пять направлений, по которым у стра­ны-лидера развивается чувство исключительности и превосходства, что создает условия для утраты лидирующих пози­ций.

1. Изобилие. Опыт таких древних цивилизаций, как Вави­лон, Персия, Китай, Египет, Греция, отчетливо показывает, что по мере увеличения богатства страны теряют активность, концентрируют внимание на сохранении уже завоеванных по­зиций, Это создает предпосылки для поражения. Например, историк К. Куигли выделял в развитии древних цивилизаций семь этапов. На первых четырех этапах страны успешно дви­гались по пути завоевания власти и богатства. На пятом эта­пе наступал период расцвета, "золотой век", после которого начинался спад. На шестом этапе происходил распад, а на седь­мом страна терпела поражения от завоевателей, которые на этот момент находились в периоде расцвета.

2. Недостаточный уровень конкуренции. Многие ведущие историки считают, что одной из причин распада Римской империи было отсутствие действительных соперников, с кото­рыми нужно было бороться за выживание. Британская про­мышленность также утеряла динамизм из-за того, что в тече­ние длительного времени сохраняла монопольные позиции.

Отсутствие конкуренции в СССР явилось одной из важных причин низкого уровня производительности в этой стране. Мы также уверены в том, что недостаточный уровень конку­ренции после второй мировой войны стал одной из скрытых причин замедления темпов роста производительности в США.

3. Уверенность в непобедимости. Исторический опыт наглядно свидетельствует о появлении у стран-победителей после крупных побед или длительного периода господства своего рода "комплекса непобедимости".

Например, Рим, разбив Карфаген и Македонию, объявил, что Римская империя является вечной, "как солнце". В XIX в. Д. Лэндес утверждал, что "Британия самодовольно наслаждалась в закатных лучах своего экономического превосходства".

США должны быть особенно внимательными к такому "комплексу непобедимости", потому, что у многих американ­цев существует уверенность, что в случае необходимости выи­грыш "всегда" будет на стороне США. Однако история сви­детельствует о том, что уверенность в превосходстве, осно­ванная на прошлых успехах, обычно не оправдывается.

4. Новые проблемы, старые методы. Многие страны-лидеры пытались решить новые проблемы и нейтрализовать новых соперников старыми методами, которые когда-то приносили успех. Исторический опыт показывает, однако, что это оши­бочная тактика, которая чаще всего приводит к поражению,

5. Пренебрежение. Страны-лидеры, получая информацию об усилении своих потенциальных соперников, зачастую от­носились к ней пренебрежительно и не предпринимали необхо­димых мер.

В течение длительного периода времени США попросту игнорировали усиление конкуренции со стороны других стран. На удивление большое число американцев до сих пор не осознают надвигающейся опасности со сто­роны конкурентов и воспринимают их как нечто абстрактное.

Таким образом, в США проявились все негативные факто­ры, которые возникают в случае, когда страна слишком долго занимает лидирующие позиции. Несмотря на растущее беспокойство, пока еще рано говорить о том, что американцы действительно осознали реальный уровень опасности.

Урок 2. Лидеры не замечают ускоряющихся темпов развития своих соперников

История показывает, что страны-лидеры, как правило, слишком мало внимания уделяют анализу темпов роста производительности труда у своих соперников, особенно если разрыв в темпах роста этого показателя сравнительно неве­лик, например 1 %. Это ошибка. Даже такой незначительный разрыв, сохраняющийся в течение длительного времени, мо­жет стать решающим.

Сегодня США все еще лидируют по уровню производитель­ности труда. Однако многие страны в течение длительного времени развивались быстрее и почти догнали США. Мы, считаем, однако, что тенденции роста производитель­ности, наблюдавшиеся в 70-е и 80-е годы, изменятся, однако нельзя игнорировать тенденции развития, имеющие место сегодня. Если они сохранятся, США утеряют позиции лидера в области производительности. Поэтому представляется очень важным понять, что:

1) сравнительный анализ темпов роста производительности в различных странах имеет очень важное значение;

2) небольшие различия в темпах роста с течением времени суммируются и достигают очень крупных значений;

3) если США не смогут повысить темпы роста производительности до уровня своих наиболее опасных конкурентов, потери лидерства неизбежны (табл. 14).

Таблица 14

Сравнительный уровень производительности

1870г.		1986г.
Великобритания	100	США	142
Бельгия	93	Канада	135
Нидерланды	93	Нидерланды	123
США	88	Франция	120
Канада	76	Италия	118
Италия	55	Бельгия	116
Германия	54	ФРГ	115
Франция	53	Норвегия	114
Норвегия	50	Великобритания	100
Япония	21	Япония	98
1886г.		2006г.
		(в случае сохранения тенденций 1973 - 1986 гг.)
США	100	Франция	118
Канада	95	Норвегия	117
Нидерланды	86	ФРГ	113
Франция	84	Бельгия	109
Италия	83	Канада	109
Бельгия	81	Япония	108
ФРГ	81	Италия	103
Норвегия	80	США	100
Великобритания	70	Нидерланды	90
Япония	69	Великобритания	86

Урок 3. Изменения происходят так медленно, что приближения соперников не чувствуют

Исторические книги нередко преподносят события в драматическом ракурсе, однако экономическая история не столь драматична. Усиление экономического могущества стран, за­воевание лидерства и постепенное ослабление могут происхо­дить в течение нескольких столетий. Поэтому стране-лидеру трудно вовремя почувствовать опасность потери лидерства в экономической области.

Страны, вошедшие в период спада, но создающие иллюзию благополучия, как это делают сейчас США, берут крупные займы, начинают жить в долг. Такой подход может помочь стабилизировать ситуацию на короткий период. Поддержи­ваются иллюзии, будто трудности имеют временный харак­тер и скоро исчезнут. Застойные явления в области эконо­мики приписываются циклическим сдвигам. Политические лидеры ошибочно считают, как, например, сегодня в США, что соперники не смогут длительно поддерживать высокие темпы развития, необходимые для того, чтобы обогнать лиде­ра, В результате ответные меры начинают предприниматься тогда, когда уже ситуация становится критической или даже безнадежной.

Поэтому, если США не смогут своевременно разработать эффективные меры для сохранения лидирующих позиций, американская лягушка погибнет в закипающей воде.

Урок 4. Первоначальные масштабы еще ничего не значат

В 390 г, до н.э. Рим был захолустным городком на границе, постоянно подвергавшимся налетам галлов. Через 100 лет Рим уже правил всей Италией, став наиболее могущественным государством древнего мира.

Голландцы были экономическими лидерами в XVIII в., несмотря на то, что Голландия была значительно меньше, чем Англия. Например, население Голландии составляло все­го 2 млн, человек, Англии - 11 млн. человек. Еще в 1724 г. испанский экономист Устарис писал, что "Голландия - стра­на, наполовину находящаяся под водой или на бесплодной земле, которая не может прокормить даже пятую часть своего населения". Однако уже в XVIII в. она стала наиболее мощной в экономическом отношении державой мира.

Англия стала местом начала первой промышленной рево­люции и превратилась в экономического лидера, несмотря на то, что Франция, по утверждению историка Ф. Броделя, была гораздо больше по территории и численности населения.

Германия даже в 1870-е годы была преимущественно сель­скохозяйственной страной, большая часть населения жила в сельской местности. Производительность труда в Германии составляла всего 50% уровня Англии, она находилась на седь­мом месте по этому показателю. Германская промышлен­ность была крайне неразвита, а экспорт настолько мал, что даже не учитывался в официальной статистике того периода.

США также в начале своего развития никогда не рассматри­вались Англией в качестве потенциального соперника, буду­щего индустриального лидера. Когда США начали гонку за мировое лидерство, их экономика была крайне неэффектив­на, а мысль, что они могут опередить Англию, - просто неле­пой.

В 1883 г. Япония находилась на задворках индустриально­го мира. Доля Великобритании в мировой торговле промыш­ленной продукцией составляла в то время 37 %, доля США -3, 4, а Японии - 0, 1%. Даже совсем недавно - в 1960 г. - на долю Японии приходилось 3% мирового производства, а уро­вень производительности труда составлял всего 15% уровня США.

Сейчас удельный вес Японии в мировой экономике вырос до 10%, а производительность труда достигла 70% американ­ского уровня. Более того, Япония стала самой конкуренто­способной страной в мире.

Урок состоит в том, что нельзя недооценивать соперника, даже если его возможности сначала кажутся незначительными. Когда новый соперник начинает закрепляться на внут­реннем и внешнем рынках, уже поздно обвинять его в "не­честной" игре, США должны внимательно присматриваться не только к Японии, но и к таким странам, как Тайвань и Южная Корея.

Урок 5. Победителям свойственна жажда победы

Любая страна, бросающая вызов экономическому лидеру, часто компенсирует малочисленность населения, недостаточ­ные размеры или дефицит ресурсов такими качествами, как "активность", "напор", "голод", "настойчивость", "горяч­ность" или "старательность".

Эти, так сказать, внеэкономические, нематериальные фак­торы, которые мы называем "движущей силой" или "стиму­лами", помогают многим народам не только преодолевать неблагоприятные стартовые условия, но и быстро возрождать­ся после разрушений и поражений, так как это было, например, с ФРГ и Японией в послевоенный период. Страны, пока­завшие способность развиваться в начальный период своего становления, впоследствии, как кажется, теряют былую ак­тивность.

Англия, например, продемонстрировала повышенную "жа­жду" успеха, изобретательность, стремление к инновациям в период, когда она двигалась к вершине успеха, - в конце XVIII и начале XIX столетия.

Предпринимательский и изобретательский дух был столь силен, что британцам удалось создать новые методы произ­водства и продажи товаров, находившиеся далеко за предела­ми обычных тогда представлений. Изобретателями и предпри­нимателями в те дни становились все: парикмахеры, учителя, министры. В этот период было перепробовано множество но­вых способов делать привычные, обыденные вещи.

Однако Англия, как оказалось, утратила способность к быстрому развитию, примерно в то же самое время Германия продемонстрировала свой первый "рывок".

Исследователями подчеркивается, что немцы столкнулись с множеством проблем. Трудности заставили их работать еще интенсивнее. Важной причиной успеха Германии в соперничест­ве с Англией, по мнению Д.Ландеса, явилось то, что в этой стране были задействованы не столько материальные, сколько преимущественно духовные факторы и социальные стимулы.

США на заре своего развития также продемонстрировали выдающиеся качества, причем американцы трудились интен­сивнее и дольше англичан,

Сегодня многие американцы задают вопрос: а существует ли еще та "движущая сила", которая была у США раньше и, если она ослабела, можно ли ее возродить, поднять до уров­ня, демонстрируемого странами Азии. Один американский бизнесмен, вернувшись в 1982 г. из поездки в Японию, писал в своем отчете: "На всех предприятиях люди стремятся победить нас, и если мы не применим того же средства, мы не сможем выжить". Все эти невидимые, моральные факторы практически невозможно включить в расчеты производительности или экономические модели или выразить количественно.

Любой человек творческой профессии - артист, спортсмен или управляющий - может подтвердить: "вдохновение", стремление к победе являются критическими моментами в достижении высоких результатов. Для того чтобы победить соперника, нужны "глаза тигра".

Урок 6. Конкуренты делают упор на систему обучения

Отличительное свойство стран, бросающих вызов лидеру, состоит в том, что они уделяют большое внимание развитию системы образования. Германия, например, обратила особое внимание на развитие образования в самые ранние периоды своей истории. В некоторых районах Германии обязательное начальное образование существовало еще в XVI в. Фридрих Великий ввел обязательное начальное образование во всей Пруссии в 1763 г. В 1860 г. доля детей школьного возраста, посещавших школы, была на уровне 97, 5%, а немецкая сис­тема школьного обучения распространилась по всей Европе. Иностранцы отмечали в тот период, что по сравнению с други­ми странами система образования в Германии более совер­шенна, занятия длятся дольше, предметов больше, ученики послушнее. Все немцы признавали важность образования.

Немцы также создали развитую систему технического образования и объединили профессиональное, техническое и научное образование.

Немецкие рабочие имели хорошую общую и техническую подготовку, могли без труда работать на сложном в техничес­ком отношении оборудовании, осуществлять более строгий контроль качества. Кроме того, высокий уровень образова­ния, которое имел обычный немецкий рабочий, позволял ему осознавать свою роль в производственном процессе и адапти­роваться к потребностям производства.

Эта ситуация разительно отличалась от того, что было в Англии. В 1860 г. только половина детей школьного возрас­та посещала школы. Только в 1870 г. была создана первая система начального образования - это произошло более чем на сто лет позднее, чем в Германии.

Образовательная система в Англии была элитарной, ориен­тировалась на частные школы и университеты, в которых обу­чались самые одаренные и богатые. Даже в 1897 г. только 7% учеников английских школ второй ступени были выходцами из рабочего класса. Англия продолжала отставать в развитии системы образования и в начале XX столетия. В канун первой мировой войны, в 1913 г., в Англии было 9 тыс. студентов университетов, а в Германии - 60 тыс. В то время как в Анг­лии и Уэльсе дипломы выдавались всего 350 специалистам по всем областям знаний, в Германии ежегодно подготавлива­лось 3 тыс. дипломированных инженеров.

Различия между английской и немецкой системами обра­зования широко обсуждались в Англии на протяжении второй половины XVIII в. Слышалось множество голосов о необхо­димости исправления сложившегося положения. Однако, несмотря на это, система образования в Англии не изменилась. Англичане сохранили свою элитарную и классическую ориентацию в системе образования и по сей день. Образова­тельная система в Германии была более интенсивной, глубо­кой по содержанию и ориентирована на то, чтобы дать каждо­му гражданину хорошее образование, сформировать основу для понимания научных и технических проблем.

В тот период, когда США были колонией, образовательная система в этой стране была неразвитой - мешало отсутствие традиций, недостаток ресурсов, а также то, что американцы считали образование исключительно личным делом. Впослед­ствии, конечно, отношение изменилось. Образование стало рассматриваться как важная область деятельности государ­ства, как неотъемлемое "право" каждого гражданина и как способ вырваться из нищеты. Постепенно американская сис­тема образования эволюционировала в направлении к свобод­ной, общедоступной, общественной, общеобразовательной модели.

Однако до середины XIX столетия идея обязательного об­разования не получила широкого распространения. Первый подобный закон был принят в штате Массачусетс в 1852 г. Другие штаты внедряли этот закон длительное время, и толь­ко в 1918 г. последний штат - Миссисипи - принял соответствующий закон.

Таким образом, Германия и США перешли к массовой сис­теме образования, в то время как Англия продолжала держа­ться за свою элитарную, классическую модель. Конечно, труд­но утверждать, что это была единственная причина утраты Англией лидирующих позиций. Тем не менее развитая систе­ма образования, как считают многие специалисты, является одним из важнейших факторов, определяющих уровень конкурентоспособности.

Паундс и Брунер в книге "Школа в американском общест­ве" сделали вывод, что "школы имеют тенденцию отражать процессы, происходящие в обществе в целом". К этому хоте­лось бы добавить, что общество и экономика также испыты­вают воздействие системы образования.

Япония в течение длительного периода также имела нераз­витую систему образования. Перед революцией Мэйдзи, в 1868 г., по имеющимся оценкам, только 40% мальчиков и 25 % девочек посещали школу и получали начальное образова­ние. В Англии в тот же самый период школу посещали только 25% мальчиков и ничтожный процент девочек. Первым шагом нового правительства было введение всеобщего обяза­тельного обучения.

Правительство пригласило преподавателей из Европы и США для того, чтобы они обучали японцев новым идеям, ме­тодам и технологиям. Сознательно или случайно Япония не стала внедрять элитарной системы образования, а приняла модель всеобщего образования, принятую в США.

Уже к 1925 г. 99, 4% всех японских детей посещали школу, а к 1927 г. 93% всех японцев умели читать. Сегодня Япония продолжает уделять пристальное внимание образованию.

Урок 7. Победители копируют лидеров

Многие американцы обвиняют японцев в том, что они копировали американские идеи и технологии, как будто бы в се эти идеи нечто уникальное. Это ошибка. История говорит о том, что все страны копируют что-то друг у друга.

В древние времена процесс копирования или поглощения опыта других стран происходил в основном с помощью силы, Так, монголы и скифы поглотили такие богатые и передо­вые страны, как Вавилон, Египет, Шумерское царство. Они не только присваивали себе ценности, но и копировали техноло­гию: колесо, ирригационные системы, письменность, плуг, гончарное искусство и т.д.

Распространение новых технологий и идей происходило. также через торговлю, например через финикийцев или "шелковые" караваны из стран Азии. Новые идеи приносили и великие путешественники древности, например Марко По­ло, который вынес из Китая идею использования бумажных денег взамен золотых и серебряных монет.

Европейцы скопировали множество идей и технических приспособлений, появившихся сначала в странах Азии, напри­мер порох, магнитный компас, телегу, коленчатый вал, игру в карты, бумажные деньги, хомут, бумагу.

Британцы заимствовали многие идеи и технологии из Ки­тая, Греции и Древнего Рима. Ф. Бродель сообщает о том, что первые "настоящие фабрики", появившиеся в Англии в 1716 - 1717 гг., были скопированы с ткацких фабрик Италии в результате двухлетнего шпионажа. Особенно много англи­чане заимствовали у голландцев. А. Мэддисон, например, от­мечает: "Фактически большинство британских достиже­ний было связано с копированием голландского опыта созда­ния торговой капиталистической модели хозяйствования.

Об этом можно говорить в таких областях, как сельское хозяйство, строительство каналов, судостроение, банковская система, международная специализация. В сельском хозяйст­ве и услугах... Великобритания была последователем, а не лидером".

В 1776 г. даже Адам Смит убеждал в необходимости кон­курировать с достижениями голландцев в области техноло­гии, разделения труда и т.п.

В известной книге, вышедшей в 1890 г., Уильямс приводил много конкретных примеров того, что немцы раздражали англичан стремлением к имитации.

"Немцы следовали за англичанами след в след, импортируя их оборудование и инструменты, нанимая там, где это было возможно, лучших работников, копируя их методы работы и организации производства".

Немцы даже посылали большое количество людей в анг­лийские учебные заведения. Например, в Манчестерской тех­нической школе каждый третий ученик был иностранцем, ко­торый после занятий изучал практические навыки работы со специальным учителем.

США, соперничая с Англией в XIX в., самым активным об­разом копировали опыт европейских стран, особенно анг­лийский. В годы своего становления США были известны как "страна копировщиков". Процесс заимствования зарубе­жного опыта не остановился и после того, как США заняли лидирующие позиции.

Например, реактивный двигатель был изобретен в Англии, но освоен коммерчески в США. Английская компания "И Эм Ай" изобрела прибор для считывания сигналов мозга, но продала технологию американской компании "Дженерал электрик". Количество идей и изобретений, скопированные США у стран Европы, удивляет - автомобиль, бессемеровс­кий метод разливки стали, ткацкая машина, радио, радар, атомные электростанции, полиэстер, пенициллин. США не бы­ли лидером в области науки и техники вплоть до послевоен­ного периода.

В 1543 г. попавшие в шторм португальские моряки пристали к берегу Японии и обменяли несколько ружей на еду и во­ду. Тридцать лет спустя один из моряков, вернувшись в Япо­нию, обнаружил там 20 тыс. вооруженных людей - их ружья были точной копией его оригинала.

Гораздо раньше японцы заимствовали у китайцев филосо­фию, музыку, кулинарное искусство, одежду, виды спорта, поэзию, иероглифы, методы административного управления, приспособив все это к своему собственному духу и характе­ру. В конце концов Япония стала конкурировать в области культуры с Китаем.

Японцы сами изолировали себя от остального мира на про­тяжении 250 лет, начиная с XVII столетия. А затем, после революции Мэйдзи, начиная с 1868 г. они снова сделали стра­ну открытой и начали самым активным образом использовать чужие идеи и технологии.

Команды японцев буквально хлынули в Европу и США для того, чтобы изучить там опыт в самых различных отраслях.

Они копировали немецкие законы, французское устройст­во армии, английскую систему управления флотом. Англий­ские специалисты приглашались для руководства строитель­ством железных дорог, телеграфной связи и военных судов, Была использована немецкая система организации медицин­ской помощи и здравоохранения. Итальянцы приглашались в Японию для того, чтобы обучать живописи и ваянию.

В послевоенный период Япония заимствовала множество идей в США. Например, транзистор был придуман в "Белл лаборетри". Так как эта лаборатория не смогла организовать его коммерческого использования, то лицензия была предло­жена за 25 тыс. долл. В 1953 г., несмотря на сопротивление правительства, компания "Сони" купила эту лицензию.

Компания "Ар Си Эй" в 1950 г, продала японцам техноло­гию по изготовлению цветных телевизоров "Юнимейшн", про­дала лицензию на изготовление роботов "Кавасаки". Первый коммерческий видеомагнитофон также был разработан аме­риканской компанией "Эмпекс", однако именно "Сони" превратила эту разработку в удачный коммерческий продукт.

Обычно "преследователи" не просто копируют идеи лиде­ра. Они приспосабливают их к своим особенностям, совер­шенствуют, а также, что особенно важно, гораздо быстрее реализуют эти идеи на рынке.

Как говорил один старый японец: "Самая большая благо­дарность ученика по отношению к своему учителю заключает­ся в том, чтобы превзойти его".

Урок 8. Повышение качества и ориентация на потребителя - основные стратегические установки стран, преследующих лидера

В начале XIX столетия британские промышленники были широко известны в мире своим искусством, вниманием к деталям и тщательным контролем запасов. Пренебрежитель­ное отношение к организации производства не допускалось. Поэтому на всемирной выставке, состоявшейся в 1851 г. в лондонском Хрустальном дворце, Англия лидировала по уро­вню качества.

Немцы, наоборот, производили в то время низкокачест­венные товары. Например, на парижской выставке 1865 г. немецкие товары были низкокачественными и дешевыми.

Одиннадцать лет спустя, в 1876 г., на выставке в Филадель­фии немецкие товары также были подвергнуты критике за низкое качество даже немецкими экспертами. Это создало переполох в Германии, немецкие промышленники в самые короткие сроки пересмотрели подход к обеспечению качест­ва: они стали ориентироваться на потребителя.

Одной из причин повышения качества немецких товаров было особое внимание к развитию промышленного производ­ства в целом. Основной упор стал делаться на использование новейшей технологии, которая к тому же постоянно обнов­лялась, Все работники крупных предприятий целенаправлен­но и сознательно вовлекались в процесс технического и тех­нологического обновления производства, причем особенно энергичные усилия предпринимались для того, чтобы каждый сознательно участвовал в этом процессе.

Английские бизнесмены, посещавшие в то время немецкие предприятия, писали после возвращения о высокой эффек­тивности и чистоте, которую они там обнаружили. Они писали о том, как рационально используются на немецких предприя­тиях различные материалы, например масло и топливо, отме­чалось также рациональное расходование денежных средств. Английские наблюдатели отмечали также аккуратность и хороший внешний вид работников на немецких предприятиях, который выгодно отличался от внешнего вида рабочих тех же профессий в Англии.

Немецкие менеджеры имели в основном техническое образование. В Англии многие управляющие в промышленности умели главным образом считать деньги.

К концу XIX в. ситуация изменилась, исчезли "рабское" подражание и подделки, характерные для первой половины столетия немецкие товары наконец завоевали признание вы­соким качеством, В конце XIX в. немецкие товары удостои­лись настоящего триумфа на выставках в Чикаго (1893 г.) и в Париже (1900г.).

Одновременно с повышением качества изделий немецкие фирмы стали все больше внимания уделять обслуживанию потребителей, в то время как британцы практически игнори­ровали эту область деятельности.

Немецкие производители подгоняли конструкцию и внеш­ний вид изделий под вкусы различных групп потребителей и были готовы учесть любой намек на необходимость улучше­ния конструкции и качества.

Английские торговцы в это время отказывались осущест­влять расчеты и использовать систему мер и весов, отличную от принятой в Англии. Торговые дома принимали только крупные заказы, а немецкие были готовы выполнять любые мелкие заказы, которые позднее возрастали.

Британские компании требовали оплаты счетов наличными или давали кредит не более чем на три месяца. Немецкие тор­говцы обычно предоставляли кредит на срок от четырех до десяти месяцев.

Британцы, как правило, оставались дома, писали письма и рассылали каталоги на английском языке. Немцы, наобо­рот, издавали каталоги на местных языках, изучали иностран­ные языки, всегда были готовы к путешествиям за рубеж и неудобствам.

Немецкие фирмы обычно продавали продукцию непосред­ственно потребителям. Это позволило оперативно устранять недостатки и постоянно совершенствовать изделия. Англича­не использовали посредников. Короче говоря, если немцы ориентировались главным образом на интересы потребителей, то английские производители, наоборот, - на свои.

Американцы в тот период также в большей степени ориен­тировались на удовлетворение запросов потребителей, постоянно обновляли свою продукцию в соответствии с новы­ми потребностями.

В XX в. Япония фактически повторила немецкую модель промышленного развития, перейдя от выпуска низкокачест­венных и дешевых товаров к товарам высшего качества, ори­ентированным на потребителя.

Например, один из работников японской компании "Фудзи-Ксерокс" так охарактеризовал этот подход: "Мы стали на путь учета всех пожеланий потребителей, изучения методов работы конкурентов, интенсивных научных исследований".

Некоторые американские производители товаров и услуг стали обращать также внимание и на качество. Однако многие уже опоздали. Американские потребители предпочитают се­годня японские товары и стиль работы.

Урок 9. Парадокс протекционизма - cоперники выигрывают, а лидер проигрывает

В начальные периоды промышленного становления Англия, США и Япония использовали политику протекционизма для того, чтобы защитить слабые отрасли и начать преследование лидера.

На протяжении XVIII столетия, в период соперничества с Нидерландами, Англия была страной с развитой системой протекционизма.

Адам Смит был первым, кто утверждал, что Англия долж­на отменить протекционистские барьеры и что "свободная торговля", базирующаяся на сравнительных преимуществах партнеров, принесет всем взаимную выгоду,

Однако идеи А. Смита о политике невмешательства прави­тельства в сферу торговли воспринимались очень медленно. Даже в 1815 г. Англия была антиподом свободной экономи­ки. Правительство регулировало уровень заработной платы; цены; условия работы; тарифы, защищающие сельское хо­зяйство и промышленность; устанавливало запреты на экс­порт оборудования и эмиграцию квалифицированных рабо­чих. Специальные законы регулировали колониальную тор­говлю и морские перевозки, тысячи налогов регулировали всю экономическую жизнь.

Фактически в течение многих лет Англия имела в высокой степени регулируемую экономику.

По мере развития и укрепления позиций многие ограничи­тельные законы и барьеры были отменены. Одни специалисты считали, что именно торговые барьеры и правительственное регулирование создали условия для процветания. Другие, наоборот, утверждали, что как только Англия отменила про­текционистские барьеры, она стала самой могущественной державой. Никто не мог привести научных доказательств сво­ей точки зрения, однако факты говорят о том, что на началь­ных стадиях развития в Англии существовала развитая систе­ма протекционизма и протекционизм ослабевал по мере раз­вития экономики и укрепления позиций.

К середине XIX столетия в Англии были отменены практи­чески все торговые ограничения, и ее экономика стала самой открытой в мире. Поощрялось даже использование демпин­говых цен.

Позднее обстановка изменилась. Новые конкуренты, осо­бенно Германия и США, становились все сильнее. Новости об усилении конкуренции во всех странах мира стали все чаще появляться в английской прессе. Более дешевые и качествен­ные импортные товары хлынули на внутренний рынок Анг­лии. Американцы стали увеличивать поставки на британский рынок телефонов, инструментов, оборудования для электри­ческих железных дорог, спичек, обуви, книг, пищевых про­дуктов, лекарств и т.д. Количество рабочих мест стало сокращаться, предприятия разорялись. Поднялся крик, что Анг­лия может быть раздавлена зарубежными производителями.

Число сторонников свободной торговли стало уменьшать­ся. Стали раздаваться обвинения со стороны конкурентов в "нечестных" методах. Напряженность и недовольство возрас­тали. Увеличилось число сторонников свертывания торговли с Германией и США.

Однако, несмотря на усиливающееся давление, правитель­ство Англии нe сразу пошло на возведение протекционистс­ких барьеров. На протяжении первого десятилетия XX в. система свободной торговли оставалась практически без из­менения. Однако по мере обострения конкуренции количест­во защитников свободной торговли в Англии становилось все меньше. В 1915 г. были введены импортные квоты. Сталелитейная промышленность Англии начала полагаться на протек­ционизм, создалось положение, при котором английская экономика стала как бы уходить в отставку из промышлен­ности, торговли и финансов. В 1919 г. были предприняты новые протекционистские шаги, в результате которых стра­ны, входящие в Британскую империю, получили специальный преференциальный режима торговле.

Когда США отменили в 1930 г. тарифы Смута-Хьюли, Англия развернула протекционизм в полном масштабе.

Рис. 6. Усредненные уровни тарифов США. U.S. Bureau of the Census. Highlights of U.S. Export and Import Trade, Historical Statistics 1982.

Многие считают, что США всегда защищали систему сво­бодной торговли. Это верно, если иметь в виду внутренний рынок. Отношение к внешней торговле было иным. США ок­ружили себя мощными протекционистскими барьерами (рис. 6). США на протяжении почти трех четвертей периода своего существования были протекционистской страной с высокими таможенными тарифами. Единственными периодами относи­тельно низких протекционистских барьеров было время на­кануне Гражданской войны и после каждой из мировых воин. Даже после того, как США обогнали Англию по уровню производительности труда, в 1890 г. были введены новые тарифы, повышающие цену импортных товаров в среднем на 50%, а в 1897 г. - до 57%. Эти меры поставили барьер на пути многих товаров из Англии и других стран. Британские произ­водители обвинили тогда США в создании "закрытого рынка" и в "нечестной" конкуренции. Американский протекционизм достиг своего пика с при­нятием знаменитого закона Смута - Хьюли. Он вызвал немед­ленную изоляцию от других стран, повышение уже существующих торговых барьеров и начало Великой депрессии 30-х годов.

В конце второй мировой войны США сменили тактику в этой области и в 1947 г. возглавили движение по сокращению торговых тарифов через Генеральное соглашение о тарифах и торговле (ГАТТ), а также через Организацию экономичес­кого сотрудничества и развития (ОЭСР). Обе эти организа­ции были созданы для того, чтобы хотя бы частично снизить торговые барьеры между их членами. В тот период именно США стали страной с самыми низкими торговыми барьерами и выступали за создание мирового свободного рынка.

Однако в последнее время стремление США к созданию свободной системы торговли по мере того, как усиливается конкуренция, начинает ослабевать. Это напоминает ситуацию, сложившуюся в Англии в конце XIX в. США могут повторить все ошибки, которые были сделаны Англией в период спада и ослабления экономических позиций.

Япония также использовала высокие протекционистские барьеры в начальный период промышленного развития, а именно в 50-е и 60-е годы. Однако уже с конца 60-х годов Япония начала ликвидировать как тарифные, так и нетариф­ные торговые ограничения. По имеющимся оценкам, Япония и США имеют сегодня примерно равный уровень протекцио­низма.

Японцы действовали в этой области примерно так же, как и другие страны, включавшиеся в прошлом в гонку за миро­вое лидерство. Сначала, когда промышленность была относи­тельно слабой, они использовали высокие протекционистс­кие барьеры, а затем их снижали по мере усиления позиций отечественных фирм. Если Япония и США вместе или порознь последуют примеру Англии и повысят протекционистские барьеры, то история повторится.

Девятый урок истории состоит в том, что после достиже­ния экономической зрелости страны-лидеры используют про­текционистские барьеры для того, чтобы снизить уровень конкуренции на внутреннем рынке, сохранить рабочие места и помешать изменениям. Этот бумеранг, к сожалению, воз­вращается и поражает экономику ослабевающего лидера. Самый лучший ответ в такой ситуации - принять вызов. Од­нако для богатой и уже "зрелой" страны это нелегко,

Урок 10. Возможности страны-лидера бороться со временем ослабевают

Большинство древних цивилизаций создавали свою систе­му поддержки социальной стабильности, развития религии, политических и экономических воззрений, Однако стабиль­ность и традиции далеко не всегда могли содействовать но­вовведениям.

Например, пока древние греки уважали традиции, они пос­тоянно стремились к познанию нового, "Человек всегда хочет услышать новую песню", - говорил Телемах своей матери в поэме "Одиссея", А один из древних авторов описывал жи­телей Афин как людей, которые "проводят все время, стара­ясь сказать или услышать что-то новое".

Однако через несколько столетий дух новаторства исчез, и греки потеряли способность быстро реагировать на измене­ния в окружающем мире. Они достигли определенного равновесия и жили прошлым. В результате Греция была включена в состав более сильной Римской империи.

Римляне также менялись по мере усиления и развития им­перии. Это проявлялось даже в строительстве укреплений. Так, если в период становления римские военные отряды строили вокруг своих походных лагерей заборы с широкими проходами для контратак, то в более поздние времена они на­сыпали высокие земляные укрытия с узкими проходами, че­рез которые контратаковать было невозможно. Они уже ориентировались на сохранение имеющегося, что привело к преобладанию оборонительной стратегии над наступательной. В результате Рим стал легкой добычей для захватчиков.

В начале XVIII в, голландцы также были активными эконо­мическими и социальными реформаторами. Впоследствии, однако, стремление к реформам сменилось консерватизмом, Став богатыми, они стали бояться предпринимательского риска. Новые методы производства и торговли с трудом про­бивали себе дорогу.

Пассивных голландцев сменили на позиции лидера пред­приимчивые и активные англичане, они оснастили свою про­мышленность новыми машинами, создали фабрики первой промышленной революции. Даже разрушения машин и меха­низмов луддитами в начале XIX в. не смогли остановить процесс развития. Однако постепенно, так же как и многие другие нации, англичане, стараясь удержать достигнутое, по­терпели поражение от Германии и США.

Ориентируясь на сохранение достигнутого в промышлен­ном производстве и управлении, англичане утеряли лидирующие позиции в добывающей промышленности, судостроении и других областях, а их место заняли немцы и скандинавы.

Когда британцы сталкивались с превосходством и новой технологией иностранцев, типичной реакцией на это, как отмечал Маккинзи, была следующая:

"Послушай, Дик, возможно, ты прав. Я не буду говорить, что ты ошибаешься. Но почему я что-то должен менять? Эти станки служили верой и правдой моим отцу, деду, поэтому я считаю, что они сойдут и для меня".

Работники умственного труда, инженеры, технические специалисты также потеряли восприимчивость к новому. Они стали ориентироваться не на изменения, а на стабиль­ность. Их главным интересом стало сохранение постоянной работы, а не поиски чего-то нового.

В конце концов Англия попыталась что-то сделать для ор­ганизации отпора соперникам, однако было уже слишком поздно.

Перед американцами возникает естественный вопрос -смогут ли США оказать сопротивление? Или под грузом при­вычек и традиций американская экономика уже не сможет сопротивляться наступлению конкурентов? Вступила ли Аме­рика в свой критический период?

Поворотный пункт: закат или возрождение?

Не вызывает сомнения то, что США вступили в своего рода "критический возраст", который необходимо будет преодо­леть. Совершенно ясно, что период экономического могуще­ства и лидерства, пришедшийся на 50 - 60-е годы, уже никог­да не повторится. Другие страны уже почти догнали США по уровню производительности и экономическому развитию.

Хотя США пока и остаются экономическим лидером, од­нако неизвестно, что случится в ближайшие десятилетия. Вступление США в критический период совершенно не означа­ет неизбежного проигрыша. Рост может возобновляться, и развитие может пойти по нарастающей, а не по нисходящей.

Для того чтобы превратить период "критического возраста" в творческую паузу и обеспечить дальнейший рост производи­тельности, для американского бизнеса и правительства сущест­вует только один путь - выработать программу действий и осуществить новый рывок.

Следующие десять глав мы хотим посвятить описанию де­сяти направлений, по которым нужно предпринимать дейст­вия, необходимые для обеспечения нового рывка вперед. Это будет своего рода программа для корректировки курса.

Подводя итоги нынешнего этапа структурных изменений, можно охарактеризовать результаты фразой, которую исполь­зовали еще древние китайцы, когда хотели подчеркнуть безрезультатность реформ: "Много людей шумит на верхней ступени лестницы, но никто не спускается вниз".

Огромное количество слияний и поглощений, планы по из­менению ассортимента, финансовые маневры и тому подоб­ные действия приводят к скромным результатам в плане повышения производительности и конкурентоспособности.

Возникает вопрос - почему? Наверное потому, что при всей возможной целесообразности все эти оборонительные маневры не могут заменить тех решительных действий, кото­рые нужно осуществить в сложившейся ситуации. Еще хуже то, что все эти действия создают опасную иллюзию, что амери­канская промышленность перестраивается и что она готова дать отпор конкурентам. На деле, однако, происходит отвле­чение внимания и усилий от использования настоящих резер­вов повышения производительности и конкурентоспособнос­ти, затемняя методы создания товаров и услуг, а также роль людей в этом процессе.

Конечно, было бы неверно утверждать, что менеджеры и рабочие просто сидят и ждут, что скажут банкиры с Уолл-стрита. Американские компании пытаются использовать самые разные методы, такие, как "кружки качества", новые формы оплаты, уменьшение размеров предприятий, долго­срочные программы повышения качества работы, переход на новые источники снабжения, инициативные планы, премии, автоматизацию.

Как отмечал один менеджер, работникам американских компаний кажется, что их как бы пропускают через своеоб­разную экономическую стиральную машину.

Однако большинство этих нововведений очень быстро тер­пит неудачу по причинам, которые лежат в основе их популяр­ности. Все они не способны изменить соотношения сил, сло­жившегося между руководством компаний и профсоюзами, Они не бросают вызов методам работы, управленческому аппарату, профсоюзам или традиционной системе взаимоотношений между производителями и потребителями.

Все эти методы не способны устранить базовые, историчес­кие причины того, почему промышленность США не может обновиться. Как будет показано ниже, возможность сделать что-то в нужном направлении есть у каждого, кто готов предпринять радикальные действия.

К счастью, сотни американских фирм уже начали перестрой­ку деятельности в нужном направлении, понимая, что только за счет финансовых маневров невозможно решить сложные проблемы и победить в развернувшейся борьбе. Но для того чтобы достигнуть необходимого уровня понимания проблем, требуется драгоценное время, менеджеры должны пройти через ряд этапов, который мы условно назвали "рабочим циклом".

Сквозной цикл

Изучение показало, что американские компании реагируют на угрозу конкурентов примерно так же, как предупрежден­ные люди реагируют на кризисную ситуацию или травму. Их действия можно разделить на пять этапов, которые психологи называют "сквозным циклом".

1. Отрицание и недоверие.

2. Злость и поиск виновных.

3. Выгадывание времени и проведение тестов.

4. Отступление.

5. Осознание реальности и выработка новой программы действий.

Рассмотрим каждый из них.

Этап 1: отрицание и недоверие

Первой реакцией на информацию о кризисе в области про­изводительности и конкурентоспособности является отрица­ние и недоверие. Несмотря на газетные статьи, репортажи и выступления политиков, удивительно много людей до сих пор не верят в то, что они столкнулись с кризисом, который требует от каждого изменения поведения.

Они обычно считают, что:

1. Проблемы эти - временные, они появились под воздей­ствием временных факторов: изменение курсов валют, цик­лические явления, омоложение рабочей силы, высокая зар­плата, налоги, инфляция и т.п.

2. "В то время, когда другие фирмы испытывают труднос­ти, с моей компанией ничего не случится". Например, обсле­дование 1000 руководителей из 512 крупнейших американ­ских компаний показало, что, хотя 78% опрошенных считают производительность "важнейшей проблемой", менее чем 5% из них признали, что повышение производительности труда и качества является их главной задачей.

3. "Мы имеем самый высокий в мире уровень технологии. Почему мы должны делиться своими знаниями".

4. "Все новые методы управления просто трюки, они не для серьезных деловых людей".

5. "Мы -великая компания. Если мы просто реализуем то, что мы знаем и умеем лучше других, то этого будет достаточ­но для успеха".

Подобное отношение к имеющимся проблемам можно бы­ло наблюдать еще совсем недавно в наиболее мощных отрас­лях американской промышленности: сталелитейной и автомо­бильной. Сталелитейная промышленность США не могла осво­ить новые технологии, изменить систему управления или уменьшить размеры предприятия до тех пор, пока ее доля рынка не сократилась очень значительно. Несмотря на предупредительные сигналы, президент "Бетлехем Стил" объявил в 1971 г.: "Долгосрочная угроза зарубежных конкурентов, по-видимому, уменьшена".

То же самое отношение имело место и в автомобильной промышленности. Председатель совета директоров "Джене­рал Моторс" сказал в 1989 г. следующее: "Дженерал Моторс" готова встретить и победить любого отдельного конкурента и всех зарубежных конкурентов вместе взятых". Вскоре компания потеряла 10% рынка, частично в пользу иностран­ных фирм, а частично в пользу "Форда" и "Крайслера", которые не были столь самоуверенными. Фактически в 1986 г. прибыли компании "Форд" впервые с 1924 г. превысили при­были компании "Дженерал Моторс".

Как мы уже доказали в ходе анализа исторического опыта, для лидеров является фатальной ошибкой отрицать наличие проблем и относить тревожные предупреждения к разряду неудобных, обманчивых и непатриотических действий.

По нашим оценкам, около 20% американских компаний все еще отрицают угрозу со стороны конкурентов. Большая часть таких компаний действует в сфере услуг. До сих пор слишком много людей в банковской и финансовой сферах, в секторе промышленных и потребительских услуг действуют так, словно они имеют иммунитет против иностранной конку­ренции,

Постепенно, когда угроза уже не может игнорироваться, наступает следующая стадия - "злость и поиск виновных".

Этап 2: злость и поиск виновных

Когда люди начинают на себе чувствовать различные нега­тивные явления, такие, как потеря доли рынка, потеря рабо­чих мест, потеря членства в профсоюзе, уменьшение зарплаты и прибыли, они начинают оглядываться вокруг и искать виновного, По нашим оценкам, около 20% американских фирм находится именно на этой стадии - обвиняют кого-то в своих ошибках и ожидают, что правительство им поможет.

Многие управляющие обвиняли во всех бедах профсоюзы, которые требовали повышения зарплаты. Профсоюзы в свою очередь обвиняли во всех грехах руководство компаний. Обе противодействующие силы заняли позиции по разные стороны баррикад и не хотят идти, как это бывало раньше, на компро­мисс.

Особая раздражительность и обида направлены против вне­шнего "врага", который обвиняется в демпинге, слишком больших накоплениях, низких ставках зарплаты или в непо­нимании значения крупных ежеквартальных премий. Слиш­ком многие менеджеры отстаивают рыночную систему и сво­боду конкуренции в принципе, однако только до тех пор, пока зарубежные конкуренты не начинают брать верх. После этого компании и профсоюзы требуют у правительства защи­ты своих интересов с помощью протекционистских мер,

Доходит до того, что положительное торговое сальдо при­водит к обвинениям в нечестной торговле. Если проводить оценку по таким меркам, то можно говорить о том, что США вели нечестную торговлю весь послевоенный период.

Конечно, можно привести примеры того, как компании использовали протекционистские тарифы для наведения поряд­ка в своей области. Например, компания "Харлей энд Дэвидсон" обратилась после пяти лет действия ограничительных тарифов к правительству США с просьбой об их отмене. К сожалению, такой пример является исключением, а не прави­лом. Данные говорят о том, что протекционизм помог сохра­нить отрасли рабочие места только в небольшом количестве случаев. Такая практика стоила потребителям миллиардов долларов из-за искусственного завышения цен (например, на мотоциклы) и замедляла процесс принятия корректирую­щих мер,

В случае когда отрицание и злость не действуют, люди постепенно переходят к третьему этапу.

Этап 3: выгадывание времени и проведение тестов

На этапе 3 люди начинают выгадывать время и пытаются выяснить причины. Примерно 30% американских фирм, как мы считаем, находятся именно на этой стадии, а те, которые находятся на следующих этапах, уже прошли этап 3.

Здесь можно выделить два наиболее распространенных подхода. Первый используют компании, имеющие коллек­тивные контракты с профсоюзами. Обе стороны пытаются выиграть время, идут на мелкие взаимные уступки, потом требуют возврата к прежним договоренностям. Это напоми­нает торг кредитора с должником, просрочившим платеж.

Когда начинаются такого рода переговоры, можно прогно­зировать, что никакие сокращения зарплаты не смогут обеспе­чить повышения эффективности труда. Например, в период с 1978 по 1986 г, авиакомпания "Истерн Эйрлайнс" четыре раза снижала зарплату своим работникам, однако возможность банкротства все время была за спиной. В конце концов эта компания была продана другой фирме.

Другая стратегия оттягивания времени заключается в том, чтобы начать реализацию программ, нацеленных на повыше­ние производительности, качества и вовлечение работников в управление. Некоторые из таких компаний успешно перехо­дят к этапу 5 и начинают проводить взаимоувязанный ком­плекс мероприятий, направленных на повышение производи­тельности и качества.

Другие ограничиваются короткими программами, которые редко приводят к ощутимым результатам. Менеджеры таким образом только создают видимость активных действий, обеспечивая отличные материалы для слайдов и ежекварталь­ных собраний.

Профессор Ричард Хаксмен из Гарвардской школы бизнеса выделяет три наиболее популярных и наименее эффективных подхода к повышению производительности. Первый - делает­ся что-то, но не меняются базовая технология и система уп­равления, используемые для производства товаров или услуг. Второй - не осуществляется изменений в системе ответственности и власти в организации. Третий - не учитывается "чело­веческий фактор".

Неудивительно, что многие программы повышения произ­водительности заканчиваются неудачей из-за недостатков средств, слабого планирования, организации второстепенных видов деятельности. Именно поэтому многие американские потребители предпочитают импортные товары за их качество, точную доставку и хорошее обслуживание.

После того, как усилия на этом этапе не приносят резуль­татов, перед компаниями появляются следующие альтернативы Они могут отдать рынок и продать убыточные производ­ства, Они могут попытаться взаимоувязанно решить десять сложных проблем, произвести реальную перестройку своей деятельности и не выходить из игры.

Этап 4: отступление

В условиях осады для того, чтобы выжить, компании мо­гут многое сделать:

1. Перенести операции за границу.

2. Закрыть предприятия.

3. Прекратить финансирование неприбыльных видов деяте­льности.

4. Сократить количество выпускаемых изделий.

5. Большую долю комплектующих частей покупать за ру­бежом.

6. Продать предприятие иностранцам.

По нашим оценкам, около 15% фирм находятся именно на этой стадии. Они сворачивают производство, продают предп­риятия, уходят с рынка, уступают место иностранным компа­ниям, Практика свидетельствует, что долю рынка, отданную однажды агрессивному конкуренту, очень трудно вернуть назад. Как будет показано ниже, компания "Ксерокс" была одной из немногих фирм, которой удалось вернуть рынок недорогих копировальных машин после ухода с него под дав­лением конкурентов.

Некоторые из перечисленных выше шагов являются, без сомнения, вполне рациональными с точки зрения достижения краткосрочных результатов, особенно если они - часть более обширного плана по борьбе с новыми, непривычными метода­ми конкуренции. Однако существует и много примеров того, что компании слишком поспешно закрывают предприятия и уходят с рынка под предлогом неспособности действовать там эффективно. Новые владельцы неэффективных предприя­тий - это зачастую иностранцы, которые открывают снова эти предприятия, обеспечивают их успешную работу, изменив подход к управлению. Факты говорят о том, что многие фир­мы предпочитают добровольный уход с рынка попыткам повысить эффективность производства за счет перестройки дея­тельности. Обследование причин закрытия предприятий, про­веденное в 1986 г., показало, что ни на одном из них не предпринимались попытки использовать такие прогрессивные методы, как вовлечение работников в управление, обеспече­ние широкого доступа к информации, распределение прибыли с целью повышения эффективности.

Одни компании могут пройти этап 4 и осуществить глу­бинные изменения в своей деятельности. Другие переходят прямо от этапа 3 к этапу 5, т.е. к этапу осознания необходи­мости изменений и их осуществления.

Этап 5: осознание реальности и выработка новой программы действий

Фирмы, находящиеся на этапе 5, обнаружили различные подходы к перестройке своей деятельности. Обследование нескольких сотен компаний в Американском центре произво­дительности показало, что невозможно обеспечить заметный успех в повышении производительности и конкурентоспособ­ности без комплексного решения так называемых "десяти наиболее важных проблем". Именно они и составляют предла­гаемую нами Программу действий.

Каждый из последующих разделов посвящен будет одной из проблем:

1. Операционные системы управления.

2. Организационная структура.

3. Качество.

4. Вовлечение работников в управление,

5. Конкурентная компенсация,

6. Стабильный состав работников.

7. Профессиональная подготовка и повышение квалифика­ции.

8. Система финансовой отчетности.

9. Символы, статус и членство.

10. Взаимоотношения между рабочими и руководством.

По нашим оценкам, не более чем 15 % американских фирм осуществляют взаимосвязанное решение этих десяти важней­ших проблем и осуществляют изменения в своей деятельнос­ти, способные обеспечить повышение уровня конкуренто­способности в долгосрочной перспективе. Большинство же американских компаний продолжают использовать методы и системы управления операциями, созданные в "золотой век" американского бизнеса с помощью школ бизнеса и сво­их собственных бюрократов, продолжающих "спать" на своих постах.

В отличие от рыночной стратегии, управления активами или финансовой структурой десять важнейших проблем, пере­численных выше, привлекают внимание руководителей биз­неса далеко не автоматически, так как никакие стратегические решения не принесут результатов без одновременного решения и этих проблем. Другими словами, задача состоит в том, чтобы не только реализовать новые стратегические ус­тановки ведения бизнеса, но и подготовиться к соперничеству с более изощренными конкурентами.

Почему эти проблемы „критические"

Где бы мы ни информировали управляющих и рабочих о "десяти критических проблемах", практически у каждого возникают вопросы типа: "Почему мы должны это делать?" или восклицания: "Мы не можем делать это!"

Естественно, они не очень хотят осуществлять описанные выше изменения. Причина такого нежелания состоит в том, что:

эти изменения входят в конфликт с американскими управ­ленческими традициями, представлениями, принципами и опытом;

использование "человеческого фактора" в управлении яв­ляется наиболее слабым местом американского менеджмента;

необходимость осуществлять структурные изменения в процессе принятия решений и контроля, оплате труда, орга­низационной структуре нарушает традиционную модель упра­вления и подходы к руководству, усвоенные раньше в школе бизнеса или эмпирически;

изменения несут разочарование в традиционных системах распределения власти и информации;

предпринимаемые реформы затрагивают деятельность всей организации, а не отдельных подразделений.

По этим причинам выработка и реализация новых прог­рамм повышения конкурентоспособности являются нелегким делом, и поэтому большинство американских компаний огра­ничиваются пока только словами о необходимости глубинных реформ. Конечно, проводить реформы нелегко. Как говорил один руководитель, этот процесс можно сравнить с "попыт­кой перебрать двигатель, когда автомобиль мчится по шоссе".

К счастью, число компаний и профсоюзов, начавших осуще­ствлять пятый этап реорганизации, увеличивается каждый день и все больше фирм открывают для себя следующие прин­ципы решения возникших проблем.

1. Для решения накопившихся проблем необходима фунда­ментальная перестройка традиционных систем управления, Все другие локальные меры либо не принесут эффекта, либо уже запоздали.

2. Настоящие, глубокие реформы являются длительным процессом, а не одноразовым событием. Необходимые изме­нения должны подготавливаться, инициироваться и осущест­вляться. Даже если проблемы сегодняшнего дня будут реше­ны, фирмы могут столкнуться с другими проблемами в буду­щем.

3. Перестройка работы будет затрагивать все аспекты веде­ния бизнеса - от технологии, организации работы и оплаты труда до взаимоотношений между производителями и потре­бителями.

Сможем ли мы переориентироваться вовремя?

На протяжении последних 10 лет Американский центр про­изводительности обследовал сотни фирм, уже начавших пере­стройку своей деятельности. Все эти фирмы можно разделить на пять групп в зависимости от того, на каком этапе они нахо­дятся. Данные этого обследования представлены в табл. 15.

Таблица 15

Распределение фирм по этапам проведения реформ, %

Этапы	1977 Г.	1982 Г.	1987 Г.
Отрицание	90	50	20
Злость	5	20	20
Выгадывание времени	0	20	30
Отступление	0	5	15
Проведение реформ	5	5	15
	100	100	100

Как можно увидеть из таблицы, тенденция весьма обнаде­живающая, однако число компаний, вступивших на этап 5, по-прежнему слишком незначительно. По-видимому, для мно­гих будет странно то, что по меньшей мере 20% американских компаний до сих пор отрицают наличие самой проблемы уси­ления конкуренции.

Одна из причин такого положения состоит в том, что многие менеджеры, профсоюзные лидеры и рабочие просто не знают, что нужно делать, и не уверены, что изменения нужны вообще. В следующих главах мы приведем много примеров успешных действий и творческого подхода к решению десяти критических проблем, о которых упоминалось выше. Мы на­чинаем с важнейшей проблемы: создания более эффективных операционных управленческих систем.

Первой сложной проблемой нашей программы реорганиза­ции компании является перестройка операционной системы, или системы управления производственно-сбытовыми опе­рациями. Главным тестом, по которому можно определить эффективность такой системы, является способность компа­нии конкурировать на рынке. Используя этот критерий, мож­но говорить о том, что обобщенная модель системы управления американской компании не отвечает сегодняшним рыноч­ным условиям.

1. Жизненный цикл товаров стал короче, номенклатура шире, объемы выпуска меньше. Однако многие фирмы про­должают действовать, используя системы управления, рассчи­танные на выпуск больших партий стандартных продуктов,

2. Технологические процессы существенно усложнились по сравнению со старыми конвейерными линиями, возросли требования к квалификации и уровню подготовки рабочих и спе­циалистов.

3. Требования к уровню качества обслуживания и времени выполнения заказов стали слишком высокими для традици­онных производственных систем и механизма принятия решения.

4. В то время как доля стоимости рабочей силы в издерж­ках производства уменьшается, а объем информационной работы возрастает, производительность все еще измеряется затратами труда.

Новые условия на рынке требуют создания более простых и гибких систем управления. Наиболее конкурентоспособные системы управления операциями, которые мы когда-либо встречали, имели следующие 10 характеристик.

1. Небольшие подразделения, укомплектованные меньшим числом, но более высококвалифицированных людей.

2. Небольшое число уровней управления.

3. Структура, основанная на группах (командах) специа­ листов,

4. Графики и процедуры работы, ориентированные на пот­ребителей.

5. Возможности для гибкой комплектации.

6. Минимальный объем запасов.

7. Быстрая реакция на изменения.

8. Гибко переналаживаемое оборудование.

9. Высокая производительность и низкие затраты.

10. Высокое качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителями.

К сожалению, американцы слишком полагаются на тради­ционные системы управления. Это происходит потому, что они или не хотят осуществлять необходимые изменения, или не знают, что делать. К счастью, существуют примеры более рационального подхода.

Например, 18 предприятий компании "Проктер энд Гэмбл" работают на 30 - 40% эффективнее и производительнее, чем другие заводы данной компании. Эти предприятия действуют также более гибко и оперативно.

Подразделения компании "Ксерокс" после реорганизации работают на 30 % производительнее, чем до нее.

Компания "Федерал Экспресс", ориентируясь на повыше­ние эффективности, организует доставку грузов за один день, принимая заказы на 60 дней вперед.

Электронные пишущие машинки и клавиатуры для персо­нальных ЭВМ, выпускаемые компанией "Ай Би Эм" в Лексингтоне, штат Кентукки, вполне сопоставимы по качеству и издержкам с аналогичными изделиями японских фирм. Из­держки на галлон продукции лакокрасочного завода компа­нии "Шэрвин-Уильямс" в Ричмонде, штат Кентукки, на 45% ниже, производительность - на 30% выше, а уровень невыхо­дов на работу на 60% ниже, чем на аналогичных предприятиях при использовании такого же оборудования и материалов.

Совместная американо-японская компания "НУММИ" еже­годно выпускает 250 тыс, автомобилей двух типов силами 2500 работников. Перед тем, как этот завод перешел в руки японцев, он принадлежал "Дженерал Моторс", где 7800 чело­век выпускали меньшее количество машин.

Эти американские компании работают по меньшей мере на 30% производительнее своих конкурентов. Поэтому они могут успешно конкурировать с японскими фирмами, показатели которых в области качества и издержек обычно на 30% пре­восходят достижения западных компаний.

Возникает вопрос, почему эти и другие передовые компа­нии могут действовать более гибко, эффективно и лучше использовать технику и технологию.

Представляется, что секрет их успеха в более эффективной системе управления операциями, которая была создана зано­во или перестроена с использованием составных частей новой социотехнической системы.

Социотехническое конструирование

Несмотря на сугубо академическое звучание, этот термин на деле означает не что иное, как проведение социологичес­ких экспериментов в университетских городках. Цель рабо­ты - создать систему управления для более активного вовле­чения работников, повышения производительности, качест­ва и прибыли. Можно выделить две составные части такой социотехнической системы. Первая - техническая подсисте­ма - ориентирована на управление инвестициями и техноло­гией. Ее задача - обеспечить условия наиболее эффективного использования технологии, оборудования, причем решение проблемы эффективного использования является более важ­ным, чем выбор тех или иных типов оборудования. Техничес­кая система включает не только оборудование, но и процеду­ры организации производства, компоновки рабочих мест, рационального использования производственных площадей, обучение работников передовым навыкам, повышение их квалификации.

Социальная подсистема должна обеспечивать эффективную работу технической системы. Она создается в тесной взаимо­связи с технической системой и не передается в распоряжение отдела управления персоналом после установки оборудова­ния. Социальная подсистема должна включать подбор и прод­вижение кадров, обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений, эффективную систему оплаты и премирования, решение проблемы статуса.

В этой главе мы рассмотрим, каким образом такая социотехническая система действует и что она собой представляет.

Начнем с технической подсистемы, так как многие руково­дители начинают анализ работы всей компании именно с этой стороны.

Техническая подсистема

В технической подсистеме можно выделить шесть взаимо­связанных характеристик, которые можно трактовать по-раз­ному в ходе социотехнического конструирования.

1. Функциональное назначение и концептуальные установ­ки.

2. Организационная структура.

3. Конструирование рабочих мест и роль работников.

4. Планирование и использование площадей.

5. Профессиональная подготовка.

6. Использование финансовых средств и оборудования.

1. Функциональное назначение. Успешно действующая система управления операциями, создаваемая с использованием методов социотехнического конструирования, имеет чет­кое функциональное назначение и набор целей, или ценност­ных ориентиров, которые определяют особенности ее созда­ния и работы. Работники всех уровней компании непосредст­венно вовлекаются в развитие этой системы и ориентируются на соответствующие концептуальные установки.

Функциональное назначение системы состоит в ответе на вопрос, что организация должна производить и поставлять на рынок для достижения успеха. Концептуальные установки объясняют, как человеческие, технические и финансовые ре­сурсы должны быть объединены в одно целое для достижения поставленных задач. Опыт обследования различных компаний говорит о том, что необходимо произвести анализ ситуации и понять, какие действия, как и зачем необходимо осущест­влять в первую очередь. Задача заключается в том, что нужно вовремя перейти от общих программных лозунгов к конк­ретным действиям, иначе положительных изменений добить­ся невозможно.

2. Организационная структура. Традиционные организа­ции, т.е. большинство действующих компаний, имеют чрезмерно сложные и громоздкие организационные схемы, в которых функциональные отделы разобщены.

При таком построении аппарата управления функциональ­ные специалисты общаются преимущественно друг с другом, связи между отделами развиты весьма слабо, а барьеры меж­ду ними высоки, как стены Древнего Вавилона.

В таких условиях конструкторы "перебрасывают" свои разработки через высокую стену в производственные подраз­деления, те в свою очередь передают изделия в службу марке­тинга, которая объясняет покупателю, почему качество това­ра такое низкое, а цена, наоборот, высокая.

Социотехническое конструирование ориентировано на со­вершенно другие принципы. При таком подходе создается специальная группа (команда) специалистов, в которую вхо­дят представители всех функциональных служб. Ей предос­тавляются необходимые ресурсы, и она должна обеспечить выполнение конкретной задачи от начала до конца.

Формируется своего рода управленческий центр, который ориентирован на определенный вид деятельности, производ­ство товара или осуществление процесса. Этот центр несет полную ответственность за прибыли и убытки, хотя и дей­ствует в рамках более крупного структурного образования.

Такой подход помогает, стимулировать индивидуальную и групповую предприимчивость и устраняет большинство бюрократических преград. Создаются условия для объединения в рамках одного небольшого подразделения усилий самых раз­личных специалистов и направить их на достижение конкрет­ной цели.

Обычно противники такого подхода говорят, что главный недостаток таких "команд" состоит в дублировании усилий различных специалистов. Однако в современных условиях именно такой подход дает наибольший эффект.

Например, именно групповой принцип был использован фирмой "Форд" при разработке одного из самых популярных автомобилей последних лет - "Таурус". Другие компании также с успехом использовали такой подход для создания различных образцов популярных товаров.

Опыт ряда компаний показывает, что принцип формирования целевых команд позволяет сократить не только число уровней управления, но и число работников аппарата управления на 35%.

В традиционных многоуровневых структурах управляющие тратят усилия не на творческую работу, а на преодоление межведомственных барьеров и бюрократические процедуры.

3. Организация рабочих мест и роль работников. Ориентация на групповую и индивидуальную предприимчивость, обес­печиваемая социотехнической организационной структурой, находит отражение и в новой организации рабочих мест.

Принцип узкой специализации каждого из работников за­меняется подходом, при котором группа рабочих универсаль­ной квалификации несет полную ответственность за опреде­ленный участок работы. Она отвечает за качество, экономию ресурсов, привлечение новых специалистов, подготовку пер­сонала - т.е. за весьма широкий набор видов деятельности.

Такой групповой подход получил в последние годы дово­льно широкое распространение в США, Так, проведенное в 1986 г. обследование 1600 компаний показало, что более 8% из них использовали различного типа самоуправленческие структуры. Многочисленные примеры свидетельствуют о том, что групповой подход к организации работ приносит значи­тельный экономический эффект и позволяет повысить произ­водительность от 60 до 600%.

Кроме того, создание самоуправляющихся целевых ко­манд позволяет резко упростить число отдельных операций, сделать систему производства и сборки более простой и эф­фективной. Число операций, выполняемых на отдельных спе­циализированных рабочих местах, сокращается с нескольких сотен до нескольких десятков.

Большинство случаев повышения эффективности работы в результате использования новых методов руководства от­мечаются в производственном секторе, потому что именно этот сектор испытывает наиболее сильное конкурентное дав­ление. Однако компании, действующие в сфере услуг, также не застрахованы от конкуренции. Мы уверены, что, ориенти­руясь на такие ведущие организации, как "Американ Транстех" и "Ферст Нейшнэл Банк оф Чикаго", продемонстриро­вавшие новые успешные подходы к интеграции усилии людей и технологий, другие аналогичные компании будут достаточ­но предусмотрительными и проведут необходимые реформы.

4. Планирование и использование площадей. Планирование рабочего пространства и рациональное размещение рабочих мест на этом пространстве необходимы потому, что в ходе совместной работы все члены группы должны находиться в постоянном контакте. Изменяется и схема движения деталей, которые перемещаются в большей степени по кругу, а не вдоль, как на традиционном сборочном конвейере,

Рациональное планирование рабочих мест и организации производства и сборки позволяет резко сократить время на транспортировку и сборочные операции. Например, на авиа­строительном заводе "Макдоннел Эйркрафт" в Сент-Луисе использование такого рода "операционных центров" позво­лило сократить время сборки определенных типов оборудова­ния более чем в 10 раз при использовании тех же самых инст­рументов. В интегрированных операционных системах люда и механизмы объединяются в одно целое, что дает возмож­ность резко повысить производительность труда.

5. Профессиональная подготовка. В социотехнических системах подготовка персонала не является изолированной функцией. Это - в большей степени задача общей рабочей группы, обладающей множественной квалификацией. Члены целевой группы сами отвечают за повышение собственной квалификации и постоянное совершенствование производст­венных навыков. Постоянная сменяемость операций создает условия для работы на всех этапах производственного цикла, что способствует высокому творческому подходу и изобрета­тельской деятельности.

Следует отметить, что на организационную структуру нап­рямую влияет уровень подготовки и компетентности работ­ников, Высококвалифицированные специалисты могут рабо­тать на своем участке более независимо и без постоянного контроля представителей вышестоящих уровней руководст­ва. Это позволяет резко сократить число уровней управле­ния в организационной структуре. Именно такой подход ис­пользуется японскими компаниями. Это позволяет им обес­печить высокий уровень эффективности при одновременном сокращении числа руководителей и контролеров.

6. Финансовые средства и технология. Американские компании пока не получают достаточно высокой отдачи от миллиардных инвестиций, которые были вложены в оборудова­ние и автоматизацию информационных процессов, потому что, несмотря на эти инвестиции, производительность служа­щих осталась фактически на уровне конца 60-х годов. Кроме того, наиболее заметный рост производительности в сфере производства достигается скорее за счет одноразовых сокра­щений затрат, уменьшения числа работников и изменений в организации труда, чем самих инвестиций.

Можно выделить пять причин такого положения.

Во-первых, как свидетельствуют данные соответствующих исследований, только 20% повышения производительности труда в США зависят от собственно финансовых затрат. По­этому эффективность инвестиций имеет гораздо большее зна­чение, чем их объем.

Наибольшую отдачу от инвестиций можно получить только в случае, если они направляются в уже эффективно действую­щую производственную систему. Если же организация произ­водства - на низком уровне, качество низкое, персонал не обладает достаточно высокой квалификацией и не несет от­ветственности за выполняемую работу, то даже самое совре­менное оборудование не обеспечит роста производительности и эффективности, т.е. не даст соответствующей отдачи.

Во-вторых, вкладывать средства в неэффективно дейст­вующую систему - это все равно, что бросать деньги на ве­тер. Например, одна из крупных страховых компаний затра­тила в 1980 г, около 2 млрд. долл. на покупку информаци­онно-вычислительного комплекса для совершенствования системы работы с клиентами. Однако установка этой системы без реорганизации всей системы управления компании не дала никаких результатов. Только после полной реорганизации и создания целевых групп работников удалось сократить пери­од ответа на жалобы клиентов с 27 дней до 2 и резко повы­сить качество обслуживания. К 1986 г. компании удалось увеличить объем операций на 50%, одновременно сократив число работников на 10% по сравнению с 1980 г. Этот пример подтвердил еще раз правило, что прежде чем автоматизиро­вать работу, нужно провести рационализацию операций внут­ри системы.

В-третьих, недостаточно высокая отдача на инвестиции и их незначительное влияние на производительность зачастую име­ют место потому, что эти инвестиции направляются на сокращение затрат на рабочую силу, хотя эти затраты составляют во многих отраслях уже менее 15%, Косвенные и материальные затраты, затраты на использование оборудования играют гораздо более значительную роль.

Примером правильного подхода к повышению производи­тельности являются гибкие производственные системы, раз­работанные японцами. Основная идея использования таких систем состоит не в том, чтобы автоматизировать все опера­ции подряд, а использовать автоматизированное оборудова­ние там, где это технически и экономически целесообразно.

В результате они работают гораздо эффективнее, чем аме­риканские системы, ориентированные на полную автомати­зацию.

Например, компания "Дженерал Моторс", вложив 600 млн. долл. в новый сборочный завод, попыталась реализовать сво­его рода технократическую мечту: создать "завод будущего", где 260 роботов под управлением ЭВМ должны были выпол­нять почти все операции. Однако мечта обернулась кошма­ром. Роботы все время ломались, системы работали совсем не так, как их запрограммировали. На этом предприятии произ­водилось 35 машин в час вместо 60 по плану.

Тем временем на американо-японском сборочном заводе компании "НУММИ", расположенном в Калифорнии, без эк­зотической автоматизации, а просто за счет создания рацио­нальной системы управления удалось добиться гораздо более высоких производственных результатов. В результате "Дже­нерал Моторс" уменьшила объем инвестиций в автоматизацию и переориентировала освободившиеся средства на создание рациональной социотехнической системы управления. Один из руководителей этой компании заметил, что на 33 млрд. долл., которые были затрачены на автоматизацию, за последние 6 лет можно было бы просто купить и "Тоету", и "Хонду".

В-четвертых, отдача на инвестиции в оборудование недоста­точна потому, что современные станки настолько сложны, что использовать их должным образом могут только люди, досконально в них разбирающиеся. Работник недостаточно высокой квалификации попросту не знает, что с ним делать в случае малейшей неполадки.

В-пятых, часто сложное и гибкое оборудование использу­ется в США не по назначению, а для производства крупных партий продукции. Например, по данным одного из обследо­ваний, в Японии каждая гибкая производственная система производит 93 различные детали, а в США - только 10.

Рассмотрение этих пяти причин недостаточно высокой отда­чи инвестиций американских компаний позволяет сделать вывод о том, что новые технологии действуют настолько эф­фективно, насколько вся социотехническая система готова обеспечить эту эффективность.

Социальная система

Когда мы говорим, о "социальной системе", мы не имеем в виду организацию пивных вечеринок по пятницам (хотя они тоже не исключаются). Компании, конечно, не будут перестраивать свою социальную систему просто для того, что­бы "сделать жизнь своих работников приятнее". Их социальная система создается таким образом, чтобы она соответство­вала потребностям технической системы, так как техническая система должна обеспечивать наилучшее использование человеческих способностей. Социальная система имеет три ключевых компонента.

1. Выбор и продвижение. В организациях, где людей и тех­нику оценивают по заслугам, часто один работник может отбираться из сотен претендентов. Существует два главных критерия отбора и продвижения работников в организациях социотехнического типа: 1) высокая техническая квалифика­ция и способность к обучению и 2) опыт общения и готов­ность к сотрудничеству, который должен позволить работать эффективно в условиях самоуправляющихся коллективов.

Продвижение по службе также основано на том, какой ин­дивидуальный и групповой вклад вносит каждый работник и группа в целом в достижение поставленных целей и насколько его поведение соответствует принятой всеми модели.

Вследствие необходимости крупных инвестиций в обучение и переподготовку каждого работника социотехнические организации нового типа ориентируются на максимальное сокращение текучести кадров.

2. Принятие решений и решение проблем. В организациях нового типа оплата труда организуется на конкурсной основе для того, чтобы заинтересовать в конкретной работе наибо­лее достойных кандидатов. Работник может рассчитывать на получение более высокой зарплаты, в случае если он овладеет несколькими смежными специальностями. При такой системе зарплата каждого члена рабочей группы напрямую зависит от уровня его квалификации и числа освоенных специальностей. Зарплата продолжает возрастать с увеличением количест­ва новых специальностей, освоенных работником, и ростом квалификации в их выполнении.

Для устранения искусственных барьеров между работни­ками с повременной и стабильной оплатой многие компании переводят работников на оплату по базовой ставке.

3. Символы статуса. Групповой подход к организации ра­боты, создание условий для тесного взаимодействия различ­ных групп способствуют ликвидации барьеров между различ­ными категориями персонала. В организации формируется благоприятный психологический климат, ориентирующий на сотрудничество, а не на иерархическое подчинение одних ра­ботников другим.

Все эти три компонента социальной подсистемы обеспечи­вают гораздо более благоприятные условия для эффективной работы, чем просто создание "кружков качества" и улучшение систем коммуникаций. Все эти методы использования "человеческого фактора" для повышения производительнос­ти и эффективности часто не воспринимаются американскими компаниями, ориентированными на использование традицион­ных методов управления и организации производства.

Препятствия на пути социотехнического конструирования

Мы думаем, что описанный выше социотехнический под­ход к управлению является более рациональным и работает эффективнее традиционных систем. Каждый, кто имел случай наблюдать работу производственной организации, использую­щей такие методы руководства, сразу мог заметить ее преи­мущество по сравнению с традиционными формами организа­ции.

Однако возникает резонный вопрос, почему же все не ис­пользуют такую эффективную систему, если ее преимущества настолько очевидны?

Ответ здесь состоит в том, что компания должна осознать необходимость перехода и быть готовой перейти на новые ме­тоды управления. В случае если такой готовности нет, может быть найдена тысяча причин, почему коренную реорганизацию проводить не следует. Очень важным моментом является го­товность не только руководства, но и рабочих отойти от уста­ревших традиций, проявить творческий подход и готовность идти на временные жертвы ради получения позитивных резу­льтатов в будущем.

Руководители компаний всегда ищут организационные структуры, которые могут обеспечить решение двух задач. Первая - создать условия для производства и быстрой доста­вки высококачественной продукции и услуг при одновремен­ном повышении уровня эффективности работы. Вторая - обеспечить разработку, освоение и поставку на новый рынок новых видов изделий.

При создании таких структур руководители компаний дол­жны преодолеть три препятствия.

1. Функциональные барьеры, образующиеся вследствие традиционного распределения обязанностей.

2. Неприемлемые масштабы.

3. Чрезмерное количество работников функциональных служб и уровней управления.

Функциональные барьеры

Традиционные организационные структуры функциональ­ного типа имеют ряд положительных черт.

Действующие специалисты имеют высокую квалификацию.

Эти структуры - эффективный способ организации выполнения постоянно повторяющихся, рутинных задач, не требую­щих оперативного принятия решений.

Эти структуры легко управляются.

В то же время структуры функционального типа имеют и большое число недостатков. Прежде всего это - затруднен­ные коммуникации между функциональными отделами, медленный процесс принятия решений, иерархическая струк­тура взаимоотношений, отсутствие взаимопонимания между представителями различных отделов, слабая кооперация.

Как представляется, недостатки традиционных линейно-функциональных структур, действующих в большинстве аме­риканских компаний, состоят в слишком слабых связях на горизонтальном уровне и чрезмерно развитой системе верти­кальных взаимодействий. В то же время ясно, что для повы­шения эффективности функционирования крупной организа­ции необходимо тесное взаимодействие как раз на горизон­тальном уровне. Многочисленные примеры из опыта амери­канских фирм свидетельствуют о том, что только при обеспе­чении самого тесного взаимодействия между представителя­ми различных подразделений удается решать сложные произ­водственные и сбытовые проблемы и противостоять напору конкурентов. Однако переход от традиционных структур к структурам нового типа требует перестройки системы организации труда всех категорий работников.

От конструирования рабочих мест к конструированию организации

Начиная с периода Промышленной революции, предприя­тия пытались организовать производственный процесс, разби­вая его на простейшие операции, которые выполнялись от­дельными работниками. Эти операции осуществлялись на кон­вейерных линиях, слабо связанных друг с другом, каждый работник отвечал только за свой узкий участок, производст­венный процесс был монотонными не стимулировал повыше­ния качества и производительности.

В 70-е годы сторонники метода "обогащения" содержания труда предпринимали усилия по ликвидации монотонного характера труда путем увеличения самостоятельности, стиму­лирования творческого подхода, уровня сознательности каж­дого работника при выполнении им производственных обя­занностей, Этот подход приносил иногда положительные ре­зультаты, работа становилась более интересной, но в целом данные мероприятия слабо влияли на повышение общей эф­фективности производства. Это происходило потому, что проблема повышения эффективности не может быть успешно решена на уровне рабочих мест. Вместо того, чтобы перестраи­вать мельчайшие ячейки организации - рабочие места, пред­ставляется необходимым обратить внимание на более круп­ные системы - потребителей и рынки - и сконцентрировать усилия на создании производственно-сбытовой структуры, которая могла бы в наилучшей степени удовлетворять требо­вания рынка.

Базовым структурным элементом такой системы должна стать не отдельная функция или вид деятельности, а межфун­кциональная команда или группа, которая должна отвечать за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов потребителей и требований рынка. Групповая орга­низационная структура создает все условия для того, чтобы работники чувствовали такое удовлетворение от работы, ка­кое им никогда не может дать традиционная система специа­лизации рабочих мест.

Например, на заводе компании "Гудир" в штате Оклахома в ходе реорганизации было создано 164 рабочие команды, в каждой из которых состояло от 5 до 27 человек. Эта коман­ды, называемые "бизнес-центрами", несли полную ответствен­ность за достижение поставленных перед ними целей, отвечали за повышение производительности, затраты, потери, все про­чие показатели. Их деятельность координировалась на уровне предприятия четырьмя группами управляющих. В результате реорганизации затраты на производство единицы продукции стали ниже, чем в Южной Корее.

Концепция групповой организации трупа в наибольшей сте­пени подходит для организации процесса сборки в условиях современного производства. Традиционный производствен­ный рабочий центр создает условия для перехода к так назы­ваемым "ячеистым" производственным центрам и изменению роли работников в производственном процессе.

Обычный рабочий центр основан на концепции функционального разделения обязанностей. При таком подходе раз­личные виды оборудования группируются в отдельных мес­тах, Детали, узлы и полуфабрикаты движутся от одного центра обработки или сборки к другому, превращаясь постепенно в готовое изделие. Каждый работник встречает одну деталь только один раз, а операции и конечный" продукт носят обезличенный характер. Эта схема не совсем подходит для орга­низации гибкого, постоянно перестраивающегося производства с низким уровнем запасов.

В отличие от этого так называемые производственные ячейки включают весь необходимый набор машин, оборудования и работников. Каждая такая ячейка становится ответ­ственной за часть производственного или сборочного процес­са, Конкретный продукт или деталь выходит из каждой такой ячейки в готовом виде. Это позволяет резко сократить время на перемещение полуфабрикатов и деталей от участка к участ­ку, обеспечивая условия для сокращения рабочего времени, позволяет лучше следить за уровнем качества.

Каждый работник, который трудится в такой многопрофильной ячейке, получает возможность овладеть различными профессиями и навыками. Он участвует в процессе производ­ства от начала до конца и может видеть результаты своего труда. Каждый член такой команды является более автономным и независимым, чем при других производственных схе­мах, он получает возможность полнее реализовать свои возможности,

Так как каждая такая автономная производственная ячей­ка может сама быстро и оперативно решать возникающие производственные проблемы, то для компании гораздо выгоднее иметь, например, шесть таких автономных центров, чем шесть традиционных цехов или отделов. Такой принцип организации работ становится более эффек­тивным, когда работники сами составляют графики производства, поставки материалов и доставки готовых изделий. Когда члены такой бригады получают возможность нести пол­ную ответственность за свой участок работы, включая конт­роль за качеством, подготовку персонала, то такая схема ор­ганизации приближается к модели социотехнической опера­ционной системы, описанной в гл. 11.

Аналогичные принципы организации деятельности можно использовать и на предприятиях, действующих в сфере услуг. В этом случае также создаются автономные группы, которые обеспечивают предоставление заказчику полного набора тре­буемых услуг.

Во многих профсоюзах, однако, такая схема организации работ встречает определенное сопротивление. Причина сопро­тивления в том, что при создании многоцелевых автономных производственных групп пересматривается действующая сис­тема классификации работ, становятся ненужными подроб­ные рабочие инструкции, которые в ряде случаев являются гарантией сохранения стабильной зарплаты,

В то же время представители профсоюзов и руководства компаний понимают, что традиционные формы организации труда должны уступить место новым, которые дадут возможность рабочим не только действовать более свободно, но и нести большую ответственность за результаты своего труда. Следующая важная проблема - это размеры предприятий.

Размеры

Возможность получить экономию на масштабах производ­ства дает, конечно, определенные преимущества крупным ор­ганизациям. Но далеко не всегда эти преимущества переве­шивают недостатки, которые имеют огромные производствен­ные системы.

Многие люди, как показали исследования, гораздо эффек­тивнее работают в рамках небольшой группы. Например, производительность в группе численностью менее 500 чело­век на 50% выше, чем в группе в 4500 человек. Немаловаж­ное значение имеет также и то, что небольшие предприятия требуют меньших объемов инвестиций и, следовательно, меньшего инвестиционного риска.

В своей известной, книге Т. Питерс и В. Уотерман приводят много примеров того, что небольшие рабочие группы дейст­вуют гораздо эффективнее, общаются лучше, обучаются быст­рее, чем огромные по численности подразделения. В заключе­ние они делают вывод, что независимо от отрасли промыш­ленности группы более 500 человек, действующие под одной крышей, имеют гораздо больше проблем и конфликтов, чем небольшие команды.

Компании, которые поняли преимущества такого подхо­да, разукрупнили свои гигантские подразделения и создали организационную модель, базирующуюся на относительно малых группах работников.

Конечно, конструирование и производство таких сложных в техническом отношении товаров, как автомобили и самоле­ты, невозможно наладить силами пятисот человек, однако они могут быть произведены в нескольких автономных под­разделениях, в которых работает менее пятисот человек.

Общее количество работников в той или иной компании здесь не имеет значения. Например, в компании "Моторола" занято 90 тыс. человек, а в "Дженерал Моторс" - 350 тыс. Независимо от общего количества наилучшим организационным решением будет создание на каждом участке работы групп численностью 15-20 человек, работающих в подраз­делении общей численностью не более 500 человек. Все эти подразделения могут объединяться вместе различными способами. Это может быть отделение, филиал, отдельный завод или территориальное отделение.

Прежде всего каждый производственный процесс должен быть разделен на полуавтономные подразделения, на которые возлагается полная ответственность за выполнение определен­ных задач. Затем все подразделения увязываются в единое целое одной задачей - ориентацией на потребителя.

Децентрализация и ликвидация функциональных барьеров помогают преодолеть по крайней мере два из перечисленных барьеров на пути создания эффективной организационной структуры. Третий барьер - это чрезмерное количество работников штабных подразделений и юристов.

Чрезмерная численность работников функциональных подразделений и уровней управления

Одно из исследований позволило выяснить интересный факт. Компании, где показатель роста объема продаж и при­былей был ниже среднего уровня, имели в четыре раза больше работников функциональных служб и уровней управления, чем успешно действующие передовые фирмы.

Обилие канцелярских работников неизбежно порождает обилие канцелярской работы, которая скорее мешает, чем помогает делу,

Точно так же, как слишком большие запасы на складах и на самом производстве маскируют ошибки и неэффективность производственных операций, чрезмерно большое число управ­ленческих и канцелярских работников скрывает ошибки в управленческих решениях. Бюрократическая система не мо­жет найти и исправить собственные ошибки.

Японская пословица говорит: "Если понизить уровень во­ды, то можно увидеть подводные камни". Многие проблемы можно было бы решить, делегировав право принятия опера­тивных решений на более низкие уровни и сократив число штабных и канцелярских работников.

Некоторые компании за последние 5 лет пошли по пути уменьшения числа административно-управленческих работ­ников и уровней управления. Так, по имеющимся оценкам, с 1981 г, около 35 % управленческих постов было просто лик­видировано. Например, компании "Форд" и "Крайслер" сократили примерно 40% штабных должностей,

Однако простое сокращение числа рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структу­ры компании в целом, так как наряду с сокращением числен­ности управленцев необходимо перестроить и систему инфор­мационных потоков и принятия решений. В противном случае освободившиеся места вскоре снова окажутся занятыми. Один из руководителей компании "Бетлехем Стил" приводит пример того, как он сокращал число управленцев: "Я беру список работников и вычеркиваю всех, название должности которых начинается со слова "помощник".

Следует подчеркнуть, что проведение сокращений управ­ленческого аппарата требует тщательной предварительной проработки, и, конечно, эта проблема не может быть решена чисто механически - т.е. без реорганизации структуры компа­нии в целом.

В заключение можно выделить следующий ряд принципов создания эффективных организационных структур.

1. Структурные блоки должны быть ориентированы на то­вары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций.

2. Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.

3. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.

4. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможности для проявления инициативы.

Продвижение новых товаров на рынок

Американцы обнаружили, что без конкуренции даже самые перспективные изобретения не доходят до рынка и не стано­вятся товарами. Японцы буквально разгромили американс­кие компании, выпускающие бытовую электронику, когда первыми выбросили на рынок изделия, основанные на амери­канской технологии видеозаписи. В настоящее время биотех­нология, компьютеры и сверхпроводимость становятся новым полем битвы за новые рынки.

Успех здесь зависит от быстроты освоения новых изделий и доведения их до рынка и рациональной конструкции.

Традиционный подход к разработке новых продуктов под названием "фазовое планирование проекта"[Phased project planning (PPP).] был разработан НАСА в конце 60-х годов. В основе этого подхода лежало разделение всего процесса конструирования и создания образ­ца на отдельные фазы (этапы). За выполнение каждого этапа несла ответственность определенная группа специалистов - конструкторов, технологов, инженеров, которые действовали самостоятельно. Задачей управленческого аппарата являлась координация их деятельности.

По мере того, как жизненный цикл товаров становился все короче, традиционный подход к разработке новых изделий стал уступать место другому - основанному на создании целе­вых междисциплинарных групп. На эти группы или ко­манды возлагалась ответственность за проведение всех видов работ - от конструирования до производства и маркетинга. Этот подход получил название "одновременное создание про­дуктов и процессов" и в настоящее время широко и с успе­хом применяется ведущими американскими фирмами. Было обнаружено, что параллельная разработка изделий и технологии одной и той же целевой группой позволяет сэкономить не только время, но и средства.

Выводы

Несмотря на определенные различия, инновационные стру­ктуры в стабильно действующих операционных системах имеют много общих черт,

1. Они базируются на небольших группах специалистов с многопрофильной квалификацией, которые отвечают за все аспекты осуществления данного проекта от начала до конца.

2. Координация и интеграция осуществляются внутри каж­дой группы, а не между функциональными блоками.

3. Успех работы группы зависит от того, насколько эффек­тивно ее члены будут сотрудничать между собой и объединять усилия для достижения общей цели.

Однако здесь существуют и определенные отличия. Первое состоит в том, что команды по разработке новых продуктов могут создаваться на относительно короткое время. В отли­чие от этого операционные производственные системы дей­ствуют на стабильной основе и состоят из команд, которые длительное время работают совместно.

Второе отличие состоит в том, что если разработка новых товаров требует концентрации умственных усилий в течение коротких периодов времени, то операционные производствен­ные системы совершенствуются и изменяются постоянно, по мере возникновения новых задач и проблем.

Сегодня уже ясно, что традиционные структуры, исполь­зуемые американскими компаниями, претерпевают серьезные изменения, причем эти изменения охватывают все аспекты управленческой деятельности.

Любая реорганизация всегда является сложным и длитель­ным процессом, который может происходить почти постоян­но. Конкретные организационные формы, конечно, могут быть различными, однако общая тенденция направлена на обеспечение условий для всех работников действовать более свободно, творчески и эффективно на любом участке работы.

Качество, реализованное в производственных процессах, товарах и услугах, может обеспечить фирме огромные конку­рентные преимущества на рынке. И наоборот, если потреби­тель решит, что он может получить за нормальную цену луч­шее качество в другом месте, его деньги быстро отправятся именно туда. Точно так же, как победитель Олимпиады 1972 г. Маркс Спитц не был даже включен в олимпийскую команду США, уровень качества, достаточный, например, 10 лет назад, сегодня совершенно неприемлем.

В то время как управленцы всегда говорили о том, что они "верят" в качество, что они "за" качество и всегда "боро­лись" за качество, большинство из них начинает понимать, что они ориентировались в основном на достижение некоего приемлемого уровня качества.

Несмотря на лозунги и призывы, качество пока еще не ста­ло для американцев первоочередной задачей. Большинство руководителей компании, управляющих, правительственных чиновников и экономических стратегов пока не думают о проблемах качества постоянно и ежедневно. Качество остается одной из важнейших проблем для американской промыш­ленности в период реорганизации, поскольку эта реорганиза­ция еще не закончена.

В то же время в последние пять лет все большее число компаний строят свою деятельность с использованием шести базовых принципов управления качеством.

1. Работа, направленная на повышение качества, должна выступать обязательной составной частью стратегии компании.

2. Гораздо более перспективно в плане сокращения издер­жек ориентироваться на совершенствование производственно­го процесса, чем просто на уменьшение затрат.

3. Для решения производственно-сбытовых проблем необ­ходимо проводить постоянную целенаправленную работу, а не ждать возникновения кризисной ситуации.

4. Поставщики должны быть партнерами, а не противника­ми, которых можно обвинить во всех неудачах.

5. Каждый работник компании должен постоянно повы­шать свою квалификацию.

6. Необходимо помнить, что каждый работник обслужива­ет своего потребителя как внутри компании, так и вне ее.

Эти уроки, как показывает практика, изучить нелегко, но необходимо.

Урок 1. Интеграция

Процесс повышения качества может быть организован точ­но так же, как и любой другой процесс, имеющий стратеги­ческое значение. Он должен осуществляться в рамках специально разработанной стратегии, так как в противном случае всегда существует опасность потратить силы и время впустую. В американских компаниях действовало и действует мно­жество конкретных программ, направленных на повышение качества. Однако подобные программы осуществляются обы­чно разрозненно, они недостаточно тесно увязаны с другими областями деятельности, что вызывает недовольство исполнителей, которые не видят достигнутых результатов.

Ряд крупных передовых компаний, таких, как "Форд", "Моторола", "Армко", "Ксерокс", "Федерал Экспресс", "Хьюлетт-Паккард" и ряд других, разработали более совер­шенные и глубокие программы повышения качества, что позволило им избежать хаоса и добиться существенных поло­жительных результатов.

Например, компания "Ксерокс" еще в начале 80-х годов начала проводить в жизнь специальную стратегическую прог­рамму тотального обеспечения качества, девизом которой стал лозунг: "Лидерство через качество". Для реализации этой цели была перестроена вся деятельность компании. В компании был создан специальный центр управления качест­вом, который координировал и направлял работу в этой об­ласти. В результате только за два года реализации этой прог­раммы качество сборочных операций возросло на 63%, надеж­ность продукции - на 20%, а издержки снизились на 20%. Повышение качества продукции обеспечило возможность на 10% увеличить долю рынка.

Успех компании "Ксерокс" во многом обусловлен не толь­ко использованием передовых теоретических разработок Джурана, Деминга и Кресби в области управления качеством, но и целенаправленной работой управленческого персонала компании, которому удалось создать единый механизм управления качеством.

Урок 2. Главное в управлении качеством - не контроль, а бездефектная работа

Высокое качество, как показывает опыт, обеспечивается главным образом путем налаживания бездефектного произ­водства, а не через контроль уже готовой продукции. Основ­ная идея такого подхода, целесообразность которого доказа­на практикой, состоит в том, чтобы все усилия направить на ликвидацию самой возможности появления брака в процессе производства и сборки. В результате возможные дефекты устраняются еще на промежуточных этапах, а не в готовом из­делии. В американских компаниях такой подход не получил пока массового распространения. Во многих случаях непроизводительная работа по проверке качества и устранению де­фектов, выпуску новых деталей взамен бракованных отвлекает от 15 до 40% производственных мощностей предприятия. Причем затраты на эти работы составляют от 20 до 40% на каждый доллар продаж.

Одним из подходов, который дает возможность решить эти проблемы, является разработанная японцами система организации производства, получившая название "точно вов­ремя" [Just-in-Time (JIT).] .

Базовая идея этой системы весьма проста. Материалы и детали должны поступать на каждое рабочее место точно в тот момент, когда в них возникает необходимость, а не хранить­ся в больших количествах возле каждого рабочего места. Все материалы и детали должны подаваться потребителям по соответствующим запросам в определенное время.

Главная цель такой системы состоит в постоянном совершенствовании процесса производства, ликвидации всех воз­можных потерь: времени, материалов и т.п.

В настоящее время сотни американских компаний с успехом применяют эту систему на практике - от "Кэмпбелл" и "Уорнер Ламберт" до "Моторолы" и "Интел". Например, применение этой системы в компании "Харлей энд Дэвидсон" позволило высвободить 22 млн. долл., которые ранее были фиксированы в материальных запасах.

Использование такой системы позволяет также резко сок­ратить расходы на аппарат управления, обнаруживать дефек­ты в ходе производства и устранять их сразу же на месте, обеспечить работу всех подразделений при минимальных зат­ратах.

Конечно, внедрение такой системы требует четко отлажен­ного механизма и ответственности каждого работника на сво­ем рабочем месте. Необходимо также преодолеть психоло­гическое сопротивление менеджеров, которые не привыкли работать без страховых заделов и запасов.

Преодолеть психологический барьер можно только в ходе постоянного усовершенствования производственного процес­са и организации производства.

Урок 3. Необходимо постоянное усовершенствование, а не ожидание авральной ситуации

"Мозговой штурм" может обеспечить получение ценных результатов при проведении научных разработок, однако для повышения качества товаров и услуг необходима ежедневная и кропотливая работа. Многие менеджеры все еще считают, что любую сложную проблему, включая проблему повышения конкурентоспособности, можно решить быстро, решительным штурмом. Они верят в результативность авралов при решении сложных проблем. Однако в то время как они ждут этих "авральных" ситуаций, японские компании расправляются с ними без больших усилий, совершенствуя ежедневно свои товары и производство.

Конечно, постоянная и скрупулезная работа по совершенст­вованию деятельности не столь привлекательна и эффективна, как, например, какой-нибудь "прорыв" в той или иной об­ласти.

Эта работа требует участия всех работников компании, делегирования ответственности и полномочий, готовности взять на себя ответственность и инициативу, проявить твор­ческий подход. В традиционной системе управления работни­ки предпочитают не делать этого, чтобы не отвечать за воз­можные неудачи.

Важным препятствием здесь является также действующая на многих фирмах система бухгалтерского учета. Эта система тщательно фиксирует все издержки и потери, которые уже произошли, но не учитывает тех средств, которые были сэкономлены, или предотвращенных убытков.

Для того чтобы решить эту проблему, передовые компании разрабатывают свои собственные критерии оценки эффек­тивности работы в области качества. Например, "Ксерокс" использует следующие три показателя: количество дефектов на миллион поступающих деталей, количество дефектов на сто готовых изделий и (для потребителей) процент оборудо­вания, установленного без дефектов.

Урок 4. Поставщики должны стать партнерами, а не противниками, которых можно обвинить во всех неудачах

Исторически американские компании никогда не доверяли одному поставщику и предпочитали иметь в орбите несколь­ко фирм, конкурирующих между собой за право осуществ­лять поставки. С другой стороны, поставщики в такой ситуации не были заинтересованы в том, чтобы постоянно учиты­вать интересы всех потребителей, - ведь они в любой момент могли отказаться от поставок.

Волна снижения цен, начавшаяся в первой половине 80-х годов, привела к тому, что многие компании стали оказывать давление на своих поставщиков, требуя снижения цен на сырье, материалы и полуфабрикаты. Такой путь, естественно, был более простым, чем проведение комплекса мероприятий по снижению издержек за счет повышения производительнос­ти и эффективности. С целью сокращения объемов материаль­ных запасов компании, выпускающие конечную продукцию, вынуждали своих поставщиков держать эти запасы у себя. То есть запасы как бы смещались из одного звена цепочки в другое, но не уменьшались по объему. А стоимость их хране­ния и транспортировки так или иначе включалась в себестои­мость продукции и отражалась на конечной цене изделия.

Наиболее прогрессивные компании начали привлекать сво­их поставщиков к совместной работе на самых ранних этапах создания того или иного изделия. Они предлагали им долго­срочные контракты, обучение новым методам управления, включая методы "работы с колес" и "поставок точно в срок". Такой подход, например, используют "Форд", "Ксе­рокс", которые резко, в 2 - 3 раза, сократили количество поставщиков и заключили с оставшимися контракты о сов­местной работе сроком на 2 и 3 года. Использование такого подхода позволило не только резко повысить надежность поставок, но и снизить затраты на входной контроль, устране­ние брака в поставляемых деталях и т.п. В результате, напри­мер, только в компании "Харлей энд Дэвидсон" такого рода издержки снизились после установления новых отношений с поставщиками на 60%.

Урок 5. Каждый работник компании должен постоянно повышать свою квалификацию

Практически каждая компания, ставшая на путь повыше­ния качества, делает ставку на постоянное повышение квали­фикации своих работников. Это, без сомнения, правильный путь. Очень многие компании могли бы многому поучиться в плане организации подготовки своих работников у таких фирм, как "Вестингауз", "Моторола", "Ксерокс", "Форд", которые уделяют процессу повышения квалификации особое внимание.

При организации процесса подготовки специалистов целесообразно учитывать следующие моменты:

1. Руководители высшего уровня руководства нуждаются в специальной подготовке по управлению качеством. Такая подготовка необходима им для того, чтобы они могли гово­рить со своими подчиненными на равных и представляли себе, как организовать и поддержать процесс повышения эффективности.

2. Реальные проблемы гораздо сложнее тех, которые опи­саны в учебниках, и нужно, чтобы каждый был готов с ними справиться на своем рабочем месте.

3. Работники низовых звеньев должны иметь возможность использовать новый опыт и навыки.

Для сравнения с типичным подходом к повышению квалификации, принятым пока еще во многих американских ком­паниях, ниже приведен перечень проблем, включаемых в курс переподготовки высшего управленческого персонала в крупной японской компании, решившей внедрить у себя но­вую систему управления качеством (табл. 16).

Таблица 16

Тема	Количество часов
Роль высшего руководства в использовании концепции "кружков качества"	1, 5
"Кружки качества" и совершенствование выпускаемой продукции	2, 0
Статистические методы контроля качества	3, 5
Управление "кружками качества"	3, 5
"Кружки качества" в производственных подразделениях	3, 5
"Кружки качества" в закупках и продажах	3, 5
Качество и страхование	3, 5
"Кружки качества" в Японии и в мире	3, 5
Групповые обсуждения проблем внедрения "кружков качества" в компании	3, 0
Итоги групповых обсуждений	3, 0
Итого	30, 5

Можно утверждать, что очень немного управляющих выс­шего звена в американских компаниях прошли такие курсы подготовки перед началом реализации программ повышения качества.

Однако в некоторых компаниях успехи, достигнутые в области повышения качества, весьма впечатляют.

Например, довольно большие успехи в объединении усилий по повышению квалификации персонала с программой борь­бы за качество были достигнуты в. компании "Вестингауз",

Специальный "колледж качества" организовал подготовку в области качества 20 тыс. работников компании, объединенных в 2 тыс. "кружков качества". Это помогло компании увеличивать в последние 3 года производительность труда на, 7% в год. Кроме того, компания удваивает объем производства каждые 10 лет без привлечения дополнительных ресур­сов.

Компания "Моторола", столкнувшись с ожесточенной конкуренцией на рынке электронного оборудования и полупро­водников, начала осуществлять интенсивные программы по­вышения квалификации своих работников. За один год око­ло 30 тыс. работников компании отзанимались около 3 млн. часов. По оценкам руководства, каждый доллар, инвестиро­ванный в повышение квалификации, принес 30 долл. прибыли.

Урок 6. Каждый работник обслуживает своего потребителя

Журнал "Экономист" недавно определил "услуги" как "вещи, которые могут быть куплены или проданы, но которые нельзя уронить себе на ногу". Услуги могут быть неосязаемые, но многие методы управления качеством, применяемые в сфере производства, могут с таким же успехом использоваться и на предприятиях сферы услуг. Различия здесь часто надуманы.

Услуги, как и товары, могут предоставляться двум груп­пам потребителей - внешним и внутренним.

Внешние потребители. Иметь, удовлетворенного и преданного потребителя очень выгодно. Например, преданный одной марке автомобиля покупатель приносит за свою жизнь компании около 140 тыс. долл. Производители электроприборов оценивают приверженность одного потребителя в сумму 2800 долл. каждые двадцать лет.

Оценка уровня обслуживания и качества услуг имеет, ко­нечно, более субъективный характер. Например, Американское общество по контролю качества провело в 1985 г. спе­циальное обследование с целью определить качество услуг. Опрашиваемым предлагалось оценить различные виды услуг по десятибалльной шкале. К сожалению, процент потребитетелей, оценивших качество услуг от 8 и выше, был весьма невысок и составил для банков 52%; для больниц - 44; для гостиниц - 41; для страховых компаний - 34%.

Трудно поверить, но многие компании, выпускающие това­ры, а не услуги, даже не проводят оценок степени удовлет­воренности потребителей их деятельностью.

В отличие от этого довольно значительная доля фирм сфе­ры услуг использует показатель удовлетворенности потреби­телей как важнейший индикатор качества своей работы.

Внутренние потребители. Работники производственных узлов и подразделений компаний сферы услуг, не контакти­рующие напрямую с потребителями, могут забыть о том, что у каждого из них тоже есть свои потребители, которым они поставляют товары и услуги. Забывать об этом, однако, не стоит.

Например, когда компания "Корнинг гласс" начала прог­рамму, направленную на повышение качества, то одним из ее лозунгов был следующий: "Каждый имеет своего потре­бителя". Реакция на такой призыв была неоднозначной.

Работники инженерных подразделений и снабженцы не име­ли здесь больших проблем и легко выработали методы улуч­шения взаимодействия с потребителями и поставщиками сво­ей продукции и услуг. Работникам умственного труда, заня­тым в исследовательских подразделениях, пришлось несколь­ко труднее. Для того чтобы сделать связи между различными подразделениями в максимальной степени тесными, в компа­нии была создана система постоянной обратной связи между научными подразделениями и всеми потенциальными потре­бителями их продукции. Работники научных подразделений поняли,, что одной из наиболее важных "услуг", которые они могут предоставить другим службам, является объяснение результатов их экспериментов и возможностей использования этих результатов на практике. Это позволило существенно повысить уровень взаимодействия и эффективности работы.

Результаты

Для многих американцев состояние автомобильной про­мышленности является неким обобщающим критерием эффективности экономики США в целом. Степень усвоения этих шести уроков автомобилестроительными компаниями: позволяет говорить с некоторым оптимизмом о повышении качества американских товаров.

Автомобили марки "Форд" за 5 лет из худших по качест­ву стали лучшими. В 1985 г. на каждый автомобиль компа­нии "Форд" приходилось 2, 1 бракованной детали, на "Край­слер" - 2, 8, на "Дженерал Моторс" - 2, 6. (На японский авто­мобиль в среднем приходится 1, 3 бракованной детали.)

алобы на двигатели автомобилей компании "Форд" сок­ратились с 60 на каждые 100 машин в 1982 г. до 24 в 1986 г.

Удовлетворенность потребителей изделиями компании "Дженерал Моторс" выросла с 74 до 91 %.

Компании "Крайслер" также удалось на 50% сократить рекламации на свою продукцию.

Новые производственные системы состоят не только из совершенных машин и механизмов, которые практически не делают ошибок. Они включают также и людей, которые долж­ны работать в тесном взаимодействии, быть готовыми к выра­ботке и реализации новых идей, уделять внимание деталям.

Обеспечить тесное взаимодействие множества людей в хо­де решения сложнейших технических и производственных проблем невозможно без глубокой заинтересованности каж­дого в конечном результате и сознательного отношения к ра­боте. Следующая глава посвящена обсуждению именно этих проблем.

Системы оплаты труда, принятые в большинстве американ­ских компаний, уже не отвечают современным требованиям. Они негибкие, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производитель­ности. Эти системы были разработаны в период быстрого рос­та объемов производства, низкого уровня конкуренции, по­этому они редко стимулируют работников на повышение квалификации или стремление к совместной работе, общим целям.

Перед тем как сформулировать возможные направления развития системы оплаты труда, целесообразно выделить пять главных недостатков системы материального стимулиро­вания, действующей в американской промышленности.

1. Темпы роста заработной платы выше темпов роста производительности

Существует базовый закон в уровне ценовой конкурен­ции, который можно выразить следующим соотношением:

Увеличение размера зарплаты - Увеличение произ­водительности труда - Увеличение затрат на рабочую силу в едини­це продукции

В случае если заработная плата растет более быстрыми тем­пами, чем производительность труда, то затраты на рабочую силу, приходящиеся на единицу продукции или услуг, также будут увеличиваться. Именно это и происходило в последние годы в США (табл. 17).

Таблица 17

Рост затрат на рабочую силу в единице продукции

Годы	Оплата в час, %	Производительность в час, %	Трудовые затраты на единицу продукции, %
1947 - 1968	5, 1	2, 6	2, 5
1968 - 1973	6, 9	1, 6	5, 3
1973 - 1982	9, 0	0, 7	8, 6
1982 - 1985	4, 0	1, 5	2, 3

Как видно из данных таблицы, в период 1947 - 1968 гг. темпы роста оплаты труда и производительности не слишком сильно различались между собой. Однако с 1968 г. заработная плата начала расти гораздо быстрее, чем производительность. В результате в период 1968 - 1982 гг. наблюдался резкий рост затрат на рабочую силу.

Увеличение этих затрат оказало неблагоприятное воздейст­вие на состояние всей обрабатывающей промышленности США. С 1973 по 1985 г. трудовые затраты на единицу продук­ции росли в промышленности США со скоростью 5, 8% в год. В Японии этот показатель составлял только 2, 8% в год. В результате по уровню цен американские товары каждый год становились на 3% менее конкурентоспособными, чем япон­ские.

На падение уровня конкурентоспособности американских товаров, кроме снижения темпов роста производительности, негативное влияние оказали и другие факторы: десятикратное увеличение расходов на здравоохранение; затраты на компен­сацию увеличения платы за жилье, а также другие социальные программы, осуществляемые за счет бюджета.

Темпы роста зарплаты несколько уменьшились уже после 1983 г. вследствие снижения инфляции и усиления конкурен­ции со стороны зарубежных фирм. Однако существует реаль­ная опасность того, что в случае увеличения темпов инфляции также произойдет и увеличение зарплаты, что неизбежно са­мым отрицательным образом скажется на уровне конкурен­тоспособности американских товаров. В результате реальные доходы американцев не вырастут, а упадут.

2. Трудовые затраты в других странах гораздо ниже, чем в США

Конечно, американские компании должны конкурировать на основе высокой производительности труда и качества, а не за счет низких расходов на рабочую силу. Но нельзя игнори­ровать и тот факт, что некоторые из наших торговых партне­ров имеют гораздо более низкий уровень оплаты труда (табл. 18).

Таблица 18

Страны	Размер зарплаты, долл.	Индекс (США=100)
ФРГ	15, 68	122
Швейцария	15, 54	121
США	12, 82	100
Швеция	12, 80	96
Франция	11, 52	90
Италия	11, 37	89
Канада	10, 89	85
Япония	10, 26	80
Великобритания	7, 28	57
Гонконг	1, 75	14
Тайвань	1, 68	13
Южная Корея	1, 44	11

Однако следует отметить, что большинство конкурентов не могут уже использовать аргумента дешевой рабочей силы в конкурентной борьбе с американскими компаниями. Например, Япония уже не является страной с низким уров­нем заработной платы. Только за последние два десятилетия уровень заработной платы в Японии поднялся с 50 до 80% уровня США. Рабочие в ФРГ и Швейцарии получают сегодня даже больше, чем американцы. [Почасовая заработная плата рабочих в промышленности (данные 1985 г.)]

В то же время в таких странах, как Тайвань, Гонконг и Южная Корея, при довольно высоком уровне производитель­ности труда и качества все еще гораздо более низкий уровень оплаты труда. Это обстоятельство делает их товары конкурен­тоспособнее американских. Поэтому, если американские фир­мы хотят сохранить высокий уровень оплаты труда и однов­ременно возможность конкурировать, они должны иметь бо­лее высокую производительность.

После ознакомления с данными о разнице в оплате труда в различных странах многие руководители компаний предп­ринимают попытки сохранить размер почасовой оплаты рабочих. Однако, насколько мы знаем, ни одна из американ­ских фирм не предпринимала попыток сопоставить, а затем сократить размер оплаты управленческим работникам, которые в США имеют гораздо более высокие оклады, чем в дру­гих странах. Важно иметь в виду, что любая эффективно дей­ствующая компания может платить своим работникам очень много и без ущерба для своих конкурентных позиций. Такие примеры имеются. Но при этом очень важно, чтобы рост опла­ты труда не опережал темпов роста производительности, эф­фективности. В большинстве американских компаний это, к сожалению, не так.

3. Рост оплаты труда не связан с ростом эффективности

Большинство работников американских компаний увере­ны в том, что не существует тесной связи между размером их заработной платы, производительностью и качеством их рабо­ты. Они считают, что в большинстве случаев увеличение зар­платы зависит от качества других факторов: традиций, теку­щего уровня прибыльности, коллективного договора, време­ни года, государственной политики в области оплаты труда. Многие так называемые справедливые системы оплаты труда на деле усиливают неудовлетворенность рабочих, ведут к росту соперничества и ориентируют на получение кратко­срочного эффекта.

Несмотря на то, что компании ежегодно тратят миллионы долларов и огромное число рабочих часов для того, чтобы оценить размер "вклада" работников и рассчитать на основе этого вклада размер зарплаты и премии, результаты таких оценок разочаровывают.

Имеющиеся обзоры показывают, что 45% работников уве­рены в отсутствии прямой связи между размером зарплаты и эффективностью и только 22% считают, что такая связь суще­ствует; всего 13% уверены в том, что их зарплата возрастет, если они будут работать более эффективно и производитель­но, а 48% считают, что от этого выиграют только руководство компании и ее владельцы.

Анализ аналогичных данных в японских компаниях, про­веденный в 1982 г., показал, что 93% работников считают, что увеличение производительности обеспечит рост их заработной платы. Это, конечно, не результат слепой преданности. Оценки свидетельствуют о том, что в 1986 г. менее чем на 0, 9% американцев распространялась гибкая система премиальных вып­лат. В Японии доля работников, труд которых оплачивался на основе такой системы, составляла 28%. С 1982 по 1984 г. премии, выплачиваемые дважды в год, составили 26% размера базовой ставки в мелких японских фирмах и 41% в круп­ных.

Гибкая система оплаты труда, без сомнения, могла бы сти­мулировать рост производительности и эффективности в аме­риканской промышленности, однако, к сожалению, она еще не получила в США достаточно широкого распространения.

4. Система оплаты труда в США не является достаточно гибкой

Система оплаты труда в США построена таким образом, что величина зарплаты может только расти и практически ни­когда не уменьшается. Для подавляющего большинства американцев фиксированный размер зарплаты воспринимает­ся как нечто само собой разумеющееся. Случаи, когда размер оплаты изменяется при изменении эффективности работы компании, крайне редки. Большинство компаний просто уве­личивает часть работников перед тем, как возникает необхо­димость снизить расходы на рабочую силу. Зачастую сама ве­роятность увольнения оказывает резко негативное психоло­гическое влияние на работников, снижает стимулы к повыше­нию эффективности своей работы.

Использование гибкой системы оплаты, когда определен­ная часть заработка ставится в зависимость от общей эф­фективности работы компании, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарпла­ты. Например, использование гибкой системы оплаты труда, основанной на участии рабочих в прибылях, позволило цело­му ряду наиболее успешно действующих компаний не только сохранить высокий уровень оплаты и избежать увольнений, но и резко повысить производительность труда.

5. Действующая система оплаты не ориентирует на сотрудничество

Большинство действующих в США систем оплаты труда вызывают чувство, что различные группы работников ком­пании имеют различные цели и не заинтересованы в сотрудни­честве. Крупные премиальные выплаты для управленцев, компен­сационные выплаты при выходе в отставку (даже в случае крупных просчетов), специальные премии, выплачиваемые менеджерам вне зависимости от их успехов, разобщают ра­ботников компании и не стимулируют рядовых служащих повышать эффективность своей работы. Многие выплаты, которые получают руководители компании, воспринимаются другими работниками как несправедливые и незаслужен­ные.

Например, если рост зарплаты в сталелитейной промыш­ленности для рабочих составил за последние 10 лет 16%, то у работников аппарата управления заработная плата возросла на 52%. Если в Японии соотношение между зарплатой прези­дента и неквалифицированного рабочего составляет обычно 8: 1, то в США - 20: 1, а в автомобильной промышленности - 36: 1.

Многие руководители американских компаний, естест­венно, защищают существующую систему оплаты труда, кото­рая обеспечивает им получение существенных привилегий. Однако кое-кто из них начинает понимать, что эта система нуждается в корректировке, так как в своем нынешнем виде она не сможет создать у большинства работников компании действенной системы стимулов для решения проблемы повы­шения конкурентоспособности. В то же время ясно, что усо­вершенствовать действующую в США систему оплаты труда достаточно сложно.

Изменения в системе оплаты труда

Изменить систему оплаты труда невероятно сложно по нес­кольким причинам. Во-первых, ни один работник независимо от должности, которую он занимает в организации, не хочет, чтобы его зарплата уменьшилась, даже если компания "идет ко дну". Многие даже предпочитают "тонуть", но не согласи­ться на уменьшение зарплаты.

Во-вторых, если сокращение размера оплаты все-таки бу­дет проводиться, то как организовать эту процедуру? Умень­шать зарплату каждому работнику на определенный процент или проводить дифференцированное сокращение? Сокращать зарплату сначала управленческим работникам, а затем рабо­чим или наоборот?

Возможна ситуация, когда компания не планирует умень­шать зарплату, а просто хочет усовершенствовать систему оплаты труда для того, чтобы стимулировать повышение производительности и качества. Каким образом организовать этот процесс? Какую методику использовать? Какой крите­рий выбрать в качестве главного - прибыль, производитель­ность или оба? Четких ответов на эти вопросы пока нет.

В-третьих, процесс изменения системы оплаты труда часто затягивается на несколько лет из-за сопротивления профсою­за. В последние годы многие компании пошли на использо­вание различного рода промежуточных систем оплаты, когда при замораживании величины базового оклада использова­лись различные системы премирования, зависящие от величины прибыли.

Без всякого сомнения, это является определенным шагом вперед, однако различные промежуточные шаги, как пред­ставляется, не могут решить главные проблемы - установить тесную зависимость между размером оплаты труда и эффек­тивностью работы, стимулировать постоянный рост произво­дительности, обеспечить заинтересованность работников в тес­ном сотрудничестве при достижении общих целей.

Для решения этих проблем в большей степени подходят системы оплаты, базирующиеся на участии в прибылях и распределении доходов.

Гибкие системы оплаты

Участие в прибылях. В настоящее время более 350 тысяч американских фирм используют различные программы учас­тия в прибылях для пенсионных выплат и оплаты труда руководителей. Большинство таких программ используются для образования пенсионных фондов и имеют весьма слабую связь с уровнем прибыльности. Кроме того, усиливается тен­денция использовать разовые премиальные выплаты, по итогам года, величина которых зависит от объема полученной компанией прибыли.

Прямое участие всех категорий работников компании в прибылях уже давно практикуется в Японии, где, например, каждый работник автомобильной компании получает в качестве премиальных выплат до 50% величины базовой зарплаты. Например, при основной зарплате в 15 600 долл. каждый ра­бочий компаний "Тоета" получает вместе с премиями до 235 000 долл.

В 1986 - 1987 гг. после девальвации доллара рабочие япон­ских автомобильных компаний согласились на 10%-ное сокращение премиальных выплат для того, чтобы снизить себе­стоимость продукции, сохранить уже завоеванную долю рынка и уровень занятости. За долгую историю развития японской экономики работники японских компаний не одни раз демонстрировали готовность пойти на временные жертвы для достижения долгосрочных целей в будущем.

В автомобильной промышленности США в 1982 и 1984 гг. компании "Форд" и "Дженерал Моторс" проводили перегово­ры с Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности о замене ежегодного 3%-ного повышения вели­чины заработной платы каким-то другим компенсационным механизмом. В результате эта сделка оказалась удачной для членов профсоюза автомобилестроителей. Рабочие компании "Форд" получили по 400 долл. премии в 1982 г. и 1983 г., около 2000 долл. в 1984 г., 1200 долл. в 1985 г. и 2100 долл. в 1986 г. Общая сумма премиальных выплат на каждого рабочего составила за эти годы 6100 долл. Рабочие компании "Дженерал Моторс" получили за этот же период по 1500 долл. на человека.

По иронии судьбы работники компании "Крайслер" не при­няли плана участия в прибылях, а предпочли сохранение ста­бильных выплат. Если бы такой план участия в прибылях был одобрен профсоюзом, то каждый рабочий мог бы полу­чить в 1983 г. 2600 долл., а в 1984 г. - 5000 долл. Этот при­мер показывает, что рабочие могут предпочесть некую гаран­тированную стабильность очевидным выгодам, которые мо­гут быть получены в результате более интенсивной и эффек­тивной работы.

Несмотря на очевидные преимущества, система участия в прибылях имеет и ряд ограничений, которые сдерживают ее широкое распространение в США.

1. Размер получаемой компанией прибыли и, следователь­но, величина премий зависят от множества внешних факторов, которые часто не зависят напрямую от работников компании.

2. Для работников крупных компаний часто довольно трудно оценить, какое влияние они оказали своей работой на величину прибыли.

3. Не обеспечивается тесной обратной связи между уров­нем эффективности и системой управления.

Для того чтобы преодолеть эти недостатки, многие компа­нии переходят к использованию так называемых планов рас­пределения доходов.

Распределение доходов. Система распределения доходов подразумевает создание механизма распределения дополни­тельных доходов, получаемых в результате роста производи­тельности. В то же время этот механизм включает большое число разнообразных премиальных систем, которые основаны на том, что определенная часть зарплаты каждого зависит от эффективности работы подразделения, в котором он нахо­дится.

Система участия в доходах стимулирует повышение эффек­тивности определенной группы работников: завода, отдела или компании в целом. При этом премиальные выплаты полу­чает каждый работник. В отличие от системы участия в прибы­лях система распределения доходов построена таким обра­зом, что премиальные выплаты зависят от таких показате­лей, как производительность, качество, экономия материа­лов, удовлетворение потребителей, надежность работы. В результате каждый работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной пре­мии.

Существует огромное количество вариаций планов распре­деления доходов. Однако существует по меньшей мере четыре ключевых элемента, которые нужно учесть, чтобы такой план был успешным.

1. План участия в доходах должен обеспечивать возмож­ность каждому работнику участвовать в повышении эффективности работы. Участие в доходах - это не просто новая система оплаты, а новый подход к управлению и повышению эффективности работы.

2. Система и методика определения премиальных выплат должны зависеть от тех факторов, на которые каждый работник может оказать непосредственное влияние. В ходе одного из исследований, посвященного оценке влияния системы участия в прибылях и системы распределения доходов, было выяснено, что первая система оказывает позитивное влияние на привлечение работников и сокращение текучести кадров и в меньшей степени стимулирует повышение производительности, качества, сокращение издержек. Вторая система в боль­шей степени воздействует именно на эту группу показателей (табл.19).

Таблица 19

Доля фирм, отметивших положительное влияние программы участия в прибылях (в%)*

Область воздействия	Участие в прибылях	Распределение доходов
Производительность	65	93
Снижение затрат	56	81
Качество	70	80
Уменьшение отходов и переделок	39	61
Трудовые отношения	73	74
Вовлечение работников	70	81
Коммуникации	77	78
Оплата	77	77

* Данные опроса 200 фирм.

3. Третьим фактором успеха является предоставление ра­ботникам возможности самим разрабатывать план участия в прибылях или доходах. В разработке такого плана должны участвовать представители всех заинтересованных групп. Только в этом случае можно рассчитывать на успех.

Многие компании приводят данные об успешном опыте использования планов участия. По имеющимся оценкам, око­ло 13% американских компаний используют такие планы, 90% которых было внедрено в практику за последние 5 лет. Во многих случаях рост производительности труда составил 20 - 30%.

Стратегии создания эффективных систем оплаты

Мы рассмотрим основные недостатки действующей систе­мы оплаты труда. Что же можно предложить в качестве аль­тернативы? Мы предлагаем провести радикальные изменения в системе оплаты труда, основанные на использовании гибких систем оплаты, пересмотреть базовые принципы самого под­хода к решению проблемы, как и почему труд людей должен оплачиваться.

1. Пришло время обеспечить тесную связь между уровнем зарплаты, производительностью и эффективностью. Только в этом случае работник будет чувствовать достаточно сильные стимулы для повышения эффективности своей работы и бу­дут созданы условия для стабилизации затрат на рабочую силу.

2. Доля переменных и стабильных выплат должна меняться и зависеть от производительности и прибыльности. Каждый работник должен иметь возможность получать более высокую зарплату в зависимости от результативности своего труда. Премии должны выплачиваться не только руководству ком­паний.

3. Компании и профсоюзы не должны использовать при определении величины зарплаты внешние по отношению к фирме факторы, такие, например, как стоимость жизни или ситуация в отрасли.

4. Система оплаты труда должна создаваться таким обра­зом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение работ­ников в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество, а не конфликты между работниками.

Мы по сути дела предлагаем радикальное изменение под­хода к созданию систем оплаты труда.

Предложение состоит из пяти пунктов. Первые два каса­ются фиксированной, или постоянной, части зарплаты. Осталь­ные три - переменной части общей суммы заработка. Естест­венно, что все эти предложения носят концептуальный харак­тер, а детали могут изменяться в зависимости от специфики каждой конкретной организации.

Постоянная часть заработной платы: базовая зарплата. Размер заработной платы должен быть достаточным для того, чтобы привлечь и удержать квалифицированных работников. Однако базовая ставка должна составлять не более 70 -90% той суммы заработка, которую работник может получить в принципе. Конечно, здесь не идет речь о том, чтобы сократить зарплату на 10 - 30%. Необходимо переходить к гибкой сис­теме оплаты, при которой фиксированная зарплата будет сос­тавлять относительно небольшую часть общего заработка.

Увеличение фиксированной части заработка должно быть напрямую увязано и зависеть от повышения производитель­ности на уровне группы или организации в целом. Увеличение зарплаты необходимо увязать с производительностью и эф­фективностью, которые зависят от внутренних факторов.

Переменная часть зарплаты: участие в прибылях. Системы участия в прибылях (которые могут иметь множество вариа­ций) должны распространяться на всех работников компании и зависеть от прибыльности компании в целом или отдельных ее подразделений. При использовании систем участия необхо­димо помнить о двух моментах. Первый: увеличение прибыли может в значительной мере зависеть от рыночных факторов и иметь краткосрочный характер. Поэтому показатель при­быльности не всегда является наилучшей основой для увеличения зарплаты. Второй: система участия в прибылях подра­зумевает также участие в риске потерпеть убытки, так как на фирму действует множество внешних, не поддающихся конт­ролю факторов.

Таким образом, если работники компании хотят участво­вать в прибылях, то они должны также быть готовыми разде­лить и риск понести убытки.

Так как система распределения доходов стимулирует ра­ботников повышать эффективность своего подразделения (завода, отделения и т.д.), то в идеальном варианте все работ­ники компании должны быть вовлечены в соответствующую программу. В небольших фирмах целесообразно применять или программу участия в прибылях, или программу распре­деления доходов. Крупные компании могут использовать обе эти системы. Например, на уровне компании или отделения -систему участия в прибылях, а на уровне отделов и т.д. - сис­тему распределения доходов.

Практика показывает, что использование этих гибких сис­тем участия позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности и прибыльности.

Предположим, однако, что США вступит в новый период галопирующей инфляции. В этом случае комбинации фикси­рованных и гибких систем оплаты труда может оказаться недостаточно. Поэтому мы предлагаем механизм корректировки стоимости жизни.

Механизм корректировки стоимости жизни не должен быть составной частью системы оплаты труда. Корректирую­щие выплаты должны выдаваться ежегодно - раз в квартал или ежемесячно. Их величина должна рассчитываться, исходя из уровня инфляции. Они не могут быть частью фиксирован­ной зарплаты, которая увеличивается только при увеличении производительности.

Наряду с системой участия в прибылях и доходах амери­канские компании используют и другие механизмы оплаты труда и премирования, которое, хотя и базируются на этих системах, но имеют и ряд отличий. Наиболее широкое рас­пространение получают такие формы оплаты, как доплаты за повышение квалификации и стаж работы, оплата без почасо­вых ставок, продажа работникам акций компании, и ряд дру­гих.

Наряду с прямыми выплатами и методами материального стимулирования в последние годы в практике многих передовых компаний широкое распространение получают разнообразные формы морального стимулирования, например за ра­ционализаторскую деятельность.

Совершенно ясно, что сегодня для стимулирования повышения эффективности и производительности необходимо ме­нять не только систему оплаты труда, но и сам подход к ее формированию. Этот новый подход включает новые идеи о необходимости разделения ответственности, гибкости, учас­тия в прибылях, стимулирования желания повышать эффек­тивность своей работы и работы компании а целом.

Для того чтобы все эти новые идеи можно было реализо­вать на практике, необходимо обеспечить стабильность соста­ва работников компании. О том, как это сделать, мы погово­рим в следующей главе.

Опыт показывает, что обеспечение занятости является од­ной из наиболее сложных проблем повышения конкурентоспособности. Некоторые консервативно мыслящие руково­дители даже не хотят рассматривать эту проблему, так как считают, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако не вызывает сомнения то, что если руководители компаний ожидают от рабочих и профсою­зов готовности повышать производительность, качество и эффективность, то со своей стороны они должны быть гото­вы предоставить определенные гарантии сохранения работы.

По нашему мнению, разумные гарантии работы для персонала делают любую компанию более прибыльной и конкурен­тоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированных людей.

Можно утверждать, что обеспечение гарантированной заня­тости для работников той или иной компании не принесет ожидаемых результатов при неправильном подходе к разра­ботке соответствующей программы. Для достижения успеха необходимо обеспечить соблюдение следующих условий.

1. Отказаться от неэффективной классификации работ.

2. Не путать стабилизацию занятости с "пожизненным най­мом".

3. Создать возможности для использования производствен­ного опыта работников.

4. Исключить возможность оправдания низкой эффективности.

5. Создать условия для внедрения новых технологий.

У многих руководителей большая часть проблем и труднос­тей автоматически ассоциируется с гарантированной занято­стью. Как будет показано ниже, такое отношение к проблеме стабильной занятости неоправданно. Гарантии занятости и снижения текучести кадров обеспечивают значительный эко­номический эффект и формируют у работников желание по­вышать эффективность своей работы, не опасаясь увольнения. Еще несколько лет назад большинство руководителей компа­ний весьма скептически относились даже к самой идее гаран­тированной занятости. Сегодня их отношение коренным об­разом меняется, и вместо вопроса "Зачем это нужно?" они уже чаще интересуются, как реализовать такую программу на практике.

Почему гарантии занятости сегодня так важны

Существует по меньшей мере шесть причин, которые обус­ловливают рост интереса к проблеме гарантированной заня­тости.

1. Страх быть уволенным. Никому не нравится перспекти­ва быть уволенным. Увольнения до сих пор являются неотъ­емлемой частью динамичной американской экономики. В ходе некоторого экономического спада, наблюдавшегося в конце 70-х - начале 80-х годов, в экономике США отмечались своего рода "волны" увольнений и досрочного выхода на пенсию. По имеющимся оценкам, сделанным Бюро статисти­ки труда, в период с 1973 по 1983 г. около 11, 5 млн. рабочих старше 20 лет потеряли работу в результате закрытия пред­приятий. За период с 1981 по 1986 г. около 500 тыс. административно-управленческих работников также потеряли свои места вследствие увольнений. В эти годы практически все крупные компании произвели существенные сокращения численности аппарата управления.

В то же время большинство крупных американских компа­ний - по ряду оценок около 60% - не просто увольняли ра­ботников, а попытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки, повыше­ния квалификации, обеспечивали досрочный уход на пенсию и т.д.

Однако страх неожиданно потерять работу пока еще дово­льно силен, что не способствует росту производительности.

2. Японский опыт. Сегодня большинство людей знают, что: 1) "пожизненный найм" в Японии распространяется на работ­ников до 55 - 60-летнего возраста; 2) система "пожизненно­го найма" охватывает только 25 - 30% японских рабочих, которые трудятся в крупных компаниях; 3) в случае резкого ухудшения финансового положения японские компании все равно проводят увольнения; 4) соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах; 5) гарантии занятости являются только одной из составных частей системы управления трудовыми ресурсами, которая включает привлечение новых работников, их подготовку, оплату труда в зависимости от стажа и гибкую систему заработной платы.

Имея в виду эти моменты, можно все-таки говорить о том, что гарантированная занятость, предоставляемая многим япо­нским рабочим и служащим, стала одним из краеугольных камней успеха японских компаний в достижении высокого уровня производительности и качества, обеспечила лояль­ность работников по отношению к своей компании, стимули­ровала повышение квалификации через систему горизонталь­ных перемещений.

3. Американский опыт. Аналогичный опыт имеется и у ряда американских компаний. Например, компания "Ай Би Эм" не увольняет работников по экономическим причи­нам вот уже около 35 лет. В этой компании широко исполь­зуются такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию и т.п.

Многие компании широко используют специальные долго­срочные программы управления трудовыми ресурсами, кото­рые помогают избежать массовых увольнений.

4. Страх перед автоматизацией. Страх быть замененными машинами существует у рабочих еще со времени Промыш­ленной революции, когда луддиты разрушали станки, наде­ясь сохранить свои рабочие места.

Сегодня сопротивление автоматизации уже, конечно, не проявляется в таких крайних формах. Оно имеет более скрытый характер и проявляется в основном как сопротивление внедрению новых технологий, при переводе с одного рабочего места на другое или в ходе повышения квалификации. Поэто­му автоматизация не будет до конца успешной, если она рас­сматривается как средство замещения рабочей силы.

5. Текучесть рабочей силы обходится дорого. Менеджеры уже давно поняли, что высокая текучесть рабочей силы может обходиться очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить. Например, подготовка одного квалифицированного работника в компа­нии, выпускающей аэрокосмическую продукцию, обходится, по ряду оценок, в 57 тыс. долл.

6. Недовольство привилегиями у высшего руководства. По имеющимся оценкам, в 30% компаний, входящих в первую 1000 крупнейших американских фирм, установлены специальные привилегии в оплате труда управленческих работников высшего эшелона. Эта система привилегий защищает этих работников: в случае увольнения им выплачивается очень крупное "выходное пособие". Работники более низкого ранга такого пособия не имеют. Такая система создает предпосылки для разобщения работников на отдельные группы, которым трудно найти взаимопонимание.

Исследования, проведенные Американским центром производительности, показали, что многие передовые компании используют весьма обширный набор методов снижения теку­чести кадров и обеспечения стабильной занятости своих кад­ровых работников. С целью стабилизации занятости для постоянных работников в американских компаниях довольно часто используются такие методы:

привлечение временных работников в периоды цикличес­кого подъема;

маневрирование трудовыми ресурсами в рамках компа­нии;

переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюн­ктуры;

предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию.

Все эти мероприятия проводятся многими компаниями в рамках специально разработанных долгосрочных программ по стабилизации занятости. Они, конечно, не гарантируют ста­бильной занятости каждому работнику автоматически. Основ­ная их задача - сохранить необходимое число наиболее квали­фицированных работников, стимулировать их желание посто­янно повышать производительность и эффективность своей работы.

Опросы в компаниях, проведенные с целью выяснить эф­фективность программ стабилизации занятости и их влияние на производительность труда, показали, что более чем в 70 случаях из 100 повышается лояльность работников и улучша­ется их отношение к работе; в 60 случаях возрастает уровень мотивации; в 55 наблюдается положительное влияние на рост производительности

Некоторые рекомендации

Если руководство компании стремится к повышению эффективности использования трудовых ресурсов и хочет повы­сить уровень мотивации работников при решении проблем производительности и эффективности, то должна быть выра­ботана соответствующая стратегия в области занятости работ­ников. Такая стратегия должна базироваться на самом тесном взаимодействии в сотрудничестве руководства компании, профсоюза и работников.

Руководители компании должны иметь план использова­ния трудовых ресурсов на перспективу. Подбор работников, на которых будут распространяться гарантии занятости, дол­жен осуществляться тщательно и на конкурсной основе.

Расходы на подготовку и повышение квалификации работников должны рассматриваться как долгосрочные инвестиции. Конечно, никакой план еще не может гарантировать успеха, однако если программа стабилизации занятости будет постро­ена с учетом научных рекомендаций, она поможет решить многие сложные проблемы и создать реальную основу для по­вышения эффективности работы компании. Для того чтобы помочь в формировании действенных программ управления трудовыми ресурсами, хотелось бы сформулировать ряд ре­комендаций.

1. Необходима четкая целевая ориентация и взаимосвязь общих целей: повышение производительности, качества, по­вышение гибкости, постоянное повышение квалификации работников и целей, которые преследует программа стабили­зации занятости.

2. Стратегия в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости должна разрабатываться совместно с представителями руководства компании, профсоюза и ра­ботников.

3. Стратегия стабилизации занятости должна быть интег­рирована с другими подсистемами управления той или иной компанией и приспособлена к конкретным условиям произ­водственно-сбытовой деятельности.

4. Обязательным элементом программы стабилизации занятости должна быть гибкая система оплаты труда.

Компании, осуществляющие перестройку управления своей деятельностью, предпринимают шаги по активизации и вовлечению работников в процесс принятия решений, стиму­лированию их инициативы.

Впервые попытки привлечения большей части работников американских компаний к решению производственных проб­лем, а также проблем, связанных с повышением эффектив­ности и качества, были предприняты около 15 лет тому назад. Руководители компании "Локхид" попытались тогда осу­ществить у себя японскую концепцию "кружков качества". В настоящее время этот подход получил весьма широкое распространение во многих американских фирмах, а общее количество "кружков качества", действующих в США, достигло 300 тыс.

"Кружки качества" и небольшие проблемные группы, соз­даваемые на временной или постоянной основе для решения различных производственных проблем, стали олицетворять программы привлечения работников к процессу управления.

Следует отметить, что эти программы, несмотря на очевид­ные положительные черты, имеют и ряд ограничений, которые препятствуют полной реализации потенциала данного метода управления.

Ограничение традиционных форм вовлечения работников

Традиционные программы вовлечения работников имеют ряд недостатков. Первый недостаток состоит в том, что в этих программах участвует слишком малое число работников. По имеющимся оценкам, доля работников компании, привлека­емых к работе в рамках таких программ, не превышает 15%, а в работе "кружков качества" обычно участвует не более 10% общего числа работников компании.

Второй недостаток заключается в том, что к работе "круж­ков качества" и малых проблемных групп привлекаются в основном работники низовых производственных звеньев, которые не готовы вносить коррективы в действующую сис­тему управления.

Третье ограничение состоит в том, что деятельность малых проблемных групп обычно ориентирована на усовершенство­вание конкретных производственных процессов, а не на повы­шение общей эффективности управления производственно-сбытовыми операциями.

Наибольшим ограничением в деятельности таких групп выступает, пожалуй, их разобщенность, так как они обычно собираются раз в неделю, а в остальное время каждый член группы занимается своими обычными делами.

Конечно, все перечисленные ограничения деятельности ма­лых проблемных групп и „кружков качества" не говорят еще о том, что их деятельность не полезна. Без всякого сомне­ния, в большинстве случаев она приносит определенный эф­фект - помогает быстро решать некоторые технические проблемы, способствует росту квалификации работников и т.д. Однако в силу своей замкнутости и ориентации на мел­кие, локальные проблемы эти группы не могут обеспечить решения проблем, связанных с повышением эффективности управления компанией в целом.

Для того чтобы преодолеть перечисленные выше ограниче­ния деятельности малых проблемных групп, некоторые компании предпринимают усилия по расширению масштабов вов­леченности работников в процесс управления.

Новые формы участия работников в управлении

Существует по меньшей мере два предварительных усло­вия использования новых форм участия работников в процес­се управления. Первое - это готовность руководства компании повысить степень влияния работников на решение проб­лем управления.

Второе условие - насущная необходимость, которая может проявиться в трех случаях.

1. Возникновение кризисной ситуации или проблемы, ре­шение которой требует немедленных действий.

2. Полная реконструкция системы управления или перестройка организационной структуры компании.

3. Разработка новой системы управления трудовыми ре­сурсами, основанной на участии в прибылях, программах ста­билизации занятости, повышения качества и участия в принятии решений.

Во всех этих случаях образуются совместные рабочие груп­пы или комитеты, в которые входят представители всех кате­горий работников, которые заинтересованы в решении воз­никших проблем.

Расширенные рабочие группы, создаваемые обычно на временной основе, ставят и решают конкретные задачи -обыч­но за определенный срок.

Некоторые компании в порядке эксперимента создали группы повышения эффективности на базе конкретных отде­лов, причем участие в такого рода рационализаторской дея­тельности становилось обязательным условием гарантиро­ванного сохранения работы и получения дополнительных льгот. Данные опросов говорят о том, что во многих случаях эксперимент себя вполне оправдывал.

Рекомендации

Анализ опыта использования различных форм вовлечения работников в процесс управления позволяет сформулировать несколько рекомендаций повышения эффективности использования этого весьма действенного инструмента.

1. При внедрении новых форм и методов управления в практику необходимо начать с изменений в процессе внедрения управленческих нововведений. Традиционный подход предусматривает, что все нововведения будут осуществлять­ся группой специалистов. Между тем гораздо более перспек­тивным является подход, при котором внедрение новых форм управления поручается людям, которые будут исполь­зовать их в своей повседневной работе.

2. Деятельность всех малых проблемных групп должна быть увязана с общими целями компании и направлена на их достижение.

3. Профсоюзы должны непосредственно участвовать в под­готовке любых изменений в системе управления и методах работы.

4. Работа по вовлечению работников в управление должна быть увязана с такими организационными изменениями, как внедрение системы "точно вовремя", новой системы обслу­живания потребителей и новых производственных линий.

5. Необходимо повышать уровень общей и специальной подготовки работников в решении производственно-сбытовых проблем, иначе их деятельность по совершенствованию управления компаний будет неэффективна.

6. Наиболее перспективным направлением использования различных механизмов участия работников в управлении яв­ляется не совершенствование уже действующей, а создание новой, более эффективной системы управления, которая смо­жет обеспечить решение любых нетрадиционных проблем.

Дерек Бок, президент Гарвардского университета

В борьбе за лидерство в области эффективности производства против Соединенных Штатов действуют три фактора.

Фактор первый. В 90-х годах ХIХ в., когда Соединенные Штаты обошли Великобританию по экономическому разви­тию, они обладали наиболее квалифицированной и образован­ной рабочей силой. Похоже, что сегодня наилучшим образом подготовленная и образованная рабочая сила находится в Японии.

Полную среднюю школу заканчивают 90% японской моло­дежи по сравнению с 75 % американской. Сегодня не менее 27 млн. американцев функционально неграмотны - это боль­ше, чем число жителей Канады, 15 млн. из них работают и сейчас. По данным одного из банков, на Среднем Западе по­ловина принятых на работу выпускников школы не смогли сдать простейший экзамен по математике.

Среди рабочих "Дженерал Моторс" 15% функционально неграмотны, на некоторых заводах эта цифра доходит до 30%.

Цена, которую американцы платят за неграмотность и не­достаточное качество "человеческого капитала", очень высо­ка. Цена недоиспользования таланта может быть еще выше.

Вторым фактором, действующим в этом же направлении, является американская тенденция переоценивать специальные знания и навыки. Американские специалисты - инженеры, финансисты, ученые - профессионалы в узкой области зна­ний, для которых самое обширное поле возможного приложения сил находится за пределами фирмы. Это стимулирует людей переходить из компании в компанию, однако сужает возможность движения внутри фирмы.

Более того, узкая специализация замедляет процесс созда­ния новых товаров - узкий специалист мало знаком с дости­жениями в соседних областях. Авторы исследования процес­са создания новых товаров в Японии делают следующий вы­вод:

"В Соединенных Штатах разработка изделия осуществляет­ся группой высококомпетентных творческих специалистов. Большинство исследований проводится элитарной группой узкоспециализированных инженеров, которые работают преи­мущественно самостоятельно. Таким образом, расширение знаний происходит в основном за счет их углубления".

Тот же процесс в Японии организован принципиально по-иному:

"Разработка товаров в Японии часто производится группой неэкспертов, которые под руководством специалистов взаи­модействуют друг с другом в процессе разработки. Обучение происходит независимо от функциональных обязанностей и уровней управления. В этом смысле процесс разработки новых товаров является особым инструментом, который помо­гает научиться мыслить в категориях компании в целом".

Высшие руководители 50 крупных американских компа­ний на протяжении всей своей карьеры выполняли не более двух качественно различающихся видов работ. Большинство американских фирм придерживаются "вертикальной модели" развития карьеры для руководителей и специалистов, кото­рая, например, предусматривает, что финансист всю свою жизнь будет расти только как финансист.

Ротация специалистов, когда финансист ставится на место руководителя производственного подразделения, считается невозможной, даже если это наилучший, если не единствен­ный, способ дать широкое понимание проблем и наработать необходимые для будущего руководителя связи.

Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по ее какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Так, считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения.

"Хонда" проводит программу повышения квалификации, в соответствии с которой каждый руководитель отдела выбирает ту сферу деятельности, которой он никогда не занимал­ся, и работает там в течение недели.

Компания "Эн И Си" переводит своих инженеров из научно-исследовательских центров в производственные отделения. По данным американских фирм, число изобретений в груп­пах, работающих вместе менее 3 лет, в двое больше, чем среди тех, кто работает вместе более 5 лет.

Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой полити­ки японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом слу­чае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.

Третьим фактором, действующим против американских фирм, является их привычка уделять гораздо большее внима­ние поддержанию в должном состоянии основных фондов в ущерб постоянному развитию "человеческого капитала". Основной акцент на оборудовании и одновременно относите­льное пренебрежение к "человеческому капиталу" оставляют Америку позади ее конкурентов. Отбор, подготовка, постоян­ное обучение кадров - это нелюбимые, вечно забытые дети в большинстве организаций.

1. Многие руководители уверены, что повышение квалифи­кации - это издержки, а не капиталовложения и оно только отрывает людей от настоящей работы.

2. Бухгалтерская наука ничего не говорит о том, как учи­тывать в балансе стоимость "человеческого капитала".

3. Налоговое законодательство не стимулирует, если вооб­ще разрешает, капитализацию расходов на повышение квали­фикации и подготовку кадров.

4. Многие руководители боятся, что хорошо подготовлен­ные работники найдут высокооплачиваемую работу у конку­рентов.

5. Руководители забывают, что "подготовка" начинается с момента приема на работу.

6. Большинство руководителей и рядовых работников счи­тают, что "подготовка" - это то, что отдел технического обу­чения организует в учебном комбинате.

7. Руководители считают, что повышать квалификацию должны все, кроме них самих, естественно, это не касается специальных курсов в Гарварде или МТИ [ Одни из самых престижных в США - Школа бизнеса Гарвардского университета и Слоуновская школа управления Массачусетсского, технологического института (МТИ). (Прим. науч. ред.).].

Этот узкий, традиционный взгляд должен измениться, и изменение должно начаться с процесса отбора.

Процесс отбора

Если компании намереваются вложить большие деньги в образование и профессиональное развитие своих сотрудни­ков, они должны очень тщательно подходить к тому, кого и как они принимают на работу. Критерий "главное, чтобы че­ловек был хороший" тут явно недостаточен.

Организации, пытающейся построить свою деятельность на принципах коллективной работы, гибкости и непрерывного обучения, необходимо подбирать людей, которые могут впи­саться в ее культуру. Традиционные принципы отбора уделя­ют слишком много внимания специализированным знаниям, которые быстро устаревают. Вследствие этого мало внимания уделяется тем, кто способен постоянно учиться. Так, завод фирмы "Ниссан" в Смирне, штат Теннесси, по производитель­ности и качеству очень мало в чем уступает аналогичным предприятиям Японии, хотя только 20% его работников име­ли представление о производстве автомобилей до своего пос­тупления на завод.

Недостаток опыта был компенсирован тщательным отбо­ром при приеме на работу тех, кто умел и хотел учиться, а также огромными - в 60 млн. долл. - затратами на обучение персонала до пуска завода. И то, что все эти люди понятия не имели, как сборочный завод должен работать, никак не пов­редило делу.

Изменяется сущность работы, а вследствие этого и крите­рии отбора при приеме на работу.

"Мазда" рассматривает до 96 тыс. заявок на заполнение 3100 вакантных рабочих мест на ее новом заводе во Флэт-Рок, штат Мичиган. "Мазда" ищет людей, способных работать в коллективах, совмещать профессии, понимать значение своего труда для общего дела, решать производственные про­блемы, увязывать решение различных задач, писать грамот­ные записки и чертить графики.

В компании "НУММИ" отошли от традиционного для про­фсоюза автомобильных рабочих принципа приема на работу по старшинству. Потенциальные кандидаты проходили 4-дневную проверку способности работать в полуавтономных коллективах, беседовали с будущими коллегами.

Одна электронная компания образовала специальную груп­пу, занимающуюся наймом, отбором и профессиональной ориентацией для улучшения использования работников в компа­нии. Критерии отбора разрабатывались группой в составе ру­ководителя направления, председателя профсоюзного комитета, работника отдела внутрифирменных отношений и веду­щего специалиста в данном направлении.

Традиционная работа по введению в должность, которая начинается после приема на работу, ограничена областью узкой специализации работника и практически не включает знаком­ства с направлениями деятельности компании в целом и ее культурой. Обычно эта работа поручается отделу кадров или сотруднику, стоящему на более низкой должностной ступени.

Новый сотрудник нуждается во внимательном и осторож­ном введении в организацию. Эффективное вхождение в ком­панию даст возможность уменьшить бюрократические процедуры и число различного рода инструкций и позволит боль­ше вопросов решать неформальными путями.

Отбор и введение в должность являются лишь частью от­вета. Необходимо изменить и традиционный подход к обуче­нию.

Традиционный подход к обучению

Сложилось так, что американский бизнес всегда крайне скептически относился к вопросам профессионального обучения. Это не могло не сказаться на производительности труда и качестве. Относительно небольшое число американских фирм проводят профессиональное обучение своих сотрудни­ков в таком объеме и такого качества, которые требуются для успешной деятельности на мировых рынках. Такое обучение позволяет проводить переподготовку работников базовых отраслей или готовить руководителей и специалистов и дру­гих категорий для управления гибкими, нацеленными на но­вовведения организациями.

Масштабы профессионального обучения

В 1986 г. американские фирмы с числом занятых 50 чел. и более затратили на профессиональное обучение 36, 5 млн. своих работников 29 млрд. долл. Казалось бы, это огромная сумма денег, однако она не увеличилась за последние 6 лет, хотя за это время вырос внешнеторговый дефицит, инфля­ция, произошло сокращение числа рабочих мест, усилилась обеспокоенность ростом экономической мощи Японии. На самом деле общее число прошедших профессиональное обу­чение и количество часов на переподготовку в 1986 г. сократились по сравнению с 1985 г. на 14%.

Японцы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3 - 4 раза больше, чем американцы. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 ч в неделю - 4 ч за счет рабочего времени, 4 - за счет своего личного.

Основой японской системы профессионального обучения в компаниях является концепция "гибкого работника". Целью является отбор и подготовка человека не по одной, а по край­ней мере по двум, а лучше - по трем специальностям, а затем уже повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Большинство американских фирм не тратят на обучение тех средств, которые действительно необходимы для роста производительности труда и достижения высокого качества. Однако здесь есть и исключения. В 1986 г. "Ай Би Эм" израс­ходовала на обучение и подготовку своих сотрудников 750 млн. долл. Глава фирмы "Моторола" Роберт Гэлвин одобрил пятилетний план профессиональной подготовки -первый пятилетний план в этой области, о котором мы услы­шали. В результате "Моторола" в настоящее время направля­ет на эти цели 2, 6% расходов на рабочую силу или около 1% продаж. Кроме того, эта компания в 1986 г. открыла новый прекрасно оснащенный центр обучения стоимостью 8, 5 млн. долл.; 100 тыс. работающих в компании в 1986 г. затратили на повышение своей квалификации более 1 млн. часов.

По нашим оценкам, большинство фирм должно увеличить затраты времени, средств на профессиональное обучение в два-три раза, однако отнюдь не за счет выделения этих средств существующим отделам профессионального обучения. Нужно не просто больше или дольше учить, нужно учить по-другому.

Виды обучения

Большинству программ обучения кадров недостает самого главного - соответствия современным требованиям. По дан­ным исследований, только 12% людей считают, что какая-ли­бо форма занятий в классе поможет им приобрести необходи­мые для работы навыки: всему можно научиться на рабочем месте. Те знания и навыки, которые получены на рабочем месте, не нужно приспосабливать к себе и переносить из усло­вии учебной аудитории в жизнь.

Людям необходимо обучение и другого рода. Так, многие работники хотели бы уметь лучше выявлять проблемы и ре­шать их, а затем в процессе решения находить необходимый контакт с людьми, убеждать их. Развитие навыков межлично­стного общения касается не только тех, кто занимает нижние ступени в должностной иерархии. Компания "Ханиуэлл" предлагает своим инженерам интенсивный практический курс обучения межличностному взаимодействию, который должен помочь в использовании технических знаний.

Другая составляющая, отсутствующая в большинстве прог­рамм, - экономические знания. Подавляющее большинство работников практически не понимают сути экономических систем. Они не понимают, как производительность труда, качество и конкуренте способность влияют на их собственный уровень жизни и гарантию занятости. В соответствии с совсем нетипичной программой, разработанной "Дженерал Моторс" совместно с профсоюзом автомобильных рабочих, низовые профсоюзные руководители могут взять 4-недельный оплачи­ваемый отпуск для изучения влияния макро- и микроэконо­мических процессов на автомобильную промышленность.

Кого учить?

Подавляющая часть средств на обучение управляющих среднего уровня идет на изучение в аудиториях стиля управ­ления (которое очень редко дает практический эффект). Значительно меньше средств тратится на изучение высшими руководителями вопросов качества или на обучение руково­дителей низшего уровня.

Исключением в этой области является "Вестингауз". Здесь разработана система целей, направленная на рост производительности и качества, причем профессиональная подготовка определена как важнейшее средство достижения этих целей. Компания провела в своем "оборонном центре" обучение сотен руководителей к специалистов функционально-стоимостному анализу. Здесь действуют программы переподготовки инженеров старших возрастов для работы в области САПР и автоматизации производства. Сотрудники компании совершают многочисленные поездки в Японию для учебы. Проводят­ся семинары по управлению качеством, которые позволяют руководителям ввести показатели качества в систему страте­гического планирования и оценки. Руководители, специалист ты, рабочие на дому обучаются вопросам статистического анализа экспериментальных данных.

Альтернативные модели профессионального обучения

Если мы хотим, чтобы непрерывное образование стало неотъемлемой частью деятельности американских организаций, необходимо пересмотреть некоторые принципиальные подхо­ды к обучению.

1. Люди учатся быстрее, если они непосредственно вовлечены в решение реальных проблем.

2. Разовое обучение в аудитории не меняет поведения человека, Практика дает гораздо больше.

3. Лучше всего человек учится, когда его роль активна, а не пассивна. В организации активное решение проблем дает особенно хороший эффект в неоднородных группах и в незнакомых ситуациях.

4. Лучше активно учиться на примере самому, чем слышать о нем, Вот почему посещения других компаний является мощным инструментом обучения и изменения поведения.

5. Руководство должно быть уверено в необходимости обучения, выделять для этого время, вознаграждать за него и само участвовать в нем, если процесс обучения идет на рабо­чем месте,

Подходом, который наилучшим образом учитывает все эти принципы, является обучение через деятельность.

Обучение через деятельность

Обучение через деятельность исходит из предположения, что люди наиболее эффективно учатся, в том числе и друг у друга, работая над проблемами и используя свой опыт. Соста­вители учебных программ часто забывают, что обучение -это в значительной степени работа индивидуальная. Наша школьная система заставляет многих думать, что для обуче­ния обязательны формальные объяснения в классе. На самом же деле самостоятельные исследования, знакомство с окру­жающим миром, чтение, групповая дискуссия, работа в каче­стве ученика могут дать горазда больше.

Обучение через деятельность позволяет преодолеть проб­лему трансформации абстрактных знаний в навыки, дает результаты непосредственно в процессе обучения и позволяет более интенсивно участвовать в обучении. Этот вид самообу­чения более предпочтительный, творческий, продуктивный, дает более длительный эффект.

Коллективное обучение

Похоже, японские компании поняли, что обучение играет ключевую роль в обеспечении быстрого и гибкого развития производства и сбыта.

Группы по разработке новых изделий составлены из спе­циалистов разных отраслей. Эти специалисты учатся друг у друга, высказывают различные точки зрения на проблему, с разных сторон рассматривают информацию о состоянии рын­ка, и в особенности результаты проб и ошибок, которые не­избежно сопровождают процесс параллельной разработки из­делия.

Обучение через деятельность лежит в основе таких малых групп, как "кружки качества" - вначале они были организо­ваны рабочими и мастерами для самообучения. Дэминг и Джуран настаивали на том, что руководители высшего звена должны пройти подготовку в области управления качеством прежде, чем этим начнут заниматься мастера и рабочие. Тогда им будет легче помочь организоваться в малые группы, "кружки качества", выпускать журналы и справочники для мастеров. Пример руководителей высшего звена во многом обеспечил бы успех самостоятельного обучения остальных работников фирмы.

Примером аналогичного процесса в Америке является воз­растающее участие работников в решении разных задач, в том числе в разработке новых систем. В процессе решения таких задач, как поиск новых форм организации работы, оплаты труда, системы участия в управлении, члены проектных групп проходят серьезное обучение. Члены смешанных рабочих групп для начала должны выяснить, что они хотят узнать (т.е., они учатся тому, как учиться). Они изучают имеющиеся работы. Обучаются методом разработки и внедрения реаль­ных систем.

Деловые поездки в другие компании и страны открывают глаза, они являются важным стимулом развития людей на всех уровнях. С тех пор как в 1984 г. была создана "НУММИ", "Дженерал Моторс" направила более двух тысяч своих управ­ляющих в Фремонт, штат Калифорния, для изучения органи­зации труда на этой фирме. В свою очередь "НУММИ" направ­ляла руководителей компании и профсоюза в Японию.

Роль руководителя

Обучение через деятельность требует совершенно иных ка­честв у руководителей различного уровня. В идеале они долж­ны владеть этим методом и уметь непосредственно организо­вывать процесс обучения. Эндрю Гроув, президент компании "Интел", считает, что руководители сами должны разрабаты­вать программы обучения и сами вести их, привлекая специа­листов по методике обучения, но не по его содержанию.

Для того чтобы обучение было эффективным, оно должно быть непосредственно связано с задачами и проблемами вашей организации.

Переподготовка специалистов США проходит по двум направлениям: углубление знаний в области математики и языка и постоянное ознакомление с изменяющимися техно­логиями.

Корректирующее обучение

Когда завод компании "Форд мотор" в Ипсиланти, штат Мичиган, начал в 1983 г. программу обучения своих работ­ников методам статистического контроля, обнаружилось. что половина слушателей не способна воспринять материал из-за неумения читать и незнания основ математики. С этого времени в компании действуют программы углубления зна­ний.

Десятки компаний стали учить элементарным вещам. "Форд", "Дженерал Моторс", "Блу Кросс - Блу Шилд, Мас­сачусетс", "Прудэншиэл", "Полароид", "Прэтт энд Уитни" - все организовали своего рода ликбез. Самые крупные прог­раммы такого рода осуществляются в компаниях "Форд" и "Дженерал Моторс". Причина - оставшееся после кризиса большое число работников старших возрастов, пришедших в компании в то время, когда грамотность не была столь необ­ходимой. В компании "Форд", где программы обучения чте­нию действуют на 25 из 90 заводов, вам могут рассказать сот­ни историй о людях, начавших новую жизнь, после того, как они научились читать и писать. Многие компании вынуждены делать работу, которую провалили школы.

Переподготовка

Промышленная революция полностью преобразовала обще­ство за два столетия. Новые знания и компьютеры смогут сделать это не более чем за два десятилетия. Половина знаний, полученных инженером-электриком или специалистом по ЭВМ в 1987 г., безнадежно устареет к 1992 г. Деятельность 4 из каждых 5 жителей развитых стран претерпит существенные изменения в результате информационной революции за следующие 5 лет.

Переход к новым технологиям потребует значительных затрат, связанных с обновлением знаний. Это означает, что потребуется переподготовить и перевести на новые рабочие места массы людей. По имеющимся оценкам, до конца теку­щего десятилетия не менее 400 тыс. работников в год будут нуждаться в переподготовке. При этом затраты на переподго­товку составят примерно 10 тыс. долл. на человека.

Часто переподготовить работника оказывается гораздо дешевле, чем заменить его. По расчетам, проведенным в од­ном отделении "Дженерал Электрик", затраты на переподго­товку одного инженера втрое меньше, чем на поиск и прием на работу нового. К тому же вероятность того, что компанию покинет работник, прошедший переподготовку, существенно ниже, чем только что принятый работник. Один из ведущих авторитетов в этой области профессор Американского университета Герберт Страйнер замечает:

"Несмотря на настойчивые предсказания пeccимистов, начавшиеся еще с промышленной революции середины XIX в., что новые технологии вызовут массовую безработицу и не дадут никаких альтернативных форм организации труда, история показывает: идет процесс прямо противоположный. Развитое в технологическом отношении общество требует новых, более совершенных знании и умений. Проблема состоит в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому".

Поиски такого механизма привели к политическим деба­там и появлению государственных программ. Спор идет не о том, нужна ли переподготовка или нет, а о том - кто и как будет ее организовывать и кто платить. Согласно принятому в 1984 г. федеральному закону о совместном финансировании профессионального обучения Министерство труда ежегодно выделяет штатам, на переподготовку оказавшихся без работы 200 млн, долл. В свое время президент Рейган обещал увели­чить эту цифру до 980 млн. долл.

Цели аналогичных программ в прошлом были столь же благими, однако результаты их никак нельзя признать обнаде­живающими. Так, с 1977 по 1984 г. финансовую помощь, направленную на эти цели, получили 1, 2 мин. человек. Только 70 тыс. из них приступили к переподготовке, 28 тыс. закончили курсы и только 4, 5 тыс. человек нашли работу в соответ­ствии с новой специальностью.

Отчет Главного контрольно-финансового управления США (ГКФУ) за 1987 г. доказал, что принятие упомянутого закона дало лучшие результаты. Хотя он затронул только 7% потерявших работу, но 69% участвовавших в программе нашли новую работу, причем зарплата их была выше, чем у прошед­ших другие государственные программы обучения. ГКФУ сде­лало и другой вывод - программы, которые организовали предприниматели или профсоюзы, были в 3 раза эффективнее, чем те, которыми руководили правительственные агент­ства и другие организации.

Любой процесс приспособления к изменяющимся условиям влечет социальные издержки. Однако современные развитые страны научились смягчать трудности, которые ложатся непосредственно на плечи людей. Похоже, наилучшей схемой пред­ставляется следующая: государство выделяет деньги и опре­деляет важнейшие задачи, программы же разрабатывает и руководит их реализацией частный сектор. "Форд", "Джене­рал Моторс", профсоюз автомобилестроителей показывают, как это можно сделать.

"Дженерал Моторс" и профсоюз автомобилестроителей организовали самый большой в мире частный учебный центр. В нем проходит обучение 400 тыс. человек, все они - повре­менные рабочие "Дженерал Моторс", которых готовят к ра­боте в следующем столетии.

"Форд" и профсоюз автомобилестроителей основали национальный центр обучения и развития и определили для него следующие четыре цели:

1. Предоставить возможность подготовки, переподготовки и развития работникам компании.

2. Предоставить возможность переподготовки и необходи­мую помощь людям, потерявшим работу из-за перехода на новые технологии, продукцию, методы производства, закры­тия производств.

3. Поддерживать национальные и местные программы по расширению участия работников в управлении.

4. Обеспечить возможность обмена идеями и опытом в об­ласти обучения и развития.

Пэт Чоэт из компании "Ти Ар Дубль Вэ" считает, что следующим шагом могло бы стать создание "индивидуальных счетов обучения" - по аналогии с пенсионными счетами. Средства перечислялись бы туда как нанимателями, так и ра­ботниками, а пользоваться ими можно было бы в случае необходимости на протяжении всей трудовой жизни.

Безотносительно тех механизмов, которые создаются аме­риканцами, само непрерывное обучение является "живой водой" как для общества, так и для каждого его члена, необходимой предпосылкой его постоянного совершенствования. Вложения в эту сферу дадут возможность гибко испо­льзовать рабочую силу, а это - реальный вклад в повышение конкурентоспособности.

Традиционные системы финансового и бухгалтерского учета меняются гораздо медленнее, чем организации, для обслуживания которых они созданы. Большинство систем финансового и бухгалтерского учета были созданы в то вре­мя, когда преобладало трудоемкое производство. Сейчас они оказались плохо приспособленными к фондоемким, гибким производствам, быстро принимаемым решениям, к большей роли человека и росту сферы услуг.

Пытаться в XX в. принимать решения, основанные на прин­ципах учета XVIII в., - это все равно, что управлять машиной с выжатым ручным тормозом. В общем, ехать можно, но шума и дыма будет очень много.

Проблема не в недостатке информации как таковой. Бух­галтерский учет сейчас является одной из самых крупных сфер деятельности в США. С 1978 по 1985 г. общий объем услуг здесь увеличился на 15%. Одновременно число бухгал­теров увеличилось на 30% - с 1 до 1, 3 млн. человек. В Соеди­ненных Штатах в настоящее время приходится 4 бухгалтера на 10 тыс. человек, в Японии - 3.

Трудности - внутри самих систем. Большинство систем бухгалтерского учета построены на основе:

а) концепций финансовых операций столетней давности;

б) требований Комиссии по страхованию и обменным опе­рациям;

в) общепринятых принципов бухгалтерского учета;

г) методов составления производственных отчетов, приня­тых в XIX в.

В системе финансов и бухгалтерского учета есть два вида проблем. Первые связаны собственно с системой учета, вто­рые - с тем, как она используется. Мы считаем, что большин­ство руководителей и финансовых директоров хорошо по­нимают недостатки системы, однако не знают, как их можно преодолеть.

Недостатки системы бухгалтерского учета. Влияние на капиталовложения

Первый недостаток системы состоит в том, что он замед­ляет внедрение новых технологий, крайне необходимых для успешной деятельности на мировых рынках. Стандартные методы учета не позволяют заметить такие важные сдвиги в производстве, как улучшение качества, большую гибкость, более короткое время расчетов по внешнеторговым операци­ям, меньшие производственные запасы, лучшее использование площадей. Вследствие этого становится сложно обосновать необходимость капиталовложений в новейшую технологию - пока мы используем устаревший "метр" традиционной бух­галтерии и финансов.

Руководители вынуждены обосновывать необходимость капиталовложений какими-то неубедительными рассказами о том, что новая технология позволит повысить качество, сок­ратить необходимые запасы, улучшить использование площа­дей, - в общем, все то, что современная система учета отра­зить не способна. Так, фирма "Аллен-Брэдли" выяснила, что с помощью традиционных методов расчетов эффективности капиталовложений невозможно обосновать затраты 8 млн. долл. на полностью автоматическую сборочную линию. Одна­ко желание выжить побеждает: "Если вы не стремитесь выжить, - говорит Ларри Йост, вице-президент фирмы, нас­тоявший на автоматизации, - вы можете продолжать пользо­ваться нормативами эффективности капиталовложений".

Дисконтирование будущих доходов

Второй проблемой современных систем учета является метод дисконтирования будущих доходов, с помощью кото­рого можно определить сегодняшнюю ценность средств, которые поступят позже. Применяемый в настоящее время ме­тод занижает те выгоды, которые можно получить в долгос­рочной перспективе от внедрения гибких производственных систем. Это приводит к решениям, направленным на "распродажу будущего". Происходит это из-за того, что многие ком­пании устанавливают завышенный норматив эффективности капиталовложений - на уровне 15 - 20%. Таким образом они страхуют себя от возможных непредвиденных обстоятельств. Такой показатель значительно превышает реальную стоимость капитала и преувеличивает степень риска.

Более того, использование критерия "коэффициент дис­контирования с поправкой на риск" может привести к ошиб­кам, Математические правила расчета дисконтирования исхо­дят из предположения, что распределение риска во времени следует формуле кривой дисконтирования. Но в реальном мире динамика риска может и не следовать этой кривой. Так, риск может оказаться высоким в первые годы и снижа­ться в последующие и наоборот. Однако существующая методика требует использования одной и той же кривой распределения риска во времени для оценки всех видов капита­ловложений.

Руководители обычно очень хорошо представляют риск вложения капитала в новую технологию, но очень слабо ос­ведомлены о риске, связанном с отказом от инвестирования.

Существующие методы обычно позволяют сравнивать воз­можный эффект в будущем с сегодняшним состоянием. При этом вводится допущение, что даже без перехода к новым технологиям доля рынка, затраты и цены останутся на том же уровне. На самом деле отказ от вложений в новые технологии и их эффективного использования оставляет фирму на милость конкурентов, которые эти затраты осуществили.

Наконец, действующая в настоящее время система не спо­собна измерить ожидаемый эффект от повышения гибкости производства и сокращения времени исполнения заказов покупателей. По мнению профессора Гарвардского универси­тета Роберта Каплана, "достаточно просто посчитать, на сколь­ко уменьшаются затраты в результате уже осуществленных мероприятий. Гораздо сложнее оценить возможное увеличе­ние доходов, которое повлечет за собой внедрение принципи­ально новых технологий".

Например, на сколько увеличится число заказов, если ком­пания объявит о том, что будет выполнять их быстрее? А если она сократит вдвое время на разработку нового продукта?

Прямые и косвенные затраты

Третьей проблемой традиционной системы бухгалтерского учета является продолжающееся использование устарелого деления затрат труда на прямые и косвенные. По традицион­ной процедуре учета сначала собираются данные о прямых трудозатратах на выпуск изделия или выполнение заказа, затем все косвенные, или накладные, расходы устанавливаются в определенном проценте к прямым затратам труда. Этот подход был разработан для такого производства, где прямые трудозатраты составляли основную статью производственных затрат.

На современных автоматизированных заводах доля труда производственных рабочих снижается до 10% издержек, зат­раты на инженерный и управленческий труд все время возрас­тают. Несмотря на это, львиная доля усилий уходит на измере­ние и контроль трудозатрат производственных рабочих. Считать затраты труда производственных рабочих в современ­ных условиях эталоном, к которому можно привести все остальные затраты, - это все равно, что считать, что хвост вертит собакой.

В некоторых ситуациях подобная система дает весьма странные результаты. Так, на автоматизированных заводах нередки случаи, когда накладные расходы доходят до 1000%.

А как считать косвенные и накладные расходы в безлюдном производстве?

Традиционные системы учета зачастую оценивают капита­ловложения по числу основных производственных рабочих, которых они высвободят. Между тем столь же часто капита­ловложения производятся, но рабочие не высвобождаются, а обогащается содержание труда, он делается более эффек­тивным. Однако обосновать эти затраты с помощью традици­онных методов анализа хозяйственной деятельности не пред­ставляется возможным.

Измерение производительности труда

Четвертая проблема, связанная с традиционной системой бухгалтерского учета, касается информации о производи­тельности труда, качестве и конкурентах, которую она не содержит.

На протяжении многих лет Американский центр произ­водительности (АЦП) выступал за всеобъемлющее измерение производительности и соответствующую внутрифирменную отчетность. И руководителям, и рядовым работникам нужна значительно более полная, чем имеется сейчас, информация о производительности и качестве.

Существует шесть серьезных проблем измерения произво­дительности труда в организациях.

1. Действующая методика уделяет гораздо большее внимание затратам труда живого и гораздо меньше таким состав­ляющим, как материалы, основной капитал, знания.

2. Существует тенденция ограничиваться одним показателем, например выпуском продукции в час на одного работа­ющего. Нет системы показателей, которая отражала бы все стороны деятельности организации.

3. Слишком часто используются стоимостные показатели - даже в тех случаях, когда натуральные дают лучшее представ­ление о состоянии дел.

4. Компании часто оказываются неспособными скорректировать свои финансовые мероприятия, чтобы устранить искажения, вызванные инфляцией.

5. Очень часто данные по производительности труда даются в агрегированном виде и слишком поздно, что не дает воз­можности их использовать в процессе реального принятия решений.

6. Большинство данных собирается для составления финан­совых отчетов, а не для контроля и корректировки производ­ственной деятельности.

Организациям необходимы разработка и проведение глобальных и понятных для всех мероприятий в области производительности, которые учитывали бы все факторы (труд, капитал, материалы и энергию) и были бы тесно свя­заны с системой финансового планирования, финансирования, системой стимулов. К сожалению, специалисты в области ана­лиза хозяйственной деятельности не заинтересованы в созда­нии удобных для всех методов представления информации в области производительности труда.

Учет человеческих ресурсов

Пятая проблема современной системы учета состоит в том, что вложения в людей не рассматриваются как "вложения капитала". Парта относится к основному капиталу, а человек, сидящий и учащийся за ней, - к издержкам. Расходы на набор и подготовку персонала рассматриваются как издерж­ки, а не как капиталовложения, которые со временем аморти­зируются и нуждаются в обновлении.

Один из авторов книги работал в составе группы, получив­шей задание дать финансовую оценку разрабатываемой сис­темы стабилизации текучести кадров. Группа собрала данные о затратах на подбор и расстановку кадров, о современном уровне текучести, показателях воспроизводства населения и прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий. В результате группа пришла к выводу, что конкретная систе­ма стабилизации кадров дает положительный эффект для организации.

Однако члены группы не были уверены, что сумеют дока­зать ее обоснованность с точки зрения перспектив бизнеса. Они говорили, что, когда руководство слышит слово "обос­нованный", оно сразу ищет графы "ожидаемый эффект", "сокращение затрат" и т.д. Существующая система учета и оценки не дает возможности отразить возрастающие затраты на работников или стоимость большей гибкости.

А невозможность измерить и обосновать стоимость вложе­ний в основной капитал отнюдь не стимулирует такие вложе­ния - ситуация в век информации довольно опасная. Все пять перечисленных проблем самым непосредственным образом связаны с целью - дать возможность акционерам постоянно следить за состоянием их активов. Интересы ак­ционеров и организаций - инвесторов стали определять мыш­ление руководителей, и, как ни странно, это совсем не обяза­тельно ведет к выгоде фирм-инвеститоров.

Очевидно, что японские фирмы гораздо меньше заинтере­сованы в своих акционерах. Они не выплачивают огромных дивидендов. За последние 5 лет средний процент выплат по отношению к цене акции составил всего 1, 8%. "Тоёта" выпла­чивала дивиденды в размере 1, 3%, в то время как "Дженерал Моторс" - 7,1, "Хитати" - 1, 7, а "Дженерал Электрик" -4, 7%, дивиденды, выплаченные "Эн И Си", составили 1, 1%, а "Тексас инструментс" - 4, 6%. Однако из-за повышения стоимости основного капитала японские вкладчики получали до вычета налогов доход в 4 раза больший, чем их американ­ские коллеги.

Безусловно, и японские фирмы регулярно отчитываются перед правительственными учреждениями, акционерами, ин­веститорами. Японские управляющие сильно ориентированы на результат, однако цифры, на основе которых они руково­дят компаниями и принимают решения о капиталовложениях, похоже, больше берутся из бюллетеней советов директоров, а не из ежегодных отчетов компаний. И, наконец, наибольшую выгоду акционеры в Японии получают тогда, когда руководство компании отдает приоритет долгосрочным интересам потребителей и своих работников.

Вторая группа проблем связана с тем, как реально функционируют системы финансового учета и учета затрат.

Оценка деятельности

Премии руководства фирмы зависят от того, как измеря­ются финансовые результаты деятельности фирмы. А это обычно достижение краткосрочных (квартальных или годо­вых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность компании, они не сравниваются с результа­тами конкурентов.

Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности. Руководители жалуются, что их деятельность оценивается с помощью показателей, не отражающих реаль­ного положения вещей. В очень немногих организациях для оценки руководителей используется сравнение достигнутых ими результатов и результатов основных конкурентов.

Слабость системы учета особенно ярко проявляется, когда мы стараемся разработать программу участия в прибылях, основанную на повышении производительности труда. Специа­листы, занимающиеся анализом хозяйственной деятельности, знают, что у них нет цифр, которым можно верить. Большин­ство работников знают очень мало о системе бухгалтерского учета и экономического анализа и не вполне понимают, какое отношение все эти цифры имеют к их конкретной работе. Когда мы разрабатывали программы участия в прибылях для крупных организаций, много времени ушло на очистку данных, содержащихся в отчетах о деятельности компаний.

Информация не всегда доступна

По некоторым оценкам, 66% занятых считают, что основ­ным источником их информации о собственных компаниях являются разные слухи. И, в общем, ничего особенно удиви­тельного в том, что решения, касающиеся миллиардов долла­ров, принимаются на основе слухов, нет.

Из-за того, что системы очень сложны и не отражают тех факторов, которые люди считают важными, большинство ра­ботников в организациях совершенно не интересуются тем, как действует система учета, как она влияет на принятие решений и соответственно на людей. Бухгалтеры и руководители стараются держать все данные под своим контролем; известно, что информация, полученная по каналам обратной связи о внешней среде организации, способствует улучшению ее деятельности.

Еще одна причина, по которой информация должна быть более доступной, состоит в том, что необходимо улучшить контакт между руководством и рядовыми работниками, а для этого - сделать финансовую информацию понятной рабочим. Это больше, чем какая-либо другая акция, поможет уяс­нить общие цели и заложит основу партнерства между ними.

Препятствия на пути перемен

Компании, желающие изменить свои системы учета, встре­чают трудности при выборе модели, к которой необходимо стремиться. В большинстве университетов продолжается пре­подавание усложненных курсов финансового учета и налого­обложения. Здесь мало внимания уделяется статистике технического прогресса или системам измерения производительнос­ти труда. Централизованные автоматизированные системы бухгалтерского учета не гибкие. Даже небольшие изменения или добавления в компьютерные программы этих систем соз­дают массу трудностей, прежде всего из-за непредвиденных сбоев.

Системы финансового учета и учета затрат исключительно трудно изменить. Общепринятые принципы бухгалтерского учета были разработаны и сформулированы более ста лет назад. Они являются тем общим языком, который позволяет понимать друг друга всем финансистам, людям, анализирую­щим эффективность капиталовложений и систем стимулиро­вания руководителей, и никакие разговоры о необходимости думать "перспективно" не заставят американских инвести­торов и экономистов отказаться от оглядки на сиюминутные результаты.

Несмотря на все это, у организаций есть выход. И у них есть по крайней мере 4 варианта действий.

1. Создать дополнительные или параллельные системы, с помощью которых можно оценить эффективность и качество, которые больше отвечают требованиям производства.

2. Выработать подходы к оценке человеческих ресурсов, более отвечающие производственным задачам.

3. Обеспечить работникам доступ к производственной и финансовой информации, что позволит им улучшить свою деятельность.

4. Брать деньги за предоставление, информации и услуги бухгалтерии. Это создаст внутренний рынок бухгалтерской информации - верный путь, который заставит давать именно ту информацию, которая нужна.

Дополнительные системы

Корпорации, бухгалтеры и Совет по стандартизации финан­сового учета пытаются преодолеть часть трудностей, связан­ных с влиянием автоматизации производства.

Так, фирма "Компьютер эйдид мэнуфекчуринг интернейшнэл" в Арлингтоне, штат Техас, возглавляет консорциум из 35 организаций, в том числе правительственных, корпо­раций, университетов и крупных бухгалтерских фирм. Целью консорциума является разработка необходимой базы для оценки эффективности капиталовложений, разработки моделей учета, измерения амортизации и постатейного распределения затрат, количественного измерения нефинансовых и нема­териальных факторов в условиях автоматизации.

Отдельные компании пытаются сами разработать дополни­тельные системы учета и оценки, обеспечивающие необходи­мую обратную связь. Практически невозможно разработать такую систему, которая одновременно давала бы информа­цию для принятия решения по внутрифирменным вопросам, обеспечивала бы оперативный контроль и обратную связь и позволяла бы составлять отчеты для внешних организаций. Компании обычно предпочитают создать специальную прог­рамму анализа для принятия решений, чем начинать совершен­но неподъемный пересмотр всей системы учета.

Одним из примеров может служить проблема измерения производительности труда "белых воротничков", или труда интеллектуального. Под эгидой Американского центра произ­водительности было проведено двухлетнее исследование про­изводительности труда "белых воротничков", в котором при­няли участие 92 группы исследователей из 18 компаний. Боль­шинству групп служащих (в том числе занятых в сфере НИОКР, бухгалтерии и службах человеческих ресурсов) удалось разработать системы оценки, которые позволяют анализировать результаты и эффективность работы, обеспечивать обратную связь и давать необходимую информацию для при­нятия решений и улучшения деятельности.

Учет человеческих ресурсов

Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффектив­ности. Уже пора научиться измерять стоимость этого богатства.

Уже сам по себе факт оценки будет способствовать изме­нению взглядов руководителей, их подходу к человеческому капиталу не просто как к издержкам, а как к активам компа­нии, которые нужно грамотно использовать. Так, компания "Апджон" оценивает общие затраты на каждого занятого на протяжении работы в 160 его начальных годовых зарплат. Если начальная ставка является 25 тыс. долл. в год, то работ­ник на протяжении всей карьеры будет стоить компании 4 млн. долл. (сюда включаются повышение заработной платы, дополнительные льготы, некоторые прямые выплаты),

Таким образом, сегодня решение принять на работу сот­рудника или нет стоит миллионы долларов. Если бы дело касалось покупки машин на такую же сумму, решение прини­малось бы высшим руководством и были бы неизбежно заданы вопросы относительно возможности их полной загруз­ки и стоимости поддержания в рабочем состоянии. Задается очень мало подобных вопросов, когда речь заходит о приеме на работу,

Более того, деятельность двух руководителей, добиваю­щихся одних и тех же результатов, будет оценена одинаково, даже если один разбазаривает человеческий капитал, не обес­печивая ему необходимой переподготовки, а второй всячески заботится о развитии своих сотрудников.

Вопрос о возможности учета и оценки человеческих ресур­сов исследовался в течение двух десятков лет, однако только сейчас некоторые компании всерьез предпринимают действия по оценке этого вида ресурсов на практике.

В силу того, что не существует общепринятых процедур оценки затрат на развитие кадров, руководители и отделы кадров должны собирать информацию и оценивать свои соб­ственные затраты. "Ксерокс" требует от линейных руководи­телей составлять отчет о состоянии кадров одновременно с предложениями по развитию своих подразделений. Эти отчеты состоят из оценки изменений численности, изменений стои­мости рабочей силы, стоимости перемещения людей или обо­рудования, соответствия принципам индустриальной полити­ки, оценки воздействия на другие стороны деятельности ком­пании.

Распределение информации

Информация является мощным инструментом развития. Американский центр производительности проводил совмест­ную работу с бумагоделательной фабрикой. Цель - разработ­ка системы обратной связи для распределения производст­венной и коммерческой информации среди сотрудников, в том числе информации об установлении цен на определенные виды продукции, затратах на химические реактивы, макулатуру, а также о требованиях заказчика к качеству.

Через 6 месяцев после ввода системы было побито 8 про­изводственных рекордов, некоторые из которых держались около 20 Лет, причем без увеличения численности работников и без замены оборудования. Доход на капитал возрос до 33%, в то время как планировался рост 17%.

Новые производственные системы, основанные на коллективном труде, заставляют фирмы более активно доводить информацию до своих сотрудников. На заводе фирмы "Шев­роле" в Детройте рабочие бригады знают такие показатели, которые несколько лет назад не знал даже мастер, - стои­мость металлолома, общие трудозатраты, программа работ на месяц.

Главное - дать информацию в руки людей, способных ее использовать, и в виде, для них понятном. Самый верный спо­соб добиться этого - обеспечить участие пользователей в раз­работке системы и сборе данных. Руководители же должны отказаться от привычки использовать информацию преимуще­ственно для поощрения или наказания, давая людям возмож­ность принимать с ее помощью решения. Так, в уже упомянутом проекте исследования производительности труда служа­щих специалисты вначале категорически возражали против измерения эффективности своего труда. Любая система, внед­ренная до этого руководством, служила в основном одной цели - контролю за дисциплиной. Опасения уменьшились, когда работникам была дана возможность самим разрабо­тать мероприятия, которые помогли бы им в работе.

Некоторые руководители не хотят делиться информацией со своими подчиненными из опасения, что она будет использо­вана для "выбивания" всяческого рода прибавок (если ин­формация хорошая) или даже деморализует людей (если она плохая). Однако, не имея информации, работники не могут адекватно реагировать на новые требования к организации. Организация же должна показать своим сотрудникам, что она означает для них и как можно ее использовать.

"Внутренний рынок" информации

Информация и системы учета и оценки стали товаром, имеющим внутренний рынок и хождение на фирме. Однако на этот товар не существует эффективного механизма ценообра­зования. Для того чтобы избежать избыточной информации, внутренние информационные службы должны устанавливать тарифы на свои услуги и работать на условиях самофинанси­рования. При этом пользователи становятся покупателями, которые платят за услугу из своего бюджета. Такой порядок заставляет покупателей оценивать полученную информацию с точки зрения ее стоимости.

В 1965 г., когда компания "Уейрхойзер" переходила от матричной организации к сочетанию продуктовых отделений с матричной организацией, она также ввела порядок, согласно которому такие отделы компании, как объединенная бухгал­терия или отдел обработки данных, выставляли счета за свои услуги пользователям внутри компании.

При этом пользователи имели право покупать те же услуги на стороне, если цена внутри оказывалась слишком высокой. Таким образом, руководители получили возможность конт­ролировать составляющие накладных расходов и непосредственно отвечать за результаты деятельности.

Выводы

Последнее, что меняется при изменении организации, - это ее система бухгалтерского учета. Однако мы не считаем, что фирмы должны позволить недостаткам существующих бухгалтерских систем ограничить возможности их развития. Поэтому:

1. Фирмы должны дать возможность пользователям создавать дополнительные системы, направленные на удовлетворе­ние их потребности в информации для принятия решений. широкое распространение, расширяющиеся возможности пер­сональных компьютеров делают это гораздо более реальным, чем даже 5 лет назад.

2. Большинство фирм нуждается в информации о своих кадрах, позволяющей провести анализ затрат и результатов при решении вопросов приема на работу и профессиональной подготовки.

3. Полезная информация должна распространяться внутри организации гораздо шире. Большинство оперативной инфор­мации в настоящее время собирается для того, чтобы в агре­гированном виде быть представленной высшему руководст­ву. Гораздо большее количество информации в дезагрегирован­ном виде должно доводиться до непосредственных исполни­телей, которые могли бы эту информацию использовать.

4. Наконец, информация не является бесплатной. Органи­зации оплачивают избыточную информацию. Создание внут­реннего рынка информации могло бы способствовать тому, чтобы пользователи получали именно ту информацию, которая им нужна.

Когда в 1984 г. X. Росс Перо стал членом совета директо­ров "Дженерал Моторс", он впервые по-настоящему взглянул на проблемы, стоящие перед американской автомобильной индустрией. Он предложил "Дженерал Моторс", если она дей­ствительно хочет победить японские компании, переключить внимание с основных фондов на людей и сломать стену между рабочими и руководством.

"Нам необходимо, - отмечал X. Перо, - сделать несколько символических шагов, знаменующих переход "Дженерал Моторс" в новую эру. Я бы закрыл 14-й этаж и отказался от обе­денных залов для руководства".

Перо считал, что руководители и рабочие должны обедать в одних и тех же столовых, парковать машину на общих сто­янках, как это делается в компании "И Ди Эс" в Далласе. "Актом милосердия" было его предложение выплачивать работникам, находящимся на повременной оплате и на твер­дом окладе, ежегодные бонусы по одним и тем же критериям.

Как понял Перо, подобные идеи в штаб-квартире "Джене­рал Моторс" считаются неприемлемыми. Совет директоров компании был готов заплатить Перо за его пакет акций в 700 млн. долл., лишь бы заставить его прекратить настаивать на своих предложениях.

Власть символов

Безусловно, между Перо и руководством "Дженерал Моторс" были трения и по другим вопросам. Однако приве­денный пример показывает важность того, что обычно отри­цается или замалчивается руководителями при обсуждении вопросов эффективности, - влияния символов, статуса и принадлежности к особой группе.

Мы выяснили, что многие руководители крайне агрессив­но восприняли высказывание о том, что символы ранга и ста­туса могут снижать эффективность организации и действовать вразрез с теми целями, которых, по словам руководителей, они хотят достичь.

Руководители говорят, что они за коллективную работу, что они хотели бы, чтобы все работники испытывали те же чувства при успехе компании, что и они. Однако очень трудно убедить рабочего, что "мы все делаем одно дело", если язык, стиль одежды, еда, место стоянки автомобиля и распо­ложение кабинета говорят о прямо противоположном.

Разница между руководителями и неруководителями в американской промышленности долго была очень заметной. Специальные места стоянки машин, отдельные залы для обе­да, отдельные входы, другая одежда, ковры вместо бетона, настенные часы, оклады вместо почасовых ставок, различные дополнительные льготы, свободный график вместо фиксированных перерывов - все это говорило о том, что руководите­лям полностью доверяют, что это - "особая группа" в орга­низации и что все остальные - не более чем наемные работники.

В общем, ничего плохого в символах статуса нет до тех пор, пока они не начинают препятствовать общению, коллек­тивной работе, росту эффективности труда. А Эндрю Гроув, президент компании "Интел", убежден, что именно это имеет место - по крайней мере в его компании.

"Журналист, озадаченный нашим стилем управления, од­нажды спросил меня: "Мистер Гроув, не является ли такое внимание вашей компании к внешним признакам равенства - вольная форма одежды, отделения в большой комнате вместо отдельных кабинетов, а также отсутствие, допустим, отдель­ных автостоянок для начальства - чем-то нарочитым?" Я ответил, что это не причуда, а способ выжить. В нашей компа­нии мы должны ежедневно добиваться совместной работы людей, принятия ими решений, которые на долгий период определят перспективы компании. Если нам не удастся объе­динить наших инженеров и руководителей так, чтобы они были способны принимать хорошие решения, в нашей отрасли мы успеха не добьемся. А символы статуса безусловно не со­действуют возникновению идей и высказыванию разнообраз­ных точек зрения. То, что может показаться вопросом только стиля, на самом деле вызвано необходимостью".

Однако многие другие высшие руководители не понимают, о чем вообще идет разговор. Они буквально ощетиниваются, когда слышат о том, что отдельные обеденные залы для руководителей или специальные места для стоянки раздражают работников и снижают эффективность коммуникаций внутри организации и дух творчества: "Мы боролись и работали для того, чтобы добиться этого. Мы это заслужили"; "Это все стоит только несколько тысяч в год"; "Установить табличку с именем на стоянке машин ничего не стоит"; "Отдельный зал для обедов не скажется на финансовом результате фирмы, даже если вычислить его стоимость с точностью до четырех знаков после запятой". Дело, конечно, не в стоимости этих вещей и не в том, заслужили руководители это или нет, -многие, вероятно, заслужили. Дело в том, что такие символы и привилегии совершенно не вписываются в атмосферу общей для всех судьбы, связанной с организацией: "Мы все здесь заодно". И вместо того, чтобы считать, что они заслужили "красивую жизнь", руководителям нужно было добиваться хороших результатов и хороших условий для всех.

В каждой организации есть свой набор символов. Мы рас­смотрим только четыре наиболее распространенных - отдель­ные столовые для руководителей, особые стоянки для ма­шин, одежду и знаки различия и кабинеты.

Отдельные столовые для руководителей

Немного вещей вызывают такое раздражение, как отдель­ные столовые для руководства. Те, у кого они есть, яростно защищают их и не могут даже представить, как обходиться без них. Они говорят, что время высших руководителей сли­шком дорого стоит, чтобы тратить его на стояние в очередях в буфетах.

Однако очередь в буфете - одно из тех мест, в котором можно почувствовать жизнь компании. Коль скоро большин­ство людей не собирается следовать японскому примеру и проводить долгие часы в барах вместе с коллегами и подчи­ненными, завтрак и обед могут дать возможность быть в кур­се повседневных дел.

Есть руководители, которые ценят такую возможность. Ричард Роджерс, президент фармацевтической компании "Синтекс", ежедневно завтракает вместе с сотрудниками компании в буфете ее штаб-квартиры в Пало-Альто. Непохо­же, чтобы "Синтекс" понесла от этого убытки.

Другие настаивают на том, что отдельные столовые для руководителей необходимы для обсуждения деловых вопросов с покупателями или таких проблем, которые требуют конфиденциальности. В ответ на это "Макдонел Дуглас Электроник" превратил обеденный зал для руководителей в обе­денную комнату для гостей. Любой сотрудник может заказать эту комнату для конфиденциальной встречи, беседы с посе­тителем или для того, чтобы накормить людей, участвующих в длительном совещании. В то же время у всех есть отличная возможность пообедать в очень приличном буфете.

Отдельные места для стоявки автомобилей

Холодным, промозглым днем, когда дует сильный северный ветер, служащим в Детройте очень трудно понять, почему ближайшие к входу места для стоянки машин зарезервиро­ваны за высшим руководством.

Объяснение необходимости специальных стоянок обосно­вывается примерно так же, как и необходимость отдельных столовых: "Время наших руководителей слишком дорого, чтобы терять его в поисках места для машины".

Многие фирмы отказались от этого. Фирмы, которые придерживаются принципа "первым приехал - первым поставил машину", увидели, что их сотрудники оценили этот жест. Лучше стали себя чувствовать и большинство молодых руководителей. Из недавнего отчета Американского центра производительности (АЦП) мы увидели, что за последние пять лет от выделения специальных мест для машин руководителей отказались 12% опрошенных фирм.

Очень трудно вести разумную дискуссию о необходимости особых столовых и мест стоянки авто. Если группа работни­ков компании или ее руководителей хотят организовать обед без посторонних в тихом месте, безусловно, у них должно быть место, в котором можно спокойно посидеть. Безуслов­но, необходимо резервировать отдельные стоянки для машин гостей, сотрудников-инвалидов, службы безопасности, снабженцев, курьеров и кого-то еще. Разница в том, что это долж­но быть связано с характером работы и ответственностью, а не быть простой должностной привилегией.

Одежда и знаки различия

Министерство труда в 1982 г. прекратило использовать термины "белые воротнички" и "синие воротнички" для опи­сания социального статуса работника. По мере того, как работа все больше и больше становится основанной на знаниях, все больше связанной с оказанием услуг, различие по этому признаку теряет смысл, В конце концов техники в "Эй Ти Ти" сейчас ходят в костюмах с галстуком и носят инструмен­ты в атташе-кейсе. Кто они - "синие воротнички", рабочие?

Хотя стиль одежды становится все менее значимым в уч­реждениях, этот вопрос достаточно остро стоит на заводах. На сборочном заводе фирмы "Крайслер" в г. Джефферсон Авеню профсоюз автомобильных рабочих согласился укрупнить 90 видов рабочих профессий в 10, при условии что "Крайслер" произведет реконструкцию и мастера перестанут носить галстуки.

Одежда очень долго служила символом статуса, она отли­чала руководителя от рабочего, и многие руководители и сейчас не готовы отказаться от этого. Кен Иверсон, глава "Нукор Стал", рассказал, как все компании стали носить каски одного цвета:

"Идея касок пришла в голову мне. И после того, как мы объявили о ней, я получил письма от мастеров, в которых говорилось примерно следующее: "Это мой отличительный знак. Я кладу каску около заднего стекла автомобиля, чтобы каждый мог ее видеть. Все мои соседи знают, что я работаю мастером". Я ответил на письма в благожелательном тоне, однако написал, что признание должно зависеть от способно­стей руководителя, а не от цвета каски".

Если в компании не носят каски, знаками отличия могут служить значки или эмблемы различного цвета. Нам известен случай в одной компании, когда и через четыре года после отмены дифференцированных цветов некоторые руководите­ли продолжали жаловаться на то, что нашивки с именем стали все одного цвета. "Раньше я сразу понимал, с кем разговари­ваю, по цвету его нашивки".

Японцы известны тем, что одеваются все во время работы одинаково. Как заметил Фрэн Гибни, во время его работы руководителем издания "Британской энциклопедии" на японском языке," и высшие руководители, которые завесь день ни разу не прикасаются к инструменту, ходят в спецов­ках. Солдаты любят, чтобы генералы носили полевую форму. В то же время чувство иерархии настолько глубоко сидит в сознании японцев, что их руководителям не нужны какие-то особые знаки различия".

Эта практика начала проникать и в Америку. Марвин Раньон, американец, президент "Ниссан Мотор Мэнуфекчуринг", носит те же синие брюки и рубашку, что и 2600 работников его завода. Рабочие и руководители завода компании "Хон­да" в Мэрисвилле, штат Огайо, носят одинаковую форму. Так же поступают и корейцы. Весь этот разговор о столовых, стоянках, одежде и т.д. направлен не на подрыв авторитета, а на то, чтобы не делать из должности фетиш. Американские организации сокращают количество иерархических уровней, становится меньше возможностей для продвижения, и поэто­му не стоит внешними знаками подчеркивать невозможность для абсолютного большинства работников стать руководите­лями фирмы. Необходимо искать другие пути признания вы­соких достижений и обеспечения возможности роста и раск­рытия способностей. Это могут быть более широкие должно­стные обязанности, назначения руководителями проектов, горизонтальные перемещения и ротация, большая самостоя­тельность в выборе проектов.

По нашему мнению, устранение чувства дистанции, вызы­ваемого символами статуса, приведет к улучшению взаимо­действия между сотрудниками и облегчит переход к коллек­тивной работе. Эффект от преодоления физической дистанции между заводом и конторой будет еще более значительным.

Дистанция между заводом и конторой

Расположение рабочих мест далеко друг от друга является серьезным препятствием на пути установления хороших ком­муникаций, правильного принятия решений и поддерживает представление о существовании "их" и "нас".

Согласно имеющимся исследованиям, вероятность лично­го общения падает до 10%, если людей разделяет расстояние всего в 12 метров. И она падает практически до нуля, если встречает на своем пути пропасть между заводом и конторой.

Заводские рабочие все больше возмущаются теми, кто прячется за стенами контор. "Эти ребята просиживают там штаны целый день и после этого еще говорят мне, что надо лучше работать". Руководители и администраторы со своей стороны думают о работающих на заводе как о безликой массе.

Ни одна сторона не считает другую некомпетентной или не имеющей значения, однако недостаток взаимодействия, вызванный удаленностью друг от друга, рождает недоверие и взаимное непонимание. В попытке преодолеть эти проблемы рабочие "Форда" приняли участие в программе "Один день в жизни" - эксперименте, призванном установить понимание и теплые отношения между двумя группами. Около 68 рабо­чих, специалистов и руководителей на один день поменялись рабочими местами. Руководитель завода по производству винила провел день, сгружая 50-фунтовые мешки с наполнителями в хоппер. Находящийся на почасовой оплате инспек­тор контроля качества сказал, что посещение собрания руко­водителей помогло ему видеть, что они "действительно забо­тятся о качестве" и что у руководителей "не такой уж легкий хлеб".

В таких про граммах, возможно, и не было бы нужды, если бы между людьми не было такого расстояния и не стояли бы стены.

Была создана теория по разработке "открытых офисов" и для того, чтобы показать, что контакты внутри офисов и направленность их деятельности определяются их (помеще­ний) планировкой. Однако планированию системы коммуни­каций на производстве было уделено гораздо меньше времени. Если в основе работы заводов будут рабочие коллективы, то соответствующим образом должны быть спланированы и производственные структуры.

Так, например, такие удобства, которые считаются само собой разумеющимися в конторе, - свой уголок и комнаты для собраний - должны стать нормой и на заводах. Как сказал один из работников, "меня выводят из себя мелочи. Здесь нет комнаты, где можно было бы собраться, негде хранить рабочие чертежи и материалы бригады. Похоже, что тем, кто проектировал наши рабочие места, никогда не приходило в голову, что рабочим иногда нужно присесть и вместе погово­рить". И если мы хотим, чтобы инженеры с удовольствием переходили из контор в цехи, мы должны сделать цехи чище, безопаснее, менее шумными и более привлекательными, чем сейчас.

Компании, где люди озабочены символами власти, стара­ются избежать синдрома "битвы за угловой кабинет с самым толстым ковром" путем меблировки всех кабинетов одина­ково - уютно или ... уныло. Так, в новой штаб-квартире ком­пании "Сатурн" в Трое, штат Мичиган, компания выдержала по этому поводу битву с поставщиками мебели.

Руководители "Сатурна" хотели, чтобы все кабинеты были обставлены на одном уровне. Однако дизайнерская фирма заказала более дорогую мебель для восьми высших руково­дителей компании. Руководство "Сатурна" отменило специ­альный заказ и сэкономило более 1 млн. долл.

Возможности изменения кабинетов и символов

Очень трудно изменить уже существующую систему каби­нетов и символов. Сложившаяся система, эгоизм, да и просто привычка затрудняют этот процесс. Гораздо проще сделать это в новом здании.

Проектировщики многих новых заводов и учреждений использовали возможность минимизировать различия в ста­тусе самыми разными способами. Они закладывали в проект использования на всех местах системы окладов, одинаковую для всех систему премирования, отсутствие специальных ав­тостоянок, привлекательные рабочие места, удобные столо­вые, залы для собраний, способствовали установлению едино­го стиля в одежде.

"НУММИ" является гибридом, новой системой в старом пространстве. Как ни странно, те же самые "символические" изменения, которые стоили столько нервов Россу Перо в "Дженерал Моторс", используются в "НУММИ", совместном предприятии "Дженерал Моторс" и "Тоёты" во Фремонте, Калифорния. Все в "НУММИ", в том числе ее президент гос­подин Тоеда, обедают в одной столовой, всем служащим пред­лагаются клубные билеты, и здесь нет спецстоянок.

Кабинеты руководителей всегда открыты, старые конторы превращены в десятки комнат для совместных мероприятий и собраний.

И хотя эти меры сами по себе не обеспечивают "НУММИ" самое высокое качество и самую низкую стоимость машин в "Дженерал Моторс", однако они отражают философию орга­низации, согласно которой каждый вносит важный вклад в успех предприятия.

Символы меняются, но они меняют и саму суть американ­ской кастовой системы. На заводе двигателей "Кадиллака" в Ливонии, штат Мичиган, бригады из 10 - 20 рабочих в 15 отделах отвечают за выпуск продукции. Никто не носит галстуков, некоторые руководители ходят в джинсах, они обе­дают в одной и той же столовой и спорят за место на стоянке. Нет никаких свидетельств того, что это привело к анархии, авторитет руководства не упал, однако теперь он зависит не только от должности, но и от опыта.

Точно так же, несмотря на отсутствие жестких бюрократи­ческих правил и символов статуса, дисциплина на японских фирмах очень сильна, они четко управляемы, хотя в них при­сутствует жесткая иерархия. Однако сотрудник японской фирмы прекрасно знает, что его ценят как члена определен­ной группы.

Мы не считаем, что японская модель применима везде. Мно­гие американцы возмутятся, если заставить их работать в условиях недостатка уединенности и автономии, в которых работают японцы. Кроме того, японцы исключают женщин, представителей национальных меньшинств и иностранцев из "внутренних кружков", участвующих в принятии решений.

Однако американские руководители должны кое-чему на­учиться у японцев в области создания обстановки для более тесных контактов и уменьшения власти символов.

Выводы

Мы пришли к четырем следующим выводам относительно использования символов статуса в компаниях.

1. Бюрократы имеют тенденцию больше внимания прида­вать символам статуса, чем результатам.

2. Чем больше отличий в одежде, дополнительных вознаграждениях и условиях работы, тем больше взаимного недове­рия и хуже взаимодействие между руководителями и подчи­ненными, хуже организована совместная работа.

3. Раздельное расположение учреждений и заводов, конст­рукторских и производственных отделов, чрезмерное внима­ние конторам и недостаток его цехам усложняют взаимодей­ствие между людьми, затрудняют решение проблем и порож­дают не доверие.

4. Компания, которая меняет символы, не меняя сущности управленческого поведения, в результате лишь умножает число цинично настроенных сотрудников.

В конце концов дух равенства в управлении американски­ми фирмами был предметом зависти европейцев, так как в Европе исторически сложились жесткие классовые различия. Однако с ростом богатства, бюрократизма, промышленных конфликтов и специализации американские руководители заразились, хотя и более слабой формой, тем же вирусом.

Мы слышим это в призыве Серван-Шрейбера к европей­цам, сформулированном в "Американском вызове": "Не может быть прогресса без отказа от привилегий, без того, что мы отбросим устаревшие машины, идеи, навыки".

Одной из сильных сторон американцев является их жела­ние объединить усилия для достижения общей цели, стремить­ся не только к материальной, но и духовной пище. Если руко­водители не будут достаточно осторожными, традиционные символы статуса могут помешать реализации этих сильных сторон.

Конкуренция под страхом смерти заставила организован­ных рабочих и руководство компаний работать рука об руку.

С учетом традиционно конфликтных трудовых отношений в США это было нелегким шагом. Компании хотели защитить свое право управлять без вмешательства в их дела, профсою­зы - представлять и защищать интересы своих членов. Имен­но для преодоления этих конфликтов и создаются нынешние предпосылки сотрудничества.

Требования изменений

Профсоюзные лидеры знают, что движение трудящихся пе­реживает трудности: число членов профсоюзов падает, политическое влияние уменьшается, образ профсоюзов в глазах людей тускнеет.

Тридцать лет назад в профсоюзах состояла одна треть всех работающих. Сейчас менее 17% занятых в частном секторе являются членами профсоюза. В 1950 г. профсоюзы на вы­борах в Национальный совет по трудовым отношениям полу­чили три четверти голосов, сейчас - только две пятых.

У руководства компаний мало причин радоваться пробле­мам, с которыми столкнулись некоторые профсоюзы. Эти проблемы являются прямым следствием той жесткой конкуренции, с которой столкнулись основные отрасли промыш­ленности, в которых позиции профсоюзов исторически были наиболее сильными: сталеплавильная, автомобильная, резиновая, добывающая, транспорт и строительство.

Старожилы этих отраслей уступают место иностранным конкурентам и компаниям без профсоюзов. Компании, где нет профсоюзов, проникают в самые неустойчивые отрасли. В черной металлургии отказавшиеся от профсоюзов "Нукор" и "Чэппэрэл", а также по преимуществу действующая без профсоюзов "Уорсингтон Индастриз" являются быстроразвивающимися, прибыльными компаниями. Их заводы явля­ются более новыми, затраты на выплату пособий и пенсий здесь ниже, здесь используется более совершенная технология и более ориентированная на новизну система управления, ра­ботники больше вовлечены в дела компании.

Профсоюзы и руководство компаний стоят перед необходимостью достичь результатов не хуже, чем в этих фирмах, сохранив при этом суть своей деятельности. Можно выявить два пути решения этой проблемы: путь конфронтации и путь конструктивного сотрудничества. Мы назовем первый путь "стратегией выжженной земли", второй - "стра­тегией партнерства".

Выжженая земля

Когда группа людей чувствует угрозу извне, у нее есть выход. Члены группы либо объединяются для борьбы с опасностью, либо начинают сводить счеты друг с другом.

Страна наблюдала, как рвали друг друга на куски "Истерн Эйрлайнс" и ее профсоюзы, "Хормел" и профсоюз работников мясной промышленности", "Ю Эс Экс" и проф­союз сталеплавильщиков в течение месяцев вели между со­бой битву, которая стоила огромных потерь обеим сторонам и не принесла никому победы.

Эти битвы оставляли после себя выжженную землю. Мы не думаем, что руководство компаний или профсоюзы считают, что такая разрушительная конфронтация будет способство­вать успешной конкурентной борьбе. По словам одного из руководителей, "если каждый раз, когда появляется такая возможность, прижимать профсоюз к стене, невозможно надеяться на создание каких-то подходов к решению проблем общими усилиями. Вас всегда будут стараться укусить в ответ".

Альтернатива - партнерство

Если фирмы и профсоюзы не собираются следовать стра­тегии выжженной земли, то, по нашему мнению, первый шаг навстречу должно сделать руководство и, возможно, оно должно пройти больше половины пути в изменении взаимо­отношений.

Мы понимаем, что многим руководителям очень трудно будет это пережить, однако убеждены, что это необходимо. С некоторыми существенными исключениями (союз автомобилестроителей, союз сталеплавильщиков и профсоюз связистов Америки) профсоюзы ждут от компаний первого шага.

Как заметил один из вице-президентов "Гудиер": "Одними разговорами о необходимости лучших взаимоотношений их не установить".

Что нужно делать компаниям

Во-первых, мы не считаем, что профсоюзы с энтузиазмом примут участие в программе изменений, пока не будут выпол­нены следующие три условия:

1. Руководство компаний, признает право профсоюзов на существование и право представлять рабочих.

2. Профсоюзы и их члены рассматриваются как партнеры при осуществлении изменений.

3. Такие цели профсоюзов и их членов, как стабильность занятости и участие в принятии решений, являются также и целями изменений.

1. Законность существования профсоюзов. Большинство руководителей хотело бы, чтобы профсоюзов просто не было, и это хорошо известно профсоюзным лидерам. Лидеры про­фсоюзов не будут поддерживать повышение эффективности, если им все время приходится защищать само право на суще­ствование профсоюзов. Уильям Уинписингер, президент Международной ассоциации работников машиностроения и аэрокосмической промышленности, кратко изложил свою позицию: "Руководство компаний говорит об участии в управлении 8 часов в день, а затем в течение остальных 16 выступает за законы о праве на труд и пытается лишить нас всех закон­ных прав".

В фирмах, где действуют профсоюзы, руководство должно понять, что их работники дали право представлять их инте­ресы профсоюзу и что профсоюз имеет законное право сидеть за столом переговоров.

2. Партнеры в процессе изменений. Программы повыше­ния производительности, реконструкции или расширения участия в управлении, в разработку которых не вовлечен про­фсоюз или которые профсоюз с самого начала не поддержи­вает, обречены на неудачу.

Одна из известных нам компаний полностью отказалась разрешить своему профсоюзу участвовать и совместно финан­сировать программу вовлечения трудящихся в управление, хотя мы и предупреждали о возможных последствиях. Проф­союз ответил призывом к работникам не участвовать в прог­рамме. Программа не двигалась с места несколько месяцев. В конце концов перемирие было достигнуто, однако боль от обиды никогда не исчезала и об этой программе пришлось забыть.

Как ни странно, управляющий заводом этой компании был готов сотрудничать с профсоюзами в этом деле, однако упер­ся отдел трудовых отношений, работники которого заявили: "Мы не дадим профсоюзу поднять этим свой престиж".

Управляющие, которые добивались большего успеха в ус­тановлении нормальных отношений с профсоюзами, воспри­нимают все по-другому. Джон Вульф, вице-президент "Макдоннел Эйркрафт", считает, что поддержка профсоюза является важным условием успеха перемен. "Сотрудники часто не доверяют руководителям. Они доверяют лидерам профсоюза. Поэтому, прежде чем выслушать нас, люди обра­щаются к ним".

3. Воспринимайте интересы профсоюза и работников как законные. Опыт говорит о том, что наихудшие отношения на производстве там, где интересы работников не учитываются, идеи не замечаются, на вопросы не дается ответов, где руко­водство компании и профсоюза настаивает на соблюдении буквы договора вместо решения проблем сообща и где руководство считает, что найти рабочих так же просто, как купить оборудование или металл.

Профсоюзы и работники имеют свои законные интересы. Они беспокоятся о своих рабочих местах, приемлемом уровне жизни, защите от непродуманных решений. Руководство про­фсоюзов совсем не желает быть отодвинутым в сторону из-за растущего участия трудящихся в управлении. И профсоюзы особенно озабочены тем, чтобы это не выглядело, как преда­тельство интересов своих членов и "продажа" себя капиталис­там.

Компании должны уметь выслушать и правильно отреаги­ровать на эти опасения. Если руководители компаний хотят, чтобы профсоюзы и их члены работали для достижения целей компаний, они должны убедить лидеров профсоюзов, что ува­жают их интересы. Выполнением этих предварительных условий компании и профсоюзы доказывают, что они могут быть надежными партнерами. Это партнерство имеет два аспекта: экономический и взаимная ответственность за перемены.

Экономическое партнерство

Сталкиваясь с враждебным отношением, профсоюзы стали бороться за свою долю в капитале, за участие в экономичес­кой жизни компании. За это они готовы были заплатить значительными уступками в области заработной платы. Лидеры профсоюзов получили места в совете директоров, участие в собственности компании, различную компенсацию за сокращение заработков их членов, а также право голоса при принятии решений в области капиталовложений.

"Дженерал Моторс" и "Форд" объединились с профсоюзом автомобилестроителей для создания мелких нововведенческих компаний, которые могли бы предоставить рабочие места автомобилестроителям.

Профсоюзные лидеры являются членами совета директоров "Крайслера" и "Пан Американ".

В компаниях "Бетлехем" и "Эль Ти Ви" профсоюз сталеп­лавильщиков в 1986 г. согласился на определенные уступ­ки в обмен на долю в акциях и обещание компании реинвес­тировать прибыли в производство стали (похожее соглашение было заключено с "Нейшнэл Стил" в обмен на гарантию сох­ранения занятости). По этому соглашению "Бетлехэм" обяза­лась выплатить наличными 10% с каждого доллара дохода до 100 млн. долл. и 20% - с дохода свыше этой суммы. Если компания прибыли не получит, оговоренная сумма будет по­крыта конвертабельными акциями с фиксированным диви­дендом в 5% годовых.

Эти соглашения знаменуют существенные изменения в роли некоторых профсоюзов. До сих пор они чувствуют себя не очень свободно при обсуждении вопросов собственности, однако их участие в этих вопросах становится все более и более необходимым. Однако новая роль профсоюзов в отно­шении собственности не будет способствовать росту конкурентоспособности до тех пор, пока она не реализуется в ко­операции и изменении отношений на практике на производ­стве.

Сотрудничество в производственном звене

Мы выяснили, что наилучшим способом начать совместное дело является создание руководством компании и профсоюзами "страховочной сетки" для защиты друг друг от невер­ных шагов, поддержания сотрудничества в жизнеспособном состоянии в периоды охлаждения.

Зачем нужна эта "страховочная сетка"? Сотрудничество - игра с высокими ставками, и обеим сторонам есть что терять. Каждая сторона опасается, что влияние партнера сильно воз­растет, а в результате кто-то окажется в проигрыше.

Начинать сотрудничество без какой-либо страховки осо­бенно не любят профсоюзы. Например, неожиданно все руко­водство компании заболевает участием в управлении и пыта­ется заставить профсоюз встать на путь сотрудничества, орга­низовав собрания работников. Намерения вполне благие, однако, если профсоюз настроен подозрительно и боится нео­жиданного поворота, результатом обычно становятся месяцы препирательства и отсутствия прогресса. Один из наших дру­зей, секретарь, профсоюзного комитета на заводе, сказал нам: "Мы ненавидели друг друга 30 лет. В прошлом месяце руко­водство заявило, что теперь мы друг друга будем любить. Я не думаю, что это сразу получится".

"Страховочная сетка" должна обеспечить системы согла­шений, защищающих интересы обеих сторон. Она включает серию встреч лидеров обеих сторон, основные направления совместной работы, процедуры совместного решения проблем, предварительные условия участия сторон.

И, как и соглашение о помолвке, "страховочная сетка" определяет, как может прекратиться процесс сотрудничества, если одна из сторон этого захочет. Это гораздо проще сделать в спокойной обстановке, чем когда страсти накалены. Иногда это даже предотвращает разрыв, так как дает время остыть.

Вот некоторые темы, обычно включаемые в соглашения о гарантиях:

1. Как разрешать противоречия по процедурным вопросам.

2. Опубликовать и доводить до общего сведения документ о сотрудничестве.

3. Периодичность проведения собраний и формирование их повестки.

4. Основополагающие правила принятия решений на основе консенсуса и правила межличностных взаимоотношений.

5. Время для раздумий и процедура возврата залога, если одна из сторон отказывается от продолжения сотрудничества.

6. Каким образом определяются и используются консуль­танты и сторонние лица.

Как только "страховочная сетка" готова, стороны могут начинать рассматривать общие цели, которые, собственно, и делают необходимым сотрудничество. Обычно это одна из самых результативных стадий, когда люди убеждаются в сходстве целей обеих сторон. После этого начинается практичес­кая работа по определению требующих решения проблем и путей их решения.

В этом пункте каждое соглашение между компанией и профсоюзом является уникальным. Некоторые начинают с создания групп участия в управлении, другие - с расширения участия в решении производственных задач. Обычно на мате­риализацию значительных изменений в распорядке работы, организации, содержании деятельности, новых систем оплаты и тому подобных уходит от 3 до 5 лет.

В условиях кризиса это может произойти быстрее. Неза­долго до банкротства "Эль Ти Ви" совместно с профсоюзом сталеплавильщиков начала эксперимент по реконструкции рабочих мест, столь же радикальный, что и проводимый на заводе "Сатурн" компанией "Дженерал Моторс" и профсоюзом автомобилестроителей.

На заводах "Эль Ти Ви" в Кливленде компания установила новую гальваническую линию стоимостью 135 млн. долл. Все металлурги были переведены на оклады, отменена систе­ма тарифов и перечень профессий. Вместо этого были сформи­рованы комплексные бригады по 10 - 15 человек.

Рабочие имели право голоса при принятии важнейших ре­шений, в том числе вопроса приема на работу и увольнения, установления процедур разрешения разногласий. Была введе­на система премий по итогам полугодия, размер которых до­ходил до 25% годового заработка.

"Эль Ти Ви" и профсоюзу удалось разработать эту систему потому, что уже в течение 3 лет до этого они широко привле­кали трудящихся к управлению. Поэтому успех был достиг­нут.

Мы сделали вывод о необходимости трех условий успеха подобных описанному выше проектов.

1. Профсоюз является активным партнером в разработке и реализации программы изменений.

2. Проект должен давать заметное увеличение производи­тельности труда и увеличивать стабильность занятости.

3. Обе стороны должны рассматривать процесс как часть своей долгосрочной стратегии.

Однако и при выполнении этих условий существует немало трудностей, которые также нужно преодолевать.

Трудности в отношении компаний и профсоюзов

Большинство людей знакомы с обычным перечнем труд­ностей, с которыми сталкиваются проекты, реализуемые совместно компаниями и профсоюзами. Это - сопротивление руководителей компаний и профсоюзов различных рангов, боящихся потерять власть; недостаток ресурсов и умения совместно решать проблемы; бесполезная трата времени по пустякам; чрезмерная бюрократизация программ.

Все эти обычные проблемы и барьеры вполне преодолимы при желании и правильном подходе.

Однако возникает новый клубок проблем. Он появляется в тех отраслях, где раньше всех стал реализоваться подобный подход и которые самым серьезным образом относятся к реализации сформулированной программы.

Рассмотрим ситуацию, связанную с проектом "Сатурн", которая привела к появлению довольно оригинальной оппо­зиции (это может быть показателем потенциала изменения в автомобильной промышленности страны). Так, некоторые члены профсоюза автомобилестроителей категорически возра­жали против реализации проекта из-за предусматриваемой им прогрессивной системы распределения прибыли, заключающейся в следующем: завод "Сатурн" получает оператив­ную самостоятельность, его работники переводятся на оклад, составляющий 80% суммы, обычно получаемой членами профсоюза на других предприятиях "Дженерал Моторс". Кроме того, они имеют возможность заработать оставшиеся 20% и более в зависимости от прибыли завода.

Далеко не каждый член профсоюза был в восторге от этой идеи. "Соглашение направлено на промежуточные цели, ус­ложняет получение премий и стимулирует рабочих выступать в качестве информаторов", - жалуется председатель профсо­юзного комитета завода.

Критика соглашения идет не только со стороны профсоюза, но и со стороны служащих "Дженерал Моторс", выступаю­щих против признания профсоюза. Комитеты по праву на труд возбудили судебное дело, требуя отказа "Сатурна" от предварительного признания прав профсоюза, так как в штате Теннесси действует законодательство о праве на труд.

Оказывается давление и непосредственно на тех руководи­телей, которые участвуют в реализации соглашения. Так, быть профсоюзным лидером, стремящимся к новому, стало неблагодарной работой. Профсоюзные активисты терпеть не могут предлагать какие-то отходящие от традиционных действия. По словам одного из президентов местного отделения, "если что-то получится не так, я буду первым, на кого все набросятся. Мне скажут: но ты же нам это советовал?" Их постоянно забивают резкими вопросами на профсоюзных собраниях. Им мало доверяют из-за большого числа ошибок.

Если компании хотят приобрести союзников среди рабо­чих, в их кровных интересах поднимать доверие профсоюз­ных лидеров и помогать им бороться с противниками. Мы знаем, что это нелегко, так как в истории известны случаи, когда руководители компании старались понравиться своим боссам, а для этого стремились унизить профсоюзы.

Ответственность профсоюзов

Мы уже достаточно много говорили о том, что должно сде­лать руководство компаний для того, чтобы конструктивные отношения с профсоюзом стали возможными. Перестройка для профсоюзов может оказаться даже более затруднитель­ной.

Профсоюзное движение много делает в поисках своего места в изменяющейся экономике. По нашему мнению, изменение содержания работы и ориентация на конструктивное сотрудничество дают самую большую надежду на формиро­вание сильных профсоюзов и могут внести решающий вклад в повышение конкурентоспособности Соединенных Штатов.

Однако это потребует серьезного изменения роли профсою­зов. Как сообщил нам председатель согласительного комите­та, "в течение сорока лет наш профсоюз говорил, что мы дол­жны участвовать в решении вопросов нашей жизни. Сейчас руководство фирмы говорит: отлично, мы приглашаем вас на заседание комитета, на котором будет решаться, как луч­ше управлять заводом.

И что я должен сказать? - Нет, спасибо? Мы просто шутили все эти годы насчет участия в делах. Давайте и дальше будет так - вы управляете, а мы вас будем критиковать?

Я не собираюсь действовать так. Я буду участвовать в дея­тельности комитета, потому что это хорошо для профсоюза и для его членов". Автор этих слов часто находится под огнем критики не только лидеров, но и рядовых членов профсоюза.

Гораздо проще стоять в стороне от здания и бросать в него камни, чем войти в него и начать улучшать внутреннее устрой­ство. Однако если профсоюзы собираются стать партнерами в этом процессе, они должны взять на себя ответственность за нахождение компромиссов и принятие болезненных решений.

1. Мы настойчиво предлагаем, чтобы профсоюзы выбрали смешанную модель переговоров о будущем устройстве. Как описано в гл. 14, она может включать выработку единых в масштабах страны типов соглашений, таких, как соглашение о распределении прибыли, определение степени самостоятель­ности для местных отделений в ведении переговоров о специальных вопросах заработной платы и условиях премирования.

2. Необходимо продолжать собственные исследования сов­ременных систем организации труда. Будьте готовы предло­жить руководству альтернативные пути перестройки организации труда одновременно с сохранением защищенности ра­бочих от чрезмерной интенсификации и вредных условий.

3. Разрабатывать совместно с компанией стратегии разви­тия, предупреждающие приостановку работы.

Пересмотрите свое отношение к таким непривлекательным моментам, как сверхурочные работы, субподряд, временная и частичная занятость. Рассмотрите, что можно сделать, чтобы эти категории работников стали полноправными членами про­фсоюза. Работайте над процедурами закрытия завода или передислокации рабочих мест, если это необходимо.

4. Настаивайте на том, чтобы рост производительности тру­да и улучшение качества рассматривались как критерии успе­ха профсоюза.

5. Помогайте линейным руководителям "переучить" работ­ников отделов трудовых отношений, которые не дают воз­можности совместного решения проблем, рассматривая каж­дый случай разногласий или непонимания как повод для кон­фронтации.

6. Постоянно напоминайте руководителям компании и чле­нам профсоюза, что соперничество - это зло.

7. Сделайте важнейшей целью профсоюза повышение ква­лификации и расширение профессиональной подготовки его членов путем постоянного обучения. Работа в промышленнос­ти будет требовать все больше знаний и умений, она все боль­ше будет становиться профессией.

8. Объясняйте членам профсоюза, в чем суть участия в прибыли, новых производственных систем и контроля каче­ства в рамках всей компании.

9. Настаивайте на том, чтобы обучение мастеров, руководителей низшего уровня и заводских профсоюзных лидеров проводилось совместно и по единой программе. Учите проф­союзных активистов, как возглавлять бригады.

10. Разъясняйте руководителям, в чем суть политики профсоюза. Иначе в силу неведения они могут предпринять дей­ствия, которые вы отвергнете.

Нововведения для будущего

Профсоюз автомобилестроителей, профсоюз сталеплавиль­щиков, профсоюз связистов Америки - не единственные союзы, которые перестраивают свою деятельность. Их опыт показывает всем - и профсоюзным лидерам, и компаниям, что возможны самые серьезные изменения.

Переподготовка и сохранение уровня занятости - главные области деятельности профсоюзов. После неудачной 26-дневной забастовки в июне 1986 г. "Эй Ти Ти" и союз связистов достигли важных договоренностей в области телекоммуни­каций. Так же, как и в автомобильной промышленности, союз связистов и "Эй Ти Ти" открывают школу для перепод­готовки рабочих к новым профессиям. Уверенные в том, что будут обеспечены меры по сохранению занятости или перево­ду рабочих на новые места, 155 тыс. членов профсоюза предо­ставили "Эй Ти Ти" некоторую свободу в изменении структу­ры рабочих мест.

В другой области, после того как "Тоёта" и "Дженерал Моторс" ввели в строй "НУММИ" - совместное предприятие во Фремонте, на карту был поставлен престиж профсоюза автомобилестроителей. Профсоюз доказал, что американские профсоюзы способны участвовать в создании производствен­ных систем мирового класса. Успех "НУММИ" во многом способствовал тому, что "Мазда" признала этот профсоюз стороной на переговорах при строительстве своего нового завода во Флэт Рок, штат Мичиган.

Бригадная организация труда в "НУММИ", совместный поиск решений проблем, связанных с вопросами труда, изменили настроение многих рабочих и отношение к компании и своему месту работы. Большинство людей "НУММИ" работали до этого на старом сборочном заводе "Дженерал Моторс". Как сказал один сорокачетырехлетний бригадир, "на старом заводе никого не интересовало, что ты думаешь. Здесь же ты участвуешь во всем. Сейчас рабочие сами могут остановить конвейер, чтобы устранить дефекты".

Другим примером является проект "Сатурн". И сам авто­мобиль, и система его производства были сконструированы совместно "Дженерал Моторс" и профсоюзом автомобиле­строителей: 99 специалистов из "Дженерал Моторс" и профсоюза летом 1983 г. собрались, чтобы разработать новую аме­риканскую систему производства, основанную на лучшем мировом опыте. Участники группы проделали путь длиной бо­лее 2 млн. миль для сбора опыта, посетили 200 заводов.

Результатом соглашения по "Сатурну" стал живой доку­мент, который стороны договорились постоянно уточнять.

Организационная структура "Сатурна"

Создатели "Сатурна" описывают его организационную структуру не как пирамиду, а как систему концентрических кругов. В центре - комплексные бригады численностью 10 - 15 человек. Бригады координируют работу и обслуживаются группой руководителей компании и профсоюзных деятелей, стоящих во главе отделения. Отделения поддерживаются сле­дующим кольцом - производственными наблюдательными комитетами, которые координируют процесс производства в целом и отношения с поставщиками. Внешнее кольцо состав­ляет совместный комитет профсоюза и компании, стратеги­ческий наблюдательный комитет, который определяет направ­ление развития всей организации.

Социальная система "Сатурна"

Все работники будут набираться из состава профсоюза и "Дженерал Моторс". Им гарантируется постоянная занятость, если не произойдет катастрофы, не будет никаких временных увольнений. На всех уровнях - от цеха до корпорации - будет применяться принцип консенсуса при принятии решений. Ни одно решение не может быть принято без согласования с обеи­ми сторонами. Все работники находятся на окладе. Не будет фиксированных часов прихода, отдельных столовых, стоянок, входов, каждому будет предоставлена одинаковая возмож­ность купить автомобиль со скидкой. Все работники будут считаться "членами клуба".

Финансовые и производственные трудности "Дженерал Моторс" поставили под сомнение сроки ввода завода "Са­турн" в Спрингфилде, штат Теннесси. Однако нет сомнений в том, что за "Сатурном", принятой здесь организацией про­цесса принятия решений, - будущее.

Труд и менеджмент - перед выбором. Они могут начать считать интересы друг друга законными и стать партнерами в процессе перестройки или быть отброшенными от магистрального пути развития экономики.

Уже есть достаточно много успешных примеров сотруд­ничества. Выбор за ними. Вопрос в том, сумеют ли они перестроиться вовремя?

Заключение: "лакмусовая бумажка"

Наблюдая борьбу руководителей за достижение десяти важных целей, стоящих в повестке дня перестройки, мы при­шли к следующим главным выводам.

Во-первых, нет никаких "волшебных палочек", с помощью которых можно было бы достигнуть этих целей. Каждая ком­пания находит свои решения.

Во-вторых, процесс выработки решений не менее важен, чем сами эти решения. Люди обычно поддерживают те изменения, которые они помогали готовить.

В-третьих, решения должны быть связаны общим понима­нием проблемы и системой принципов. Работники боятся происходящих вокруг них перемен - изменения системы управления, появления и окончания программ, перемен в характере их работы, непостоянства покупателей. Руководи­тели становятся больше похожи на тренеров, чем на надсмот­рщиков. "Что все это значит? - спрашивают они. - Знают ли эти ребята наверху, что они делают?"

Эти соображения приводят нас к четвертому выводу, коль скоро каждый работник должен играть свою роль, дело руководителя - чтобы эта роль не была бессмысленной. Руководители не справятся с этой задачей в одиночку, однако без их участия она никаким образом решена быть не может.

В конце концов все это делалось и делается. Это требует совместных усилий и желания добиться успеха. Для того чтобы начать перемены и обновление, не обязательно нужен кризис, однако иногда и он помогает.

Ну, а за всеми этими общими выводами существует ли неч­то сходное в увенчавшихся успехом попытках перемен? По нашему мнению, да. Изменение организации совсем не похоже на покупку акций, где движение в случайном направлении может быть столь же успешной стратегией, как и любая дру­гая. Мы пришли к заключению, что коль скоро не существует единственно верной стратегии перемен, то вероятность достижения большей производительности труда, высшего качества и конкурентоспособности можно определять по пяти крите­риям. Мы назвали эти критерии "лакмусовой бумажкой".

1. Энтузиазм.

2. Гибкость.

3. Постоянное улучшение.

4. Постоянное обучение.

5. Общее понимание цели перемен.

Мы разработали эти критерии на основе изучения успехов и неудач компаний в Японии, Европе, Америке и во всем ми­ре. Они неоднократно подтверждаются как предпосылки долгосрочного успеха. Читатели увидят, что именно этими критериями мы руководствовались при отборе примеров для книг.

Энтузиазм - глаз тигра

Энтузиазм - это то, чего не хватает в слишком многих американских компаниях. Без чувства необходимости пере­мен и желания их действительно добиться всякие "стратегии конкурентоспособности" - не более чем дым и миражи.

Если хотя бы одно из следующих условий проявления эн­тузиазма отсутствует, его обычно не хватает на то, чтобы сде­лать перемены реальными.

1. Кризис конкурентоспособности. Ничто так, как ясная и осознанная опасность, не делает людей готовыми принять изменения. Без конкуренции извне руководители и профсо­юзные лидеры в таких отраслях, как автомобильная, сталеплавильная, машиностроительная промышленность, воздуш­ный транспорт и банковское дело, никогда бы не пошли на те изменения, которые здесь произошли. Никогда бы "Ксе­рокс" не стал перестраивать свое производство копироваль­ных машин, если бы не конкуренция со стороны "Кэнона", "Шарпа", "Рико", "Тосибы". Без кризиса "Форд" не смог бы вдвое улучшить качество своих машин, разработать модель "Таурус" и впервые за 50 лет получить прибыль больше, чем "Дженерал Моторс".

2. Новые возможности для бизнеса. Люди в новых орга­низациях не имеют традиции и опыта бездарно потраченной энергии. Возможность начать сначала, сделать все как надо именно теперь практически всегда способствует появлению решительных, уверенных в себе людей. Для того чтобы начать снова, не нужно ни новых зданий, ни новых людей. Каждый новый товар, услуга, технология дают возможность "вынуть чистый лист бумаги" и сделать что-то лучше, чем раньше. Чувство нужности того, что ты делаешь, и энтузиазма важно сохранять длительное время. Фирмы должны искать та­ких людей, вознаграждать их и давать им дорогу. Отбирать и продвигать людей, стремящихся к победе, побуждать как отдельных людей, так и группы к успеху, проектировать структуры таким образом, чтобы их ячейки были достаточ­но малы и гибки и не убивали бы инициативу.

3. Чемпионы. Мы имели возможность наблюдать организации, которым ничто не угрожало извне и которые тем не ме­нее начинали проводить массированные программы перемен, Почему? Потому, что руководитель такой организации знал, что надо сделать, и имел достаточно власти и ресурсов для проведения изменений. Он не бросал тонущий корабль, не попытавшись его спасти.

Так, председатель компании "Макдоннел Дуглас" Сэнфорд Макдоннел и ее президент Джон Макдоннел предприня­ли широкомасштабную кампанию по переоценке фондов и обновлению фирмы. Джон Макдоннел в отчете руководству за 1986 г. сообщал: "Японцы возглавили революцию в орга­низации промышленности, в процессе которой в настоящее время уходит в прошлое иерархический, механический под­ход к организации, который господствовал в нынешнем столетии.

Нам пока везет. В нашем бизнесе мы не сталкиваемся с прямой конкуренцией японцев, однако в недалеком будущем все мы окажемся лицом к лицу с компаниями, которые значительно превосходят нас в эффективности. Это вопрос только времени.

Поэтому нам необходимо спросить себя, где риск боль­ше-в попытке перестроить нашу организацию или в сохра­нении статус-кво. По моему мнению, остановка в развитии никогда не вела к победе".

А что, если высшие руководители не готовы возглавить перемены? Обычно где-то внутри компании находятся энтузиасты, пытающиеся внедрить какие-то новшества - участие в управлении, прибылях. Питерс и Уотермен называют их "чемпионами", Элизабет Кантор - "инноваторами". Обычно это - линейные руководители, возглавляющие завод или от­дел, отделение, твердо убежденные в том, что можно работать лучше. Они упрямы и настойчивы, они вдохновляют людей, и успех их начинаний обычно привлекает внимание. Когда высшее руководство "дозреет", их опыт даст компании информа­цию о том, как можно продвигаться вперед.

Решаясь на перемены, мы задавали себе и компаниям, с которыми работали, вопрос: достаточно ли готовы к воспри­ятию перемен люди, чтобы можно было бы гарантировать успех? Вот несколько вопросов, ответы на которые мы счита­ли бы полезными.

Откуда идет энергия, направленная на перемены?

Является ли это социальным экспериментом или же ставки достаточно высоки, чтобы привлечь внимание руководства, профсоюзов и работников?

На какие препятствия и на чье противодействие натолкнет­ся организация работы по-новому?

Есть люди, которые готовы испытать на себе новые подхо­ды? Кто они и насколько велико их влияние?

Люди, которые хотят что-то сделать, могут добиться все­го. Без этого любая, самая элегантная стратегия превраща­ется в пыль. Хотя сам по себе энтузиазм не решает успеха дела, история говорит, что в мировой экономике, где период жизни преимуществ в технологии очень невелик, это одна из граней, отделяющая победителей от побежденных.

Гибкость - умение приспосабливаться и самообновление

Гибкость и умение приспосабливаться - отличительные черты лидеров во все времена. Именно эти качества присущи японцам сегодня.

Наиболее сложная задача американских корпораций - вос­становить утерянную с возрастом и размерами гибкость. Мы бывали во многих штаб-квартирах компаний, где в букваль­ном смысле чувствуется недостаток жизнеспособности и гибкости. Конечно, это не физический упадок, однако аура тяже­ловесной скуки и преданности исходила от тяжелых ковров, стен, обшитых красным деревом, полок, перегруженных вну­тренними инструкциями. Мы также убеждены в том, что существует обратная связь между размером подразделения или отдела и средним уровнем мотивации его сотрудников и гибкостью систем фирмы.

Мы уже говорили о действиях, которые могут повысить гибкость. Кратко повторим их.

Мелкие, просто управляемые системы вместо сложных.

Персонал, в состав которого входят люди, владеющие разными профессиями, и узкие специалисты, и люди, способные мыслить широко.

Минимум бюрократических правил, процедур, символов.

Практические действия по стабилизации занятости. Уменьшение числа уровней управления и ликвидация территориаль­ной раздробленности.

Гибкая система оплаты труда, делающая работника за­интересованным в результатах.

Гибкость - важный фактор, характеризующий процесс перемен. Очень важно, чтобы каждое подразделение в органи­зации было самостоятельно в разработке своих собственных подходов к решению вновь возникающих проблем. Общее понимание целей и общая философия должны сделать этот процесс целеустремленным, однако он не должен сковывать инициативу и творчество.

Руководители и рядовые сотрудники постоянно ищут новые пути к гибкости. Вот некоторые вопросы, которые, как мы считаем, должны задать себе люди, желающие добить­ся большей гибкости.

Существует ли новая технология или система организации труда, которая могла бы сделать нас более отзывчивыми к требованиям рынка?

Собираемся ли мы перейти к столь жесткой и дорогой сис­теме или предлагаемая система достаточно гибка и впослед­ствии может быть изменена?

От каких вариантов мы отказываемся, вступая на этот путь?

Должна ли эта система быть зависимой от специалистов?

Поможет ли сломать структуру отделений и функциональ­ных управлений?

Постоянно улучшать - значит "нагибаться за последним зернышком риса"

Третьим компонентом нашего "лакмусового теста" явля­ется постоянное совершенствование. Сейчас недостаточно достигать скромного прироста эффективности каждый квар­тал, год или несколько лет. Международная гонка за эффек­тивностью - это марафон, а не спринт. По нашему мнению, успех многих компаний на мировой арене является резуль­татом не гениальности или технических достижений, а внима­ния к деталям и "ежедневной охоты" за усовершенствованиями.

Двухминутное предупреждение уже прозвучало. Множест­во компаний, в первую очередь в области обрабатывающей промышленности, если они хотят конкурировать на мировой арене, должны в течение нескольких лет поддерживать темпы роста в 10 - 15% в год.

Для них совершенствование - долгосрочный процесс, а не рядовое событие.

Не существует "маленького" улучшения, ни один работник не должен оставаться на обочине. Стратегия совершенствова­ния может быть реализована гораздо эффективнее, если на это ежедневно направлена энергия каждого. В этом случае должны быть получены ответы на следующие вопросы.

Охотно ли работают люди над такими заранее установлен­ными целями, достижение которых позволит им почувство­вать себя победителями?

Есть ли общее понимание того, что все, что ниже совершен­ства, никуда не годится, и что требования к совершенству все время возрастают?

Откликается ли организация на идеи своих членов? Могут ли они получить ресурсы и реализовать идеи самостоятельно?

Сумеем ли мы с помощью планируемых изменений прев­зойти сегодняшние пределы? Существуют ли способы измерения хода улучшений и ре­зультатов конкурентов?

Непрерывное обучение

Постоянное совершенствование не может происходить без непрерывного обучения, четвертого компонента нашего "лакмусового теста". При этом ключевым моментом являет­ся обучение через деятельность, совместную работу и реше­ние проблем. У всех - от руководителей до подчиненных - существует потребность научиться выявлять и решать проблемы таким образом, чтобы в будущем они возникали реже. Фир­мы должны вознаграждать попытки решения проблем, предо­ставлять для этого широко и в удобном виде информацию, принимать на работу людей, которые хотят учиться. Спросите себя.

Предполагают ли ваши должностные обязанности постоян­ное обучение?

Считают ли линейные руководители обучение и професси­ональную подготовку подчиненных своей обязанностью?

Должны ли быть какие-либо призы или премии за овладе­ние новыми профессиями, новыми навыками, за выявление проблем?

Хотим ли мы в результате перестройки нашей деятельности иметь лучших и разносторонне подготовленных работников?

Как работники сумеют использовать опыт, полученный в ходе осуществления сегодняшних перемен?

Ценятся ли широкие знания и кругозор или люди уверены, что единственный путь наверх - стать специалистом только в одной своей области?

Общее понимание нужности

В предыдущих главах мы показали возможные пути улуч­шений, которые, по нашему мнению, удовлетворяют крите­риям энтузиазма, гибкости, постоянного улучшения и обуче­ния. Для нас стало ясно, что пятый критерий - общая фило­софия и общая цель объединяют четыре предыдущих в мощ­ный инструмент изменения и обоснования.

Существует два принципиально различных подхода к пони­манию цели организации и роли человека в этом процессе. Две философии, или системы руководящих принципов, - философия договора (контракта) и философия общей су­дьбы.

Философия контракта

Мы считаем, что философия контракта лежит в основе мо­дели системы управления большинства американских фирм. Мы привыкли думать, что она уходит в прошлое, однако шаги ее очень неторопливы.

Философия контракта берет начало с зарождения промыш­ленной революции, это - вера в то, что группа акционеров через менеджеров заключает соглашение с группой работни­ков о том, что последние обязуются предоставить определен­ное количество труда в обмен на определенную плату.

Основное допущение, лежащее в основе философии конт­ракта, состоит в том, что акционеры получают в случае удачи действительно главный выигрыш и что рентабельность явля­ется наилучшим способом измерения эффективности. Управ­ление защищает интересы акционеров с помощью сложной системы контроля, а задачи профсоюзов состоят в защите интересов рабочих от руководства.

Полной противоположностью является философия общей судьбы.

Философия общей судьбы

Иногда называемая философией обязательства или связан­ного роста. Философия общей судьбы получила распростране­ние в относительно небольшом, но постоянно растущем чис­ле американских фирм, которые считают, что интересы их работников и потребителей столь же важны, как и интересы акционеров. Заинтересованные лица внутри фирмы уверены, что их интересы не будут забыты, если фирма добьется успеха. Примерно то же чувствуют и потребители, ведь целью фирмы является не только получение прибыли, но и удовлет­ворение их потребностей. Работники фирм, где принята по­добная философия:

a) понимают проблемы фирмы;

б) готовы принять более широкую ответственность, помогая преодолеть препятствия;

в) быстро откликаются на предоставляющиеся возмож­ности;

г) чувствуют себя принадлежащими к организации;

д) уверены, что их личные интересы неразрывно связаны с успехом фирмы и других лиц.

Если на одном рынке конкурируют две организации, в основе деятельности которых лежат эти философии, то орга­низация, основанная на философии общей судьбы, будет иметь преимущества в эффективности, качестве и конкурен­тоспособности.

Вот некоторые вопросы, которые мы задаем перед началом работы с организацией.

1. Если вы наугад остановите работника и спросите его, считаете ли вы, что компания имеет обязательства перед вами так же, как и перед акционерами, что он ответит?

2. Готовы ли работники идти на жертвы, если им говорят, что это необходимо?

3. Получают ли работники какую-то долю прибыли, если компания работает успешно?

4. Понимают ли и поддерживают, как правило, работники компании ее деятельность и стратегию в области конкуренто­способности?

5. Будет ли эта стратегия изменений способствовать усилению чувства общей судьбы?

Используя "лакмусовую бумажку"

Те изменения и стратегии, которые мы описали, содержат обещание сделать работу более привлекательной, а организа­ции - более конкурентоспособными, прибыльными и стабильными. Однако, если стратегия изменений не будет удовлет­ворять названным выше критериям, менеджмент должен дол­го и напряженно думать, прежде чем принять ее.

Безусловно, удовлетворение этим критериям не есть гарантия успеха - быть конкурентоспособным означает так­же производить лучшие товары и услуги, лучше удовлетво­рять потребности покупателей, а также иметь некоторую долю везения. Однако, если стратегия перемен не удовлет­воряет нашему тесту, трудно надеяться на удачу или на появление супертоваров и блестящих рыночных стратегий.

Мы глубоко уверены, что успех битвы за конкурентоспо­собность зависит от частного сектора. Однако частный сектор действует не в вакууме. Поэтому мы переходим к тем пунк­там, которые стоят на повестке дня государства.

С обострением проблем конкурентоспособности растет давление на правительство, чтобы оно что-нибудь предпри­няло.

Мы собрали 112 рекомендаций, которые правительство за последние 5 лет получало в результате заседаний различных советов, комиссий, рабочих групп по проблемам производи­тельности и конкурентоспособности, а также в результате слушаний в. конгрессе.

"Конкурентоспособность" стала новым модным словом в стране, а сама эта проблема стала одной из главных в политической жизни. Лозунг создания "более конкурентоспо­собной Америки" выдвигался всеми кандидатами в прези­денты в 1988 г., эту же тему в качестве ключевой избрала для себя администрация Рейгана в последние годы своей деятельности.

Демократы и республиканцы один за другим клеймили иностранцев, шантажировали своих торговых партнеров и предъявляли им ультиматумы, соревновались в организации слушаний по проблемам конкурентоспособности. Это вызва­ло поток различных торговых законов и документов по кон­курентоспособности. Конгрессионэл лидершип институт выя­вил более 5 тыс. законопроектов по конкурентоспособности, рассмотренных конгрессом прошлого созыва.

За всем этим стоит убеждение, что есть много такого, что правительство могло бы и должно было сделать для повы­шения конкурентоспособности Америки.

Мы с этим не согласны. Многое из того, что предлагается, нацелено совсем на другие проблемы, не будет работать, приведет к бессмысленной трате ресурсов и только ухудшит ситуацию.

Из всех вещей, которые наиболее часто советуют сделать правительству, в этой главе мы расскажем о пяти, которые, по нашему мнению, не нужно делать для повышения конку­рентоспособности Америки.

1. Не усиливайте протекционизма

Самое худшее, что может сделать правительство для обо­стрения проблемы конкурентоспособности и производитель­ности американской экономики, - усилить протекционизм.

Это не голословное утверждение.

США и так достаточно далеко зашли, гораздо дальше, чем думает большинство американцев. Соединенные Штаты воз­вели тарифные и нетарифные барьеры против импортируемой стали, автомобилей, текстиля, сахара, готовой одежды, цветных телевизоров, мотоциклов, станков, полупроводни­ков и других продуктов. Соединенные Штаты вводят ограни­чения, направленные на реализацию лозунга "покупай американское", субсидируют сельскохозяйственный экспорт, запре­щают продажу аляскинской нефти и рубку леса на территории страны. Американские потребители платят за сахар в три-че­тыре раза выше мировых цен из-за импортных ограничений.

Даже администрация Рейгана, провозгласившая идеи сво­бодного рынка, поддавалась политическому давлению для защиты одной отрасли за другой. Многие демократы совер­шили неуклюжий поворот, превратившись из сторонников свободного рынка в проводников протекционизма, разглаго­льствующих о "конкурентоспособности", "доступе к рынку" и "нечестной внешней торговле". К ним присоединились некоторые бизнесмены, исповедующие "двоемыслие" - на пуб­лике они выступают за свободную торговлю, а втихую просят о протекционизме.

Очень немногие называют протекционизм протекциониз­мом. Очень уж слово непопулярное. Поэтому его заменяют "взаимностью", "справедливой торговлей", "сохранением рабочих мест", "сохранением свободной Америки". Наиболее частым высказыванием адвокатов протекционизма является следующее: "Я не за свободную торговлю, я за справедливую торговлю". Но что такое "справедливость", это зависит от точки зрения - уже столетия спорят о "честных ценах" и "справедливой заработной плате".

Конечно, протекционизм существует в других странах. Едва ли торговля является полностью "свободной". Те, кто выступают за "свободную но справедливую", часто забывают о своем собственном протекционизме, своей недостаточной конкурентоспособности и замалчивают данные, говорящие о том, что протекционизм не работает, бьет по своим собствен­ным потребителям, вызывает сокращение рабочих мест в экспортных отраслях, снижает эффективность. Единственно честным будет назвать это своим именем - протекционизм.

Сложилась опасная ситуация: бизнесмены жалуются, кон­гресс бьет и угрожает, администрация предпринимает дейст­вия, "чтобы не допустить худшего". Это игра на проигрыш, С каждым раундом слабеет пациент - американский потре­битель и американская экономика и усиливается опасность мировой торговой войны.

Протекционизм развивается не только в трудоемких отра­слях или отраслях с низкой добавленной стоимостью. Протек­ционизм продвигается по технологической лестнице. Сначала сельское хозяйство. Потом текстильная промышленность. Потом металлургия. Затем автомобили. Сейчас полупро­водники.

США усиливают протекционизм, и это вредит конкуренто­способности по следующим пяти направлениям.

Протекционизм задерживает перестройку. Протекционизм тормозит изменения. Вместо того, чтобы дать возможность конкуренции навязать изменения отставшим фирмам и от­раслям, протекционизм делает прямо противоположное -он защищает низкую производительность, плохое управ­ление, низкое качество. Он сохраняет неэффективность,

Вашингтон начал вводить меры по защите черной металлур­гии более 20 лет назад -в 1968 г., когда его японские и евро­пейские торговые партнеры согласились на трехлетние "доб­ровольные ограничения" на экспорт в Соединенные Штаты.

С этого времени протекционизм был усилен разнообраз­ными способами, что отнюдь не помогло конкурентоспособ­ности отрасли. До введения защитных мер, с 1958 по 1968 г., рост заработной платы, производительности и капита­ловложений в черной металлургии соответствовал аналогич­ным показателям в обрабатывающей промышленности. После введения указанных мер, с 1968 по 1980 г., заработная плата здесь росла почти в два раза быстрее, чем в обрабатывающей промышленности, производительность - в четыре раза мед­леннее, а капиталовложения сократились в абсолютных размерах.

Совсем по-иному развивались события в компании "Ксе­рокс".

"Ксерокс" практически потерял свои позиции в производ­стве копировальных машин, когда было принято решение перестроить его производственную структуру, систему управ­ления, организацию маркетинга, политику в области занятос­ти-в общем, перестроить всю компанию. Компания вернула себе утерянные позиции. В условиях протекционизма "Ксе­рокс" не сумел бы произвести столь радикальные измене­ния - об этом хорошо сказано в книге "Ксерокс": американ­ский самурай" Джекобсона и Хиллкирка.

Обеспечивая протекционизм, вы как бы подключаете к отрасли систему искусственного жизнеобеспечения. Она мо­жет продлить ненадолго жизнь, но не способна вернуть здо­ровье.

Протекционизм распространяет неэффективность. Все отрасли взаимосвязаны. Защита одной отрасли означает уве­личение затрат в другой. Это делает вторую отрасль менее конкурентоспособной. Например, протекционизм способство­вал повышению цен на произведенную в стране сталь, поку­паемую автомобилестроительными фирмами, и на полупро­водники, покупаемые местными производителями ЭВМ, что сделало их менее конкурентоспособными. Он также влияет и на экспортные отрасли, рынки сбыта которых часто нару­шаются из-за ответных мер или уменьшения внешнеторго­вого оборота.

Ценовой и тарифный протекционизм является формой контроля над ценами, и результаты его плачевны как во вне­шней торговле, так и на внутреннем рынке. Такой контроль наказывает потребителя, дезорганизует рынок и поддержива­ет неэффективные отрасли за счет более эффективных. Экономика работает в обратную сторону.

Протекционизм часто ведет к усилению иностранных кон­курентов. Протекционизм путем введения добровольных квот легализует поддерживаемые иностранными правитель­ствами картели, создание которых в США было бы незакон­ным. Эти картели способствуют повышению цен иностранны­ми конкурентами, более интенсивному использованию произ­водственных мощностей и получению большей прибыли для того, чтобы они могли увеличить производительность труда и качество своей продукции к тому моменту, когда защит­ные барьеры будут убраны или найдены пути их обхода. Классический пример - "добровольные ограничения" прода­жи японских автомобилей.

И все это делается за счет американского потребителя - именно он оплачивает все расходы на протекционистские ме­ры. Сохранение одного рабочего места в текстильной и швей­ной промышленности стоит потребителю 42 тыс. долл., в авто­мобильной - 105 тыс., в молочной - 220 тыс. долл. в год. Ежегодно общие расходы на все мероприятия по защите эко­номики возросли с 1980 по 1986 г. вдвое - с 33 до 66 млрд. долл.

Протекционизм неэффективен. Конкуренты придумывают самые разные способы обойти барьеры - перегрузка товаров в портах, замена одних товаров другими, фальшивые наклад­ные и даже прямой обман. Соглашение о защите рынков полу­проводников 1986 г. было подорвано таким контролем цен, которым бы гордился любой чиновник из советского Гос­комцен. Соглашение вскоре было подорвано продажей полупроводников посредникам в других странах, частично обой­дено путем сборки чипов в готовые платы, нейтрализовано ростом производства в других странах.

Страны увязают в спорах об отверстиях от сучков в фанере, о национальной принадлежности китайских блузок, к которым пришиты пуговицы в Гонконге, или о том, долж­ны ли полные амортизационные расходы включаться в "спра­ведливую цену". Время тратится на споры и политиканство вместо того, чтобы сосредоточить усилия на повышении про­изводительности и конкурентоспособности. Как и все другие способы контроля, таможенные барьеры теряют смысл, как только рынок находит путь их обхода.

Протекционизм увеличивает опасность для мировой торго­вли. Протекционизм вызывает ответные меры, которые сво­дят к нулю временные преимущества и разрушают как миро­вую торговлю, так и добрые отношения между странами. Свежим примером этого являются "куриные" и "макарон­ные" войны в Европе, столкновения между Канадой и США по поводу пиломатериалов и зерна, обмен "ударами" между Японией и США по поводу многих отраслей.

Классическим примером является закон Смута - Хьюли от 1930 г., поднявший тарифы в среднем на 53%. Он углубил депрессию и вызвал волну ответных мер. За три года промышленный экспорт США сократился на 73%. За четыре года уровень мировой торговли снизился на две трети.

Некоторые говорят, что подобное не может произойти сейчас, так как мир извлек из случившегося урок. Однако это не так, 35% товаров, импортируемых США, встречают на своем пути тарифные и нетарифные барьеры. Ответные дей­ствия в двусторонних отношениях уже предпринимались Сое­диненными Штатами, недавним лидером мировой торговли. Из десяти товаров, занимающих верхние строчки в цифрах мирового внешнеторгового оборота, торговля четырьмя - автомобилями, текстилем, сталью и одеждой - в значительной степени ограничена дискриминационными соглашени­ями. В общем же доля в мировой торговле товаров, передви­жение которых регулируется количественными ограничения­ми, колеблется от 30 до 50%.

Опасность торговых войн возрастает по мере того, как конгресс и администрация продолжают борьбу с иностранны­ми конкурентами и принимают законодательные меры против любого лидера в конкурентной борьбе. Можно было видеть и такой постыдный спектакль - американский конгрессмен выбрасывал в мусорный ящик в зале конгресса изготовленные за рубежом столовые приборы. Политическая фраза "мы поcылаем сигнал Японии" является зачастую сигналом о том, что "мы не можем соревноваться в производительности и ка­честве".

В мировой торговой войне Соединенные Штаты одержат Пиррову победу - повсюду мертвые тела, причем первой жертвой станет третий мир; оплачивать расходы будет амери­канский потребитель, а конкурентоспособность Америки упа­дет.

В заключение хотелось бы сказать, что не надо давать вво­дить себя в заблуждение дымовой завесой протекционистской риторики, которая начинается словами "справедливая торго­вля", "конкурентоспособность", "равные условия", "торго­вая политика", "спасение рабочих мест в Америке".

Это обычная преамбула к требованию ввести протекцио­нистские меры скрывает, что: 1) многие обвинения в неспра­ведливой торговле надуманны или ложны; 2) Соединенные Штаты являются не менее протекционистской страной, чем другие; 3) наиболее верным путем уничтожить рабочие мес­та, заморозить производительность, нанести вред конкуренто­способности Америки является усиление протекционизма, под каким соусом оно бы ни подавалось.

2. Не надо проводить промышленной политики

Промышленная политика была предметом горячих дискуссий несколько лет назад, в период глубокого спада. Но эта идея никогда не была осуществлена - частично потому, что начался экономический подъем, частично потому, что сам тер­мин очень уж напоминал о народнохозяйственном планиро­вании, преданном в США анафеме.

Сейчас, однако, призывы к проведению промышленной политики слышны снова. Только сегодня она называется "политикой повышения конкурентоспособности", "торговой политикой", "законодательством о буровые жизни".

Цель всех этих "политик" одна: усиление вмешательства государства в экономику. Мы думаем, что идея промышлен­ной политики была изначально неверной, таковой она остает­ся и сейчас.

Большинство действий направлено на то, чтобы дать прави­тельству больше возможности влиять на размещение капита­ла, вмешиваться в некоторые решения частного сектора, вы­давать субсидии, быть направляющей силой перестройки и развития экономики страны. Мы не думаем, что это может дать хорошие результаты; мы считаем, что такие действия отрицательно скажутся на производительности и конкуренто­способности по следующим причинам.

Большинство правительственных чиновников не являются по своему складу и образованию предпринимателями или руководителями. Их решения по размещению капитала будут хуже, чем принимаемые в частном секторе.

Большинство разработчиков и проводников политики и законов - либо юристы, которых заботит не эффективность, а собственность, либо экономисты, очень мало знающие о хозяйственной практике.

Все действия правительства имеют ограничения из-за сооб­ражений политической необходимости, представительности, открытости, подотчетности. Это вызывает ненужные задерж­ки, уменьшает гибкость и уводит от оптимальных решений.

Правительство не может планировать на длительный срок и не может не отставать от быстрых непрерывных изменений, происходящих на динамичном рынке.

Что бы ни думали некоторые экономисты, их понимания современной сложной экономики явно недостаточно для раз­работки большого комплекса скоординированных мероприя­тий, которые оказались бы хотя бы чуть-чуть лучше советс­ких народнохозяйственных планов.

Мы совсем не против всего, что подпадает под рубрику "программы развития промышленности". В следующей главе мы поведем разговор о некоторых действиях, которые мож­но было бы назвать программами в промышленности. Однако мы против того, чтобы все сваливалось в одну кучу и называ­лось скоординированным, целостным подходом или другими словами.

3. Избегать девальвации валюты как меры повышения конкурентоспособности

Некоторые думают, что девальвация доллара - это все, что нужно для восстановления конкурентоспособности. Мы с этим не согласны. Девальвация недостаточно хорошо работа­ет и дает в целом негативные результаты.

С одной стороны, существенное обесценение доллара сдела­ло не много для того, на что все надеялись,- значительного сокращения импорта, увеличения экспорта или роста капита­ловложений в США. Оно поддержало определенные отрасли, заставило свернуть другие, однако не произошло ничего похо­жего на то, на что надеялись. Все показатели развития в тече­ние 3 лет приближаются к тем, которые были во время само­го высокого курса доллара, и очень близки к значениям 1981 г., когда у США было небольшое положительное сальдо во внешней торговле.

Хотя торговый дефицит и снижается, он продолжает по не­которым причинам оставаться очень большим. Зарубежные конкуренты ради удержания доли рынка выжимают более высокую производительность, тратят накопленные в пред­шествующие годы доходы и строят заводы за границей. Кро­ме того, выбор товара покупателем зависит не только от его цены. При более дешевом долларе американцы не перестали покупать иностранные товары - им нравится дизайн, качест­во, надежность и сервисное обслуживание.

Однако он не дает больших положительных результатов, падающий доллар увеличивает риск нового витка инфляции, подрывает уверенность в стабильном будущем Соединенных Штатов, уменьшает покупательную способность доллара на мировых рынках, дает возможность скупать американскую собственность по бросовым ценам, т.е. снижает стоимость акций "Америка Инкорпорейтид".

Но, что хуже всего, девальвация заставляет Соединенные Штаты конкурировать на основе более низкого уровня жизни. Девальвация снижает стоимость доллара до тех пор, пока зат­раты на рабочую силу не опускаются до уровня, обеспечиваю­щего конкурентоспособность. Это означает относительное, а иногда и абсолютное снижение заработной платы. В долго­срочном плане изменение обменного курса является только лишь признанием или подтверждением недостаточно быстрого роста производительности труда, так как фундаментальное значение для конкурентоспособности имеет производитель­ность труда, а не обменный курс валюты.

За первой девальвацией неизбежно последует вторая, тре­тья, потому что внутренних причин она не затрагивает. Она создает ощущение, что дела идут лучше, хотя на самом деле они ухудшаются. Политики становятся, по словам Чарльза Киндельбергера, "экономическими ипохондриками", кото­рых волнуют в основном вопросы торговли, а не регулирова­ния экономики. Сильная, растущая экономика, отмечает он, может одним рывком резко поднять свою конкурентоспособ­ность: изменения цен и ставок заработной платы являются сигналом для корректировки курса. Для старой, негибкой экономики они являются поводом к введению протекцио­низма.

Политика слабой валюты не помогла поднять конкуренто­способность экономики Великобритании, которая на разных этапах, в том числе в 70-е годы, пробовала ее применить. Девальвация доллара приведет к тому, что Соединенные Шта­ты станут похожими на Англию, которая экспортирует деше­вую рабочую силу и жертвует жизненным уровнем для того, чтобы остаться конкурентоспособной.

Тщетность попыток восстановить конкурентоспособность путем девальвации валюты доказана историей. "Экономичес­кая история, - говорил Пол Уолкер, - полна примеров того, как разные страны действовали так, будто одна девальвация валюты может заменить все остальные меры по сбалансиро­ванию экономики и восстановлению ее конкурентоспособ­ности".

Девальвация доллара делает Соединенные Штаты беднее и беднее. Они проигрывают соревнование за лидерство.

4. Не надо переоценивать капиталовложений

Одной из наиболее популярных рекомендаций правитель­ствам со стороны экономистов, бизнесменов и политиков является "стимулирование инвестиций". Это звучит настоль­ко очевидно и "правильно", что многие начинают верить - именно в этом ключ к возрождению конкурентоспособности Америки.

Мы так не думаем.

Бесспорно, если говорить кратко, то капиталовложения не только важны для повышения эффективности, они просто необходимы. Мы возражаем лишь против переоценки и непра­вильной оценки роли капиталовложений.

Во-первых, сокращение капиталовложений не было глав­ной причиной падения темпов роста производительности тру­да в США, и "больше" капиталовложений не увеличит произ­водительность автоматически. Темп роста производства в США замедлился в то время, когда капиталовложения остава­лись на прежнем высоком уровне. Вложения в здания и обо­рудование возросли с 9, 4% ВНП в 1948 - 1965 гг. до 10, 5% в 1965 - 1978 гг. В 1978 - 1986гг. они составляли 10, 1%. Сог­ласно экономическому докладу президента в 1987 г. "капита­ловложения в частном секторе в реальном исчислении достиг­ли рекордной доли в ВНП в 1984 - 1985 гг. и остаются высо­кими по сравнению с прошлыми годами".

Также не видно причинной связи между капиталовложени­ями и производительностью. Хотя между ними сущест­вует корреляционная зависимость, капиталовложения в равной степени могут быть как результатами экономичес­кого роста, так и его источником. Другими словами, возрос­шая производительность труда может привлечь дополнитель­ные капиталовложения, а не наоборот.

Во-вторых, когда призывают к увеличению капиталовложе­ний, часто имеют в виду инвестиции в основные фонды. Бесс­порно, оборудование и здания очень важны. Однако эта абсолютизация "железа" руководителями, финансистами и налоговыми законами привела к тому, что осталась в тени "мягкая" сторона капиталовложений - человеческий ка­питал, который не менее если не более, важен для увеличения производительности.

В-третьих, простой призыв к "большим" капиталовложениям смешивает вопрос об объеме капиталовложений с их эффективностью. Расходы на какие бы то ни было цели не становятся эффективными от того, что на них наклеивается ярлык капиталовложений. Очень часто их нужно не больше, а меньше.

Как мы отмечали ранее, говоря о системах оперативного управления, многие руководители (и экономисты) до сих пор мыслят в терминах промышленной революции: длитель­ный цикл производства, больший объем, более крупные фабрики, больше автоматизации. Отсюда, по их мнению, боль­шой объем инвестиций дает большую отдачу.

Японцы показали, что верно как раз противоположное - вкладывая меньше, можно получить эффект от малых партий, сокращения запасов, от экономии на масштабах. Хорошо вы­разил это X. Росс Перо: "Мы принимаем решение всем ку­пить новую форму. Команда будет хорошо выглядеть, но иг­рать-то будет по-прежнему плохо".

Если кто-либо сделает вывод, будто мы говорим о том, что капиталовложения не имеют значения, он совершенно неверно поймет нашу мысль. Капиталовложения исключи­тельно важны. На деле японцы в процентном к ВНП отноше­нии вкладывают в экономику больше, чем американцы. Мы хотим только подчеркнуть, что, как вынужденно признала "Дженерал Моторс", больше не значит автоматически лучше.

Слова, которые Хидео Сугуэра, исполнительный вице-пре­зидент "Хонда Моторс", сказал несколько лет назад относите­льно Детройта, можно повторить и о всей стране в целом: "Количество денег, которые они тратят, не волнует меня - сами по себе капиталовложения не имеют значения... Но если Детройт изменит свою систему управления, мы будем иметь более сильных конкурентов".

5. Больше затрат на исследования и разработки - не всегда значит лучше

Большая часть того, что было сказано о капиталовложени­ях, относится и к исследованиям и разработкам. Простое уве­личение затрат на НИОКР не усилит конкурентоспособности США.

Соединенные Штаты в абсолютном выражении тратят на НИОКР больше, чем любая другая страна в мире, - 120 млрд. долл. Однако в процентном к ВНП отношении разница очень невелика. В США доля НИОКР в ВНП составляет 2, 8%, в ФРГ - 2, 7, во Франции - 2, 4%.

Наиболее серьезная проблема состоит не в том, сколько тратится на НИОКР, а в том, на что идут эти средства и что происходит с идеями и технологиями после их появления на свет.

США по-прежнему являются мировым лидером в выработ­ке новых идей. Безусловно, это идет на благо всего мира, однако для конкурентоспособности первостепенное значение имеет быстрая коммерциализация знаний. А в этой сфере другие государства копируют американские идеи, улучшают их, быстро производят новые товары с высоким качеством и низкими издержками и тем самым обходят Соединенные Штаты.

И не надо по этому поводу негодовать - в XIX в. США пос­тупали точно так же в отношении Англии, Во время промыш­ленной революции Англия изобретала, Америка копировала и производила. В XX в. Британия продолжала оставаться лиде­ром в области нововведений, хотя она и начала отставать в конкурентоспособности. В конце второй мировой войны Черчилль в выступлении по радио по поводу победы сказал: "Хочу отметить, что наши ученые остаются непревзойденными в мире". Открытия британских ученых не стали редкостью и сейчас: Кавендишская лаборатория в Кембридже одна дала более восьмидесяти нобелевских лауреатов, а число нобелев­ских лауреатов на душу населения в Великобритании в 20 раз больше, чем в США.

И при всем этом Англия остается наименее конкуренто­способной из ведущих развитых стран, "Когда страна отстает в конкурентоспособности, в области генерирования новых идей отставание начинается в последнюю очередь, - говорит Харви Брукс из Гарвардского университета. - А первой страдает сфера производства и маркетинг".

Это еще более справедливо для глобальной экономики, где широкое распространение новых технологий и налажен­ные коммуникации создают относительное преимущество не тем, кто создает новые идеи, а тем, кто быстрее находит им применение. Лидерство научное не есть залог лидерства в эф­фективности. Стрелка указателя конкурентоспособности кло­нится в сторону того, кто может быстрее перевести научные достижения на язык производства, разработать наиболее со­вершенные методы производства с привлечением коллекти­вов работников, постоянно нацеленных на повышение качест­ва и снижение затрат, кто может быстрее завоевать рынок.

Одним из показателей этого является ежегодный выпуск инженеров на душу населения, Япония ежегодно выпускает 70 тыс. инженеров - в два раза больше, чем Соединенные Штаты. В 1984 г. в США было защищено столько же диссертаций по психологии, сколько и по техническим наукам. Это дало повод одному из наших друзей заметить: "Мы очень стараем­ся понять, что происходит, а японцы сами осуществляют эти изменения".

США направляют около трети затрат на НИОКР на военные цели, космос и фундаментальные исследования. Это намного больше, чем Япония или ФРГ. С учетом этих цифр в США на гражданские НИОКР тратится около 1, 9% ВНП, в ФРГ - 2, 6, в Японии - 2, 8%. Проекты с большой долей бюджетного финансирования часто имеют скромные коммерческие перспек­тивы. На коммерческое применение больше нацелены те программы, которые финансируются бизнесом, - именно так обстоит дело у наших основных конкурентов. На прик­ладные НИОКР должна идти большая их доля. Однако это - только часть проблемы.

Свою долю вины должна признать и американская промыш­ленность. Американские фирмы не прочесывают мир в поисках новых идей, не вкладывают деньги в серьезные работы с дли­тельным сроком окупаемости, медленно переходят от НИОКР к полномасштабному производству. Так, Совет по оборон­ным исследованиям США в отчете о работе японской и амери­канской полупроводниковой промышленности, выпущенном в ноябре 1986 г., пришел к выводу, что "японская промыш­ленность постоянно опережает американскую промышленность в затратах на исследования и разработки в относительном исчислении". В докладе отмечалось, что японские средства направлялись на разработку технологий с длительным сроком окупаемости, в то время как американские фирмы в произ­водстве полупроводников больше обращали внимание на ди­зайн и разработку новых продуктов, не создающих основы для долгосрочного роста.

Как бы ни тратились выделенные на НИОКР деньги, конку­рентоспособность американских фирм никогда не повысится, если они не расширят временные горизонты своих капитало­вложений, не приспособят системы управления для быстрого превращения знаний в высококачественные дешевые товары.

Мы также предлагаем расходовать больше средств на отно­сительно забытую часть технологии - "социальную техноло­гию", т.е. методы интеграции человека, организации и техни­ки. Только 3% федеральных расходов на исследования, выделенных научным организациям в 1984 г., пошло на социаль­ные науки - ничтожная сумма по сравнению с естественными и техническими.

Итак, простое увеличение финансирования НИОКР - не выход. Прав экономист из Стэнфордского университета Натан Розенберг, говоря: "Первоклассный научный потенциал страны не является не только определяющим, но даже необхо­димым для экономического роста". Если частный сектор не может обеспечить быстрой коммерциализации идей в недорогие и качественные продукты, добавочное вливание долларов из бюджета, как прямое, так и косвенное - через налоговые льготы, дела не изменит.

Наш список того, что правительство не должно делать, может занять всю оставшуюся часть книги. Настораживает тот факт, что в конгрессе 99-го созыва было 108 комитетов и подкомитетов в сенате и 178 в палате представителей, в кото­рых занято 3000 человек, и все они должны "что-то делать" для восстановления конкурентоспособности Америки. От этого кошмара мы просыпаемся по ночам.

Наш взгляд на ограниченность роли правительства в повы­шении конкурентоспособности Америки не основан на слепой вере в какую-то экономическую доктрину. Если бы мы были уверены, что усиление вмешательства правительства поможет делу, мы бы рекомендовали полномасштабную "программу действий".

Но мы так не считаем.

Это не означает, что мы не отводим правительству вообще никакой роли. В следующей главе мы формулируем восемь задач, решением которых, как мы считаем, правительство и должно заниматься.

Мы рекомендуем восемь направлений, в которых прави­тельство должно работать для того, чтобы повысить эффек­тивность и конкурентоспособность экономики.

1. Образование

У Соединенных Штатов есть очень серьезное слабое звено в борьбе за конкурентоспособность: образование.

Внимание страны сосредоточено на бюджетном и торговом дефицитах. Но гораздо более опасен третий дефицит - образо­вательный. Если американцы не улучшат систему образова­ния, они никакими усилиями не сохранят экономическое лидерство.

Мы считаем образование наиболее важным звеном и всю следующую главу посвящаем тому, что страна должна в этой области сделать. Основная ответственность здесь лежит на школьной системе, властях штатов и местных общинах, на родителях и бизнесе. Однако есть некоторые обстоятельства, в которых федеральное правительство могло бы им по­мочь.

2. Включить эффективность в государственную политику

Влияние планируемых мер правительства на производите­льность в США должно оцениваться систематически и глубже, чем это делается сейчас. Многие должностные лица будут спо­рить с нами, говоря, что они достаточно много уделяют вни­мания этим моментам, однако, судя по нашему опыту, это не так.

В политических дискуссиях о налогах, методах контроля за сохранением окружающей среды, за внешней торговлей, инфляцией, о субсидиях и конкурентоспособности на миро­вом рынке производительности крайне редко отводится осо­бое место. Для этого есть три принципиальные причины.

Во-первых, большинство правительственных чиновников не считают производительность груда особой темой, имеющей значение для всех, и существенным пунктом политики. Гораз­до интереснее, приятнее, полезнее, информативнее заниматься внешней политикой, социальными вопросами, вопросами справедливости и собственности, чем вопросами производите­льности. Кроме того, многие политики думают, что, если они будут много говорить о производительности, это будет выгля­деть как забота об ускорении конвейера, о сокращении рабо­чих мест или больших прибылях для бизнеса.

Во-вторых, большинство правительственных чиновников чувствуют себя неуютно во время длительных бесед о произ­водительности, особенно если обсуждаются не самые баналь­ные истины. Они чувствуют, что вступили на территорию эко­номистов, а их модели и принятый здесь язык понятны дале­ко не всегда. Поэтому они предоставляют производительность заботам экономистов.

И здесь возникает третья проблема. Выработка экономи­ческой политики чересчур монополизирована экономистами, и, мы думаем, это - ошибка.

Широко распространено представление, что только эконо­мисты до конца понимают, как же работает экономика. Эко­номисты также доминируют при выработке экономической политики (в том числе и в вопросах производительности) - через Совет экономических консультантов при президенте и Бюджетное управление конгресса. Кроме того, экономисты разбросаны по другим отделам, где они либо сами принимают решения, либо готовят их.

Экономисты - ученые люди. Но угол зрения, под которым большинство экономистов, особенно работающих в правите­льстве, рассматривают вопросы производительности, является преимущественно "макроэкономическим". Типичное лекар­ство, предлагаемое для лечения экономики и ускорения экономического роста, - изменение таких макроэкономичес­ких переменных, как спрос, денежная политика, политика сбережений и накоплений. Они считают абсолютно ненужным заглядывать внутрь фирм в поисках решения проблем, так как по общепринятой экономической теории хорошие фирмы и руководители и так вытесняют плохих и неэффективно ра­ботающих. Поэтому делается вывод, что в экономике, как правило, преобладают эффективные организации, хорошие руководители и грамотные капиталовложения.

Все эти допущения теории полезны при построении эконо­мических моделей. Да и на деле макроэкономические перемен­ные действительно оказывают воздействие на экономику. Однако главные факторы, влияющие на производительность в долгосрочном плане, находятся внутри фирм. Деятельность и взаимодействие руководителей, рабочих, профсоюзных ли­деров оказывают наиболее сильное влияние на повышение производительности, а это уже выходит за рамки макроэко­номики. И изучают эти процессы не только экономическая теория, но и другие общественные науки - психология, соци­ология, политология, философия, а также наука об управле­нии. Экономика описывает только одну сторону явления.

Мы не предлагаем обойтись без экономистов, они вносят значительный вклад в наше понимание процесса функциони­рования экономики. Их подход тоже нужен. Однако он не должен быть единственным при выработке экономической политики. Экономические проблемы являются всегда и соци­альными, частью техническими, частью политическими, одна­ко в основном к их решению подходят с одних позиций -экономических, точнее, макроэкономических. Наше предло­жение состоит во включении в Совет экономических консуль­тантов и Бюджетное управление конгресса практиков и пред­ставителей и других общественных наук.

Конкретно мы предполагаем расширить состав Совета эко­номических консультантов до семи человек (таков сейчас состав Совета федеральной резервной системы), включив дополнительно трех представителей политических наук, соци­ологии и психологии и одного руководителя-практика. Мы бы рекомендовали расширить аналогичным образом и состав Бюджетного управления конгресса.

3. Приватизировать часть правительственных служб

Приватизация - это возвращение предприятия, находя­щегося в собственности или под контролем государства, в условия конкурентной борьбы на рынке. Цель ее ясна: сэкономить деньги и повысить качество услуг.

Приватизация распространяется все шире, и подобную тен­денцию следует всячески поощрять. Федеральное правитель­ство с опозданием присоединилось к этому процессу. Власти штатов и местные органы уже давно идут по этому пути. Вряд ли сейчас в США можно найти городскую службу, которая не была бы продана или передана на подряд частной фирме хотя бы в одном из городов страны.

Власти Скотсдейла, штат Аризона, заключили контракт на защиту города от пожаров на сумму, равную половине затрат на содержание пожарной охраны в аналогичных горо­дах.

Власти Ла-Мирады, штат Калифорния, передали на подряд выполнение 60 муниципальных услуг, а штат собственно му­ниципальных служащих вследствие этого сократился до 55 человек.

35% местных органов заключили договоры на уборку му­сора, 44% - на коммерческий сбор макулатуры и других от­ходов.

Другие города заключают договоры подряда на охрану общественного порядка, содержание тюрем, очистку сточных вод, содержание больниц и многое другое. В большинстве слу­чаев вследствие этого снижаются расходы и повышается каче­ство предоставляемых услуг.

Федеральное правительство уже полностью или частично приватизировало или сняло регулирование с воздушного, железнодорожного и автомобильного транспорта, банковско­го дела. В будущем этот список будет дополнен энергосетями общего пользования, производством кинофильмов, почтой, центрами социальных услуг, больницами, хранением запасов бензина, федеральным страхованием урожая сельскохозяй­ственных культур и др.

Эта тенденция наблюдается во всем мире. Великобритания, Япония, Мексика, Италия, Франция, Бразилия, Индия и мно­гие другие страны идут по тому же пути, хотя и относительно медленно. Международный валютный фонд установил, что из 1000 предпринятых во всем мире попыток приватизировать государственные предприятия успешными оказались только 150. Политики терпеть не могут отдавать власть и контроль, особенно над рабочими местами. Однако опыт показывает: практически всегда государство действует менее эффективно, чем частный сектор.

Приватизация помогает снизить уровень задолженности, уменьшить роль правительства в экономике и повысить про­изводительность труда как в стране, так и во всем мире. Не каждая функция правительства может быть передана в част­ные руки, однако для решения многих задач это дает эффект; как правило, частный сектор производит товары и услуги дешевле и лучше, быстрее приспосабливается к быстрым из­менениям технологии, требованиям рынка.

4. Реформировать антитрестовское регулирование

Система антитрестовского регулирования в США создана для экономики, которой больше не существует. В мире изме­нилось само содержание конкуренции.

Американские фирмы, определяемые как "большие" по действующим критериям концентрации капитала, могут оказаться крошечными по сравнению с конкурентами на ми­ровом рынке.

Соглашения о совместном производстве признаются за­конными между "Дженерал Моторс" и "Тоетой", но не между "Дженерал Моторс" и "Фордом".

Внедрение на рынки, не связанные с основной продукцией, меняет строгие определения конкуренции: "Ю. Эс. Стил" внедряется на рынок нефти, "Гудир Тайр" - в строительство трубопроводов, "Сирс" начинает заниматься посредническими финансовыми операциями.

Американское антитрестовское законодательство должно быть изменено, исходя из признания трех факторов: 1) суще­ствует мировая экономика, 2) границы деятельности компа­ний не совпадают с границами отраслей, 3) некоторые согла­шения между компаниями (например, в сфере НИОКР и про­изводства) не обязательно нарушают свободу конкуренция.

Смягчение антитрестовского законодательства совсем не обязательно снижает накал конкурентной борьбы, не направ­лено оно и против потребителя. Мы глубоко уверены, что конкуренция - великий стимул изменений. Однако сейчас "конкуренция" имеет глобальный характер. Этот неоспори­мый факт и должно отражать американское антитрестовское законодательство.

5. Улучшить статистику

Ни в одной стране нет лучше, чем в США, системы статистики.

Однако база данных должна быть расширена и изменена для того, чтобы отражать изменения в американской и миро­вой экономике.

Хотя все понимают важность информации для принятия решений, финансирование статистики имеет низкий приоритет в федеральном бюджете. На это выделяются небольшие суммы и только в традиционных направлениях. Сокращение бюджета в недавние годы нанесло ущерб сложившейся систе­ме. Перемены необходимы в четырех направлениях.

Бюро статистики труда (БСТ) США делает хорошее дело, публикуя статистику производительности, лучшую, чем в какой-либо иной стране. Однако улучшения требуют: данные по производительности труда в сфере услуг; измерение качества товаров и услуг; данные по производительности труда в промышленности, сравнение уровней производительности труда в мире.

Соединенные Штаты должны увеличить внимание поиску и переводу зарубежной технической информации. Национальная служба технической информации (НСТИ) собирает опреде­ленную информацию из-за рубежа, однако в отчете Главного контрольно-финансового управления говорится о "сущест­венной нехватке в США информации о зарубежном техничес­ком развитии. Иностранные публикации и научные отчеты по промышленным технологиям недостаточно изучались, перево­дились или публиковались в США".

Другие страны, особенно Япония, производят огромное количество научной и технической информации, которой США не обладают. Япония учится у США, но Соединенные Штаты не делают и попытки научиться у Японии. В Японии издается около 10 тыс. технических журналов, из которых только 20% доступно для англоязычного читателя.

Только 5 % ученых и инженеров в США в состоянии пере­водить иностранные тексты, значительно меньшее число владеет японским. В дополнение ко всему из-за того, что образовательная система США игнорирует иностранные языки, в Соединенных Штатах ощущается дефицит квалифицирован­ных переводчиков.

В Японии около 5 тыс. ученых и инженеров регулярно про­сматривают иностранные журналы и технические отчеты. Все японские фирмы имеют в США "своих людей", которые собирают информацию. Японцы говорят нам: "Мы подписы­ваемся на ваши журналы. Очень мало американцев подписы­ваются на наши".

В 1985 г. японским фирмам был задан вопрос: "Каковы основные мотивы вашей экспансии за рубеж?" Причиной но­мер один было названо расширение рынков. Однако второй причиной был сбор технической и управленческой информа­ции.

Средства на поиск и перевод должны быть увеличены и на правительственном уровне; однако основная ответственность за положение дел в этой области лежит на частных фирмах.

Статистика торговли в США вполне удовлетворительна, за исключением двух пунктов:

несмотря на то что международная торговля услугами развивается очень быстро, данным по ней не хватает полноты и точности;

статистика "внутрифирменной торговли" очень бедна -это касается торговли между американскими фирмами и их филиалами за границей.

Стандартная классификация отраслей (СКО) устарела и требует пересмотра.

Эта классификация лежит в основе всей федеральной ста­тистики и определяет таблицы "затраты - выпуск" для из­мерения ВНП. Хотя экономика существенно изменилась, кодировка отраслей осталась прежней. Существующая систе­ма классификации чересчур смещена в сторону производства товаров и недостаточно отражает произошедший сдвиг в сто­рону сферы услуг.

Некоторые изменения в нее были внесены в 1987 г., одна ко они недостаточны. Необходимо существенное обновление классификации с использованием компьютерной технологии.

6. Повысить эффективность работы правительственных органов

Правительство, как и любая другая организация в Соеди­ненных Штатах, должно постоянно искать пути улучшения эф­фективности и качества своей работы.

Однако было бы несправедливо утверждать, как это дела­ют некоторые, что правительство вообще работает неэффек­тивно. Существует совершенно несправедливый образ госу­дарственного служащего - ленивого, некомпетентного и не­эффективно работающего. Напротив, по оценке БСТ, с 1967 по 1983 г. производительность труда государственных служа­щих росла в среднем на 1, 5% в год по сравнению с 1, 4% в частном секторе.

Усилия по улучшению работы уже предпринимаются на уровне федерации, штатов и городов. В 1986 г. федеральное правительство начало программу повышения производитель­ности. Однако она явно недостаточно финансируется, имеет низкий приоритет и страдает от многих ограничений, подрывающих все попытки правительства поднять свою эффектив­ность: вмешательство политиков, ограничения на капитало­вложения, заскорузлые организационные структуры и кадро­вая политика, зарегулированность деятельности, сложивши­еся процедуры закупок, планирования бюджета, условия труда.

В то же время обнадеживающие результаты достигнуты в ряде городов, таких, как Финикс, или в отдельных служ­бах, например в санитарном управлении Нью-Йорка.

Должно быть совершенно ясно, что правительство не может полностью функционировать по образцу частной компа­нии. Оно действует в условиях ограничений, налагаемых соб­ственностью, характером деятельности, подотчетностью и уста­новленными полномочиями. Однако и в рамках этих ограни­чений можно многое сделать для повышения эффективности.

7. Использовать риторику

Некоторые недооценивают риторику, считая ее "словесным туманом", "дымовой завесой" или бесполезной "говориль­ней". Это ошибка. Риторика может двигать душами людей.

Мы живем в условиях демократии, и в конце концов общественное мнение и избирательная урна определяют направ­ление движения страны. Все мы (в том числе и авторы) ино­гда забываем, когда жалуемся, что конгресс или Белый дом делает что-то не то, что нам нравится, что наш гнев должен быть направление на политиков, а на политическую волю американ­ского народа. Члены конгресса голосуют за то, что требуют американцы, - иначе они не будут избраны или переизбраны.

Так называемое искажение политической воли политиками не совсем точно отражает суть процесса. На самом деле имеют место разногласия среди самого населения относительно того, что нужно сделать. Риторика может помочь в информирова­нии людей и в повороте их на тот путь, который ведет к по­вышению конкурентоспособности, т.е. создать потребность в определенных решениях.

8. Сократить бюджетный дефицит

Соединенные Штаты находятся в тупиковой экономичес­кой ситуации. Президент не хочет увеличивать налоги, конг­ресс кажется неспособным существенно сократить расходы, производительность труда растет медленно, американцы не хотят снижать потребление, сбережения населения явно недос­таточны. Результат: постоянный высокий дефицит федераль­ного бюджета, займы за рубежом. Это не может продолжать­ся вечно, и, как любит часто повторять Герберт Стайн, если что-то не может продолжаться вечно, оно не продолжается.

Исходным пунктом сокращения федерального бюджета могло бы стать изменение в одном из перечисленных выше факторов или какой-то их совокупности. Дефицит бюджета плох не сам по себе. У Японии - тоже большой бюджетный дефицит. Разница в том, что уровень сбережений населения в Японии позволяет финансировать как дефицит, так и капита­ловложения. В Соединенных Штатах ситуация иная. Относи­тельно того, что американцы зарабатывают, они слишком мало сберегают и слишком много потребляют. Нация не может продолжать поддерживать свой жизненный уровень, не зарабатывая для этого достаточно средств.

Когда конгрессмены, сенаторы и сотрудники Белого дома спрашивают, что должна делать страна для возрождения бы­лой эффективности и конкурентоспособности американской экономики, они могут найти ответ в федеральном бюджете. Не похоже, что уровень сбережений значительно изменится. Американцы никогда не откладывали больше, чем их конкуренты. Можно сократить капиталовложения, однако не очень существенно, если мы хотим добиться экономического роста. Можно сократить потребление, однако значительное сокра­щение может вызвать спад. Можно повысить налоги, однако слишком большое их повышение затормозит развитие эконо­мики. Экономический рост на основе повышения производи­тельности труда - очень привлекателен, однако не похоже, что высокие темпы роста можно поддерживать на протяжении ряда лет.

С нашей точки зрения, наилучшим началом этого процесса было бы сокращение федеральных расходов. Сокращения должны быть сделаны по всем позициям: военные расходы, социальное страхование, медицинская помощь, расходы на содержание сотрудников в Вашингтоне. Могут быть выра­ботаны и другие меры, однако наиболее быстрым и верным путем является сокращение расходов федерального прави­тельства. Сократить дефицит федерального бюджета должен весь американский народ.

Заметьте, что наш список рекомендаций правительству очень скромен по сравнению с другими предлагаемыми круп­номасштабными программами. Причина этого проста. Боль­шинство действий должно быть предпринято частным секто­ром.

Мы считаем, что большинство рекомендаций, которые сво­дятся к правительственным мерам, окажутся неэффективны­ми, приведут к напрасной трате средств и помешают необхо­димым переменам. Мы отобрали эти восемь задач потому, что считаем их наиболее полезными.

Одной из областей, в которой правительство может играть наиболее значительную роль, является образование, но это -именно та область, где федеральному правительству труднее всего что-либо сделать.

Причина длительного превосходства Японии над другими странами заключается не только в системе управления "Джапан Инкорпорейтид" и не только в высоком качестве това­ров.

Она заключается в умении японцев учиться.

Япония имеет наиболее завершенную, эффективную и тре­бовательную систему начального и среднего образования в мире. Однако обучение - дело не только школы. Японцы де­лают акцент на обучении с рождения до смерти - дома, в школе, на работе, в повседневной жизни. Существует едино­душное понимание важности учебы.

Кроме того, на обучение ориентирована не только элита, но и все население страны. Как говорит Томас Ролен: "Особенно впечатляет тот факт, что Япония формирует все население (как рабочих, так и менеджеров) по стандартам, недостижи­мым для Соединенных Штатов, где мы до сих пор стараемся внедрить систему выпускных школьных экзаменов, которые оценивают лишь минимальные навыки чтения и счета".

Разные аспекты образования

Один из способов представить различия в подходах к обучению в двух странах - сравнение их по пяти показате­лям. Оценка произведена авторами на основе многолетнего опыта и изучения школьной системы и системы повышения квалификации (табл. 20).

Таблица 20

	Лидерство Японии	Лидерство США
Родители и домашние	х
Начальное и среднее образование	х
Высшее образование		х
Профессиональное обучение	х
Образование в повседневной жизни	х

Лидерство США очевидно только в системе высшего обра­зования.

На самом деле Соединенные Штаты ушли в высшем обра­зовании настолько далеко вперед, что их вузы привлекают массы иностранных студентов, В 1985 г. 60% докторских степеней в области технических наук было присуждено зару­бежным аспирантам. Более 30% студентов-очников на техни­ческих и естественно-научных факультетах американских университетов составляют иностранцы, в том числе в Массачусетском технологическом институте - 23%.

По всем остальным направлениям США проигрывают в сравнении с Японией. И отстали они не за один день.

Американское образование

За впечатляющими успехами Америки в золотые 50-е и 60-е годы ухудшение системы образования было незаметно.

Сначала сигналы советского спутника высветили нехватку хороших ученых и инженеров. Затем началось снижение ре­зультатов на выпускных экзаменах в школе. Затем пошли шокирующие данные по функциональной неграмотности. По ним были споры, однако в любом случае от 20 до 30% амери­канских взрослых не могли эффективно работать из-за сво­ей недостаточной грамотности.

Наиболее шокирующая информация стала появлять­ся в последние несколько лет в потоке сообщений о различных пороках американской системы образования, осо­бенно на уровне начальной и средней школы: поверхностные знания по многим предметам, особенно математике, естест­венным наукам и иностранным языкам; низкая заработная плата учителей, их недостаточная квалификация; высокий показатель отсева, недостаточные навыки чтения и письма у выпускников; относительно низкие вложения в подготов­ку кадров американскими фирмами. Практически по всем этим показателям дела в США обстоят хуже, чем у их зарубежных конкурентов. Система имеет тенденцию стать, как выразился Барнет относительно системы образования в Анг­лии, ''образованием для промышленного спада".

Образование и конкурентоспособность

Образование прямо связано с конкурентоспособностью, Ни одно общество не может иметь высококачественную про­дукцию без высококачественных исходных материалов. Образование создает "человеческий капитал", который в сое­динении с "физическим капиталом" и дает увеличение произ­водительности и качества.

Это было верно всегда, но вдвойне верно для глобальной технически сложной экономики. В конкурентоспособной стра­не ее гражданам необходимо иметь:

высокий средний уровень функциональной грамотности; определенные основы знаний в области математики, статис­тики, научной методологии;

способность наблюдать процессы, анализировать их, интерпретировать результаты и предпринимать действия;

знания о мире;

умение работать в коллективе;

способность нести ответственность;

способность постоянно учиться и приспосабливаться к из­менениям.

Заметьте, что в этом списке - не только математика, естественные и технические науки, вокруг которых в основном идет сейчас разговор. Сюда же попали основы общей грамот­ности (чтение, письмо, общение), межличностные и мировоз­зренческие вопросы, знания о мире (география, история, экономика, языки).

В большинстве этих вопросов Соединенные Штаты недора­батывают: система образования не производит ни хорошо об­разованных граждан, ни профессионально подготовленную рабочую силу.

"Мы боремся с Японией не на жизнь, а на смерть, - заявил руководитель одной электронной корпорации. - Мы пытаем­ся принимать на работу выпускников средних школ, однако они не умеют ни читать, ни писать. Они не понимают простей­ших графиков, часто не умеют складывать, вычитать или ум­ножать". Эл. Уоррен из "Дженерал Моторс" говорил: "Мы были в шоке, когда провели контроль знаний рабочих на одном из наших заводов и выяснили, что 87% были неспособны решить задачи за пятый класс, а 2% были функционально неграмотными".

Частично в этом виноваты и бизнесмены, которые уверяли, что руководители думают и планируют, в то время как рабо­чие делают, что им скажут. Поэтому менеджмент не предъявлял спроса на образованных работников, не стимулировал их и не передавал им ответственности. Бизнес получил то, что просил.

Соединенные Штаты дают прекрасное образование элите, но не обеспечивают высокую среднюю уровня образования. Американцы получают много нобелевских премий и делают много открытий. Здесь работают многие лучшие, наиболее талантливые и высокооплачиваемые в мире инженеры и уче­ные, большое количество руководителей, закончивших шко­лы бизнеса. Однако лучшее образование доступно только для относительно небольшой части американского общества.

В результате в США узок выбор талантов, нет такого, как в Японии, количества умелых инженеров, операторов машин, мастеров, программистов, техников, читающих чертежи, лю­дей, способных налаживать, поддерживать и ремонтировать свое оборудование, читать данные статистического контроля качества, хорошо работать в коллективе, учиться по мере работы. Эти навыки необходимы не только элите, но и каждо­му работнику. В Соединенных Штатах в таких технических задачах полагаются на инженеров (которые часто сидят в изолированных офисах), в то время как на японской фабри­ке и средний рабочий может читать графики, карты, статис­тические данные, обращаться с определенным математичес­ким аппаратом. Когда "Мицубиси" открыла завода Северной Каролине, как отмечал Джордж Гилдер, она вынуждена была привлечь для статистического контроля качества выпускни­ков вузов, тогда как в Японии он выполняется обычными рабочими.

В сравнительном исследовании промышленности Японии и США, выполненном профессором Гарвардской школы бизнеса Рамчандраном Джайкумаром, показано, что более 40% рабочей силы Японии составляют инженеры, получившие подго­товку по станкам с ЧПУ. В аналогичных американских компа­ниях только 8 % работников были инженерами и менее 25 % из них были знакомы со станками с ЧПУ. Можно согласиться с Л. Туроу, который говорил: "Общество, где все умеют читать и писать, победит общество, в котором большинство людей неграмотны, но некоторые гениальны".

Другая проблема системы образования в США состоит в том, что большинство выпускников не готовы, не могут и не хотят работать в коллективе. Гораздо больше уделяется внимания приобретению "познавательных" навыков (мышле­ние, объяснение, понимание), чем "непознавательных" и "эмоциональных" (отношение, межличностное общение, гибкость, усердие, решимость, самодисциплина, ответственность), а полезному гражданину и работнику нужны обе группы ка­честв.

В общем, образовательная система США не готовит долж­ным образом молодых людей страны - не только как обра­зованных граждан для полноценной жизни, но и как полно­ценных работников. Рассмотрим некоторые аспекты образо­вательной системы Японии, которая успешно готовит своих граждан для конкурентной борьбы в мировом масштабе.

Соединенные Штаты должны понять, кто им противостоит.

Японское образование: от колыбели до могилы

Родители. Один из основателей "Сони" Ибука является и фанатиком образования. В своей книге "Детский сад - это слишком поздно" он подчеркивает, что образование начинает­ся с рождения и не заканчивается до самой смерти.

Японские родители пытаются осуществить этот принцип. Родители считают своим священным долгом обеспечить де­тям наилучшее возможное образование, начиная с создания благоприятной обстановки дома, а затем начинают учить с возможно раннего возраста в школе.

Около 63% японских дошкольников ходят в ясли (в США - 32%). Около 80% всех четырехлетних и 90% пяти­летних малышей ходят в детский сад.

Начальная и средняя школа. Такая подготовка им нужна для того, чтобы быть готовыми к учебе в японской начальной и средней школе, которая является наиболее интенсивной, требовательной и успешной системой образования в мире [Мы рекомендуем прочитать книги Ролена и Уайта, особенно тем, кто изучает систему образования в Японии.] (табл.21).

Таблица21

Продолжительность обучения	США	Япония
Число дней в неделю	5	5, 5
Число дней в год	180	240
Число недель в год	36	44
Среднее время выполнения домашних заданий в день	30 мин	2 ч

Японские ученики проводят гораздо больше времени в школе и выполняют больше заданий дома, чем американ­ские. Японские ученики ходят в школу и в субботу утром, а некоторые проводят в школе до 9 часов в день. Японцы уча­тся 240 дней в году, американцы - 180 дней.

Японские учащиеся сами подают себе пищу, едят в клас­сных комнатах, сами убирают в школе - уборщиц в япон­ских школах нет, поэтому и стены не исписаны.

Профессия учителя считается священной, и учителя полу­чают намного больше, чем в США. По закону учителя должны входить в число 25% наиболее высокооплачиваемых работни­ков в стране. Средняя зарплата учителя в 1983 - 1984 гг. в 2,4 раза превышала среднюю заработную плату по стране, в то время как в США этот показатель соответствовал 1,7. В первый год работы учитель получает больше, чем начинающий инженер, бизнесмен или фармацевт.

В дополнение к занятиям в школе около трети всех учени­ков начальной школы и половина учеников средней посещают школы "Юку" - для дополнительного обучения. Школы "Юку" предназначены не для отстающих, а для тех, кто и так успевает хорошо. Зачем? Чтобы успевать еще лучше.

Математика, естественные науки, язык. Особое внимание в японской школе уделяется математике, естественным нау­кам и языкам. Изучение иностранного языка начинается в седьмом классе. Большинство учащихся выбирают англий­ский, а ко времени окончания школы многие знают два язы­ка. Как правило, японцы изучают иностранные языки шесть лет, американцы - два. Этим все сказано.

По правилам, установленным министерством образования, 25% часов в первых классах средней школы отводится мате­матике и естественным наукам - это гораздо больше, чем в США.

В японской школе обычно изучается три естественно-на­учных и четыре математических предмета, в том числе диффе­ренциальное исчисление.

В Соединенных Штатах только треть школьных округов требует, чтобы математика и естественные науки изучались более года. Международные соревнования школьников пока­зывают, что знания математики и естественных наук у япон­цев выше, чем у школьников из других стран.

Напряженный учебный план предназначен не только для нескольких одаренных учеников (в первых девяти классах японской школы нет индивидуальных учебных планов), он для всех. Исследование Томаса Ролена показывает, что высо­кий уровень знаний, достигаемый 10% учеников в США и Европе, является обычным для учеников японской школы: "Главное достижение японского начального и среднего обра­зования состоит не в формировании блестящей элиты (разви­тые страны Запада самых способных готовят лучше), а в раз­витии очень высокого среднего уровня способностей".

Социализация. Одним из хуже понимаемых, однако очень важных аспектов образования в Японии является процесс подготовки к японскому стилю жизни и работы (социализации), который происходит параллельно с процессом позна­ния.

С ранних лет детей учат трудиться вместе и радоваться общим победам. У них развивается привычка и положительное отношение к напряженной работе, дисциплине, настойчивости, порядку, чистоте, вниманию к мелочам, их учат уважать свой труд. Они развивают навыки работы в группе и им постоянно говорят о важности образования.

Эти факторы социализации, соединенные с навыками позна­ния, становятся мощной силой, формирующей образованного гражданина и грамотного работника.

Японские стереотипы. Многие на Западе всерьез считают, что образование в Японии сводится к зубрежке и не допус­кает самостоятельной мысли.

Конечно, зубрить приходится в Японии так же, как и в Соединенных Штатах. Однако исследования показывают, что японские ученики еще больше превосходят своих сопер­ников в умении решать задачи, требующие понимания, приме­нения полученных знаний и использования таких научных ме­тодов, как формулировка гипотез.

Другой ошибочный взгляд состоит в том, что успехи япон­ского образования достигнуты чересчур высокой ценой, за счет бесчеловечного режима и принудительного обучения, когда ученики за партами мало чем отличаются от автоматов. Мерри Уайт из Гарвардской школы образования, глубоко изучавшая японские школы, не оставляет камня на камне от подобных утверждений.

Американский учитель, зашедший на урок естественных наук в четвертом классе японской школы, был бы шокиро­ван: дети говорят все вместе, кричат и привлекают к себе вни­мание учителя. Типичная реакция в таком случае бывает при­мерно такой: "кто в классе хозяин?" Но если прислушаться к содержанию хора голосов, то станет понятно, что весь этот шум и суета чисто рабочие - дети выкрикивают ответы, пред­лагают другие методы решения, кричат от радости, что задача получилась.

У американцев сложилось также представление, что "пресс" учебы вызывает больше детских самоубийств в Японии, чем где-либо в мире. Однако это не так. Уровень самоубийств в Японии среди 15 - 20-летних в 1984 г. был ниже, чем в США (соответственно 10, 8 и 12, 5 случая на 100 000). Кроме того, уровень самоубийств в Японии с 1975 по 1984 г. снизился на 43%, а в США вырос на 17%.

Японская система действительно очень требовательная, од­нако детей нельзя представлять конформистами или несчаст­ными зубрилками. По результатам международных исследо­ваний, у японских детей была наиболее выражена любовь к школе и были наивысшие результаты в учебе.

Выпускники средней школы. В Японии отсеивается только 10% учеников старших классов, в Соединенных Шта­тах - 26%.

Из-за более продолжительного учебного года в среднем выпускник японской школы проводит в ней на 4 года боль­ше, чем выпускник американской. По мнению некоторых ис­следователей, уровень образования выпускника японской школы примерно эквивалентен уровню среднего выпускника аме­риканского колледжа.

Вот с чем приходится конкурировать рабочей силе Сое­диненных Штатов.

Университет. В Японии поступают в колледж 35% окон­чивших среднюю школу по сравнению с 50% в Соединенных Штатах.

В университете ритм учебы намного спокойнее.

Типичный студент японского университета, кроме тех, кто учатся на естественно-научных и инженерных факульте­тах, проводит 4 года в гораздо более спокойной атмосфере, без такой, как в школе, самоотдачи.

Непрерывное образование. Когда молодежь поступает на работу в частный или государственный сектор, процесс обучения продолжается.

Обучение происходит не только в учебных классах, но и в корпорациях - через систему ротации, в "кружках качества", во временных рабочих группах, во время поездок за рубеж. Как отмечают Лоуренс и Дайер, "их организации являются не только .производственными, но и обучающими, и социальны­ми системами".

Японцы посылают своих работников учиться по всему ми­ру. Они посылают работников аппарата управления в Школу государственного управления имени Кеннеди в Гарвардском университете для изучения политических и социальных тен­денций в США. Они посылают в США инженеров для получе­ния докторской степени и научной работы. Торговые компа­нии становятся разведывательными постами, собирающими необходимую информацию.

Обучение составляет их каждодневную жизнь.

Ежедневный тираж газеты в Японии в 1984 г. был в перес­чете на душу населения в 1, 5 раза выше, чем в США, а коли­чество наименований новых книг на душу населения - в 1, 75 раза (35 000 в Японии и 40 000 в США).

Это лишний раз говорит о том, что образование в Японии отнюдь не ориентировано только на элиту. Как заметил Фрэнк Гибни, Япония - одно из немногих мест на земле, где можно увидеть землекопа, читающего в обеденный перерыв местный эквивалент "Нью-Йорк Таймс", или, как отмечал в своих наб­людениях Скотт Ранкел, лифтера, читающего "Утерянный рай", таксиста, интересующегося Матиссом, секретаршу, чи­тающую Стендаля.

Образование никогда не заканчивается.

Жажда знаний не есть нечто новое. В эпоху Мэйдзи, в конце XIX в., правительство провозгласило, что необходимо искать знания во всех уголках земного шара. В 1871 г. мис­сия Ивакары 18 месяцев изучала системы образования во многих странах мира. Правительство направило 30% средств, выделенных на образование, на приглашение преподавателей ("живых машин") из других стран.

Национальная приверженность

Мы посвятили много времени японской национальной приверженности обучению потому, что, по нашему мнению, многие американцы не понимают глубины и силы нацеленнос­ти японцев на учебу и влияния этого обстоятельства на произ­водительность и качество.

Большинство объяснений японского успеха ограничивается высокой нормой сбережений, пожизненным наймом, взаимо­отношениями государства и частного сектора, ролью проф­союзов на предприятиях. Конечно, все эти факторы оказыва­ют влияние, однако наиболее важен другой - это всепогло­щающая, непрерывная и хорошо организованная страсть к учебе.

Что могут сделать Соединенные Штаты? Если Соединенные Штаты пытаются догнать страну, которая настолько ориенти­рована на образование, они сами должны стать страной, где образование имеет один из главных приоритетов дома, в школе, на фирмах, в повседневной жизни.

Несмотря на несомненные достоинства образовательной системы Японии, мы не считаем ее совершенной. Японцы са­ми говорят о многих негативных и побочных эффектах. Американцы должны использовать японскую систему как зеркало, в котором лучше видны свои ошибки.

Ниже мы даем наши рекомендации.

Рекомендации

Изменение образовательной системы в США не может про­изойти быстро или легко. Однако эти изменения необходи­мы, если США хотят остаться конкурентоспособными.

1. Родителям. Образование начинается дома - трюизм, который многие американские родители забывают и игнори­руют.

Невозможно переоценить роль, которую родители играют в образовании своих детей. Вовлеченность в образование, ко­торая обычна для японских родителей, особенно мамы (ма­ма-учитель), существует только в некоторых домах в США. Роль родителей заключается не только в том, чтобы сажать школьника за домашние задания или иногда выключать теле­визор, а в том, чтобы установить в семье климат, благоприят­ствующий учебе, и самим участвовать в образовании детей: читать им и поощрять их читать самих;

задавать вопросы, выражать интерес, понимание, радость по поводу успехов детей;

ездить с детьми на экскурсии, покупать им все необходи­мое для учебы;

требовать от дирекции школы и местных властей измене­ний в обучении;

посещать все мероприятия в школе.

Слишком много родителей в США хотели бы, чтобы школа подняла их детей на ноги, выучила бы их, сделала дисципли­нированными, да еще и присматривала бы за ними. И они же первыми кричат, что "Джонни не умеет читать".

Профессор Мичиганского университета Гарольд Стивенсон, сравнивая образованием США, Японии и на Тайване, отметил, что американские мамы уверены, будто успехи их детей зависят от способностей, а азиатские - от труда. Азиатская система, заключает Стивенсон, больше нацелена на упорный труд.

2. Школам. На школьном уровне необходимо провести следующие изменения:

А. Удлинить учебный год. За 180 дней американский шко­льник не может сделать то, что его азиатский сверстник дела­ет за 240.

Учебный год в Соединенных Штатах должен быть удлинен до 240 дней. Такое увеличение может показаться невозмож­ным, имея в виду пагубную привычку американцев к "сво­бодному лету" и призывы к снижению учебной нагрузки. Однако, если американцы хотят быть конкурентоспособными в следующие десятилетия, это именно то, что они должны сде­лать. Это не невозможно, а зависит от поставленных целей.

В Соединенных Штатах раньше был более длинный учебный год. В начале ХIX в. в школах Детройта он продолжался 259 дней, в Нью-Йорке - 235, в Филадельфии - 251. И только в нынешнем столетии он начал сокращаться.

Школы должны также перейти от шести к семи урокам в день, от 5-дневной недели к 5, 5-дневной, нужно по-иному распределить каникулы внутри учебного года.

Однако увеличение времени обучения еще не является га­рантией того, что оно улучшится. Нужно провести и другие изменения.

Б. Считаем следующие предметы и время их изучения ми­нимальными для всех выпускников средней школы:

Математика	3 года
Естественные науки	3 года
Чтение, письмо	4 года английского языка
Иностранный язык	2 года
История	2 года (1 год - Америки, 1 год - всемирная)
География	0, 5 года
Экономика	0, 5 года

В. Увеличить домашние задания в три раза (с 0, 5 до 1, 5 часа в день). Анализ обучения письму в американских школах показал в 1986 г., что у 32% учеников либо совсем не было до­машнего задания, либо было, но они его не делали. Изучение этого вопроса показывает, что домашние задания не только улучшают знания, но и повышают усвояемость.

Г. Увеличить число учеников в классе с 23 до примерно 35. Многие люди неправильно думают, что чем меньше учени­ков в классе, тем лучше образование. После десятилетних исследований не было обнаружено никакой зависимости меж­ду размером класса и знаниями учеников. В Японии в клас­се в среднем 39 учеников, в США - 23. Мы рекомендуем уве­личить средний размер класса до 35 человек, в 1900 г. в клас­се было в среднем 37 учеников.

По сообщениям журнала "Экономист", средний японец был лучше подготовлен по математике и большинству точных наук, чем лучшие 25% британских шестнадцатилеток, несмот­ря на вдвое большую "наполняемость" классов.

Большие классы и увеличенные домашние задания приба­вят работы учителям. Однако это можно выдержать. Одной из главных причин перегрузки американских педагогов явля­ется то, что очень много времени уделяется ими дисциплине. В Японии ученики собственно учебе уделяют на треть больше времени, а дисциплина поддерживается без особых усилий со стороны учителя. Насилие в американских школах встречается в 50 раз чаще, и укрепление дисциплины сократит функ­ции учителя по слежению за порядком.

Административные обязанности также весьма трудоемки и многочисленны. Некоторые из них могут быть совмещены, минимизированы, облегчены ЭВМ и различными организаци­онными процедурами так же, как это происходит в частном секторе. Если очень нужно, при большем числе учеников в классе можно взять на работу и помощника учителя.

Д Сократить часы на общественную деятельность и физ­культуру, увеличить время на изучение предметов. Умень­шить деятельность вне расписания. Международное исследо­вание учеников пятых классов показало, что американцы тра­тят собственно на учебу 65% школьного времени, японцы - 87, китайцы - 92%.

Е. Увеличить время на эксперименты, обучение навыкам работы а группе, взаимодействию в работе. Нужно больше времени уделять развитию важных видов "непознавательной" деятельности - воспитанию самодисциплины, целеустремлен­ности, соревновательности, умению работать сообща, надеж­ности, воспитанию привычки работать, работе в сложных условиях. Все это делать очень непросто, однако названные умения не менее, если не более, важны, чем познавательные предметы для воспитания ответственности гражданина и гра­мотного работника.

3. Правительству штата и местным властям.

Образование по конституции входит в компетенцию штатов, а не федераль­ного правительства. В 1984 г. в общих расходах на образова­ние доля штатов составила 48, 7 %, местных органов власти -44, 8, федерального правительства - 6, 5%.

Некоторые штаты в последнее время сделали очень многое для улучшения образования. Они помогают школам в управ­лении, в подготовке и аттестации учителей, устанавливают требования к программе обучения. Власти многих штатов совсем не изменили или ввели минимальные изменения в свою деятельность. По нашему мнению, все штаты должны по крайней мере сделать следующее:

устанавливать единые для всего штата минимальные требо­вания к программам обучения и стандарты оценки знаний;

усилить требования к квалификации учителей при приеме на работу, проводить периодическую аттестацию их знаний. США за следующие 6 лет примут на работу половину учителей для будущего поколения;

финансировать и поддерживать усилия по повышению эф­фективности обучения - лучшее образование при меньших затратах;

поднять заработную плату учителям примерно до той, ко­торую получают управляющие среднего звена в штате. Пла­тить, нанимать и увольнять в зависимости от результатов, ка­чества и заслуг.

4. Эффективность образования.

Не каждая копейка, вло­женная в образование, дает отдачу.

Нет никаких свидетельств тому, что выделение огромных сумм денег на образование может само по себе решить проблему. Напротив, большинство наших предложений не требует особых затрат. Деньги на увеличение заработной платы и оплату дополнительных часов преподавателям можно изыс­кать за счет сокращения аппарата управления, сокращения внешкольной работы, уменьшения количества и лучшего использования оборудования, увеличения числа учеников в классе. Будет много крику, что пострадает качество учебы, однако оно пострадать не должно. По крайней мере этого не произошло в Японии.

Япония тратит на образование 5, 7% своего ВНП, США -6, 7%. Однако японские старшеклассники показывают резуль­таты значительно лучшие, чем американские. В американских школах больше администраторов, меньшие классы, лучшие школьные здания и спортивные сооружения. Японские шко­лы дают лучшее образование.

От занятых в сфере образования необходимо требовать роста производительности так же, как и от работников дру­гих отраслей; должна быть большая отдача с единицы затрат с учетом качества. Улучшение качества также может означать уменьшение удельных затрат. Мы - за рост зарплаты, однако он должен сопровождаться ростом эффективности работы учителей. Мы также рекомендуем приватизацию образования - лучшее качество можно получить с меньшими затра­тами.

5. Федеральному правительству.

Образование в основном входит в компетенцию штатов, однако и федеральное прави­тельство может им помочь.

Министерство образования было создано президентом Эндрю Джонсоном в 1867 г. в целях сбора статистических данных об образовании. Эти данные нужны и сейчас, поэтому деятельность по их сбору должна быть расширена. Нужны также данные, показывающие эффективность образования в долгосрочном плане.

Правительство должно увеличить затраты на существую­щие программы исследований проблем и эффективности образования и широко распространять их результаты. Большин­ство исследований в этой области известно незначительному числу людей, так как представлены они в очень сухом виде, полны наукообразной терминологии, непонятной практикам.

Продолжить помощь учащимся с низкими доходами и уче­никам-инвалидам. Продолжить практику займов учащимся, однако поставить их погашение в зависимость от доходов, полученных через определенное число лет.

Продолжить, а может, и расширить финансирование исследований, выполняемых Национальной организацией оценки прогресса в образовании и Национальным институтом обра­зования (НИО).

Федеральное правительство может помочь в финансирова­нии крупной долгосрочной программы уменьшения неграмот­ности, скажем, на 50% за следующие два десятилетия. Боль­шая часть средств могла бы быть направлена в существующие частные организации для реализации программ обеспечения грамотности.

Крупномасштабные федеральные программы профессиона­льного обучения безработных не давали и вряд ли дадут какой-то эффект. Существует две альтернативные идеи: одна состоит в том, чтобы дать безработным возможность полу­чить пособие по безработице и истратить его на обучение; вторая - разрешить работникам и работодателям делать взносы в необлагаемые налогами фонды обучения ("личный счет обучения"), из которых можно финансировать перепод­готовку, поиск работы или ее смену, и которые в случае неиспользования могут быть переведены на пенсионный счет.

Основная трудность реализации предлагаемых мероприя­тий - убедить преподавателей и администрацию в их необхо­димости, ведь они сопротивляются переменам не меньше, чем любая другая профессиональная группа, если не больше. Они всегда ссылаются на "академическую свободу", "качест­во" для того, чтобы сопротивляться давлению извне. Не менее трудно согласиться с изменениями и родителям - большинст­во из них не хочет тратить больше времени на образование детей. Кроме того, лишь немногие законодатели возьмутся играть роль "образовательного лобби" для того, чтобы фор­мировать радикальные преобразования.

Препятствия выглядят непреодолимыми.

И тем не менее мы не должны оставлять попыток. Соеди­ненные Штаты должны осуществить эти изменения, если они хотят остаться конкурентоспособными. Образование должно стать, как оно стало в Японии, делом всей страны. Японцы всегда знали, что их выживание зависит не от природных, а от человеческих ресурсов. Школа, родители и ученики делят от­ветственность за успех образования. Стратегия образования в Японии соответствует старой китайской поговорке: "Если ты планируешь на один год - расти рис, на двадцать лет - выращивай деревья, на века - воспитывай детей".

Соединенные Штаты должны вспомнить, что однажды они давали образованию высокий приоритет, что богатство нации воистину заключено в их "человеческом капитале". Так же, как и бизнес должен изменить свои методы для того, чтобы соответствовать новому миру, должно измениться и образование.

Из всех проблем, которые Соединенным Штатам необ­ходимо решить для повышения своей конкурентоспособнос­ти; образование является одной из первых. США получат систему образования в меру приложенных страной усилий по ее улучшению.

Тектоника геологических пластов изучает характер и нап­равление движения континентов и силы, которые определяют непрерывный процесс создания и разрушения огромных масс земли.

Аналогично действуют силы и в мировой экономике, кото­рые приводят к глобальным изменениям. Мы называем этот процесс экономической тектоникой.

Около 150 млн. лет назад на Земле существовал всего один континент - Пангея. Он раскололся на части под воздействи­ем физических сил, которые сформировали огромные массы земли. Эти массы начали дрейфовать, сталкиваясь друг с дру­гом, ломая береговую линию, вызывая землетрясения. При этом возникали новые континенты, вулканы, острова, горные хребты. Процесс созидания и разрушения земной поверхности не закончился и до настоящего времени.

Развитие мировой экономики идет под воздействием сход­ного процесса. Огромные достижения в транспорте и связи, широкое распространение образования сокращают простран­ство и время, ведут к быстрому распространению технологий. Результатом этого является изменение соотношения сил в мировой экономике, появление и исчезновение отраслей, из­менение сравнительных преимуществ и даже самой идеи наци­ональной экономики, т.е. идет созидательно-разрушительный процесс, называемый нами экономической тектоникой.

Однако в отличие от разбегающихся континентов хозяйства разных стран стремятся друг к другу, становятся более интегрированными, взаимосвязанными, взаимозависимыми. Хотя мир еще не стал "всемирной деревней", по Маршаллу Маклюэну, тем не менее уже начинают проступать первые характерные черты новой мировой экономики.

1. Глобальное производство: товары производятся практи­чески повсюду в мире на заводах, "кочующих" в зависимости от изменений в экономике и технологиях.

2. Технология: передовая технология перестает быть моно­полией развитых стран, новшества распространяются повсюду в кратчайшее время, их копирование, улучшение и использо­вание становятся не менее важными, чем изобретение.

3. Сравнительное преимущество: динамическое и завися­щее от людей, а не статическое и определяемое природными условиями; страны, бедные природными ресурсами, могут стать серьезными соперницами в мировой конкурентной бо­рьбе.

4. "Человеческий капитал": наиболее ценный ресурс, гораз­до более важный, чем природные ресурсы или накопленное богатство.

5. Финансы: огромная финансовая власть сосредоточивает­ся на Востоке, особенно в Японии, которая становится финан­совым центром XXI в.

6. Гибкость: преимущество дает способность к быстрой адаптации, а не обладание специализированными навыками.

7. Протекционизм: возрастающая угроза возведения барь­еров в мировой торговле и торговых войн.

8. Качество: становится еще более важным, особенно в хо­зяйствах, ориентированных на информацию и услуги.

9. Поиск лучших условий: рабочие места и заводы "перед­вигаются" из страны в страну в поисках более низких затрат, высшей эффективности и качества.

10. Товары на рынке: снижающееся значение традиционных товаров, быстрое превращение технических новшеств в стан­дартные массовые товары.

11. Тихоокеанский бассейн: экономический центр мира в XXI в.

12. Новая модель: новая трактовка "капитализма" в Азии может оказаться успешнее американской.

Дороти в "Волшебнике из страны Оз" сказала: "Тотошка, похоже, мы уже не в Канзасе". Она была права.

Глобальная конкуренция

Попытаться остановить глобальные процессы в экономике можно с тем же успехом, что попытаться остановить ветер или погасить солнце. Мир быстро становится глобальной формой, огромной фабрикой, всемирной конторой, в которых кры­шей служит небо, а собственность на отдельные части хозяй­ства переплетена, как нитки в клубке.

Автомобиль "Кадет" фирмы "Дженерал Моторс", изготав­ливаемый "Опель АГ" - ее дочерней компанией в ФРГ, собирается на заводах фирмы "Даеву" в Южной Корее и экспортируется в Соединенные Штаты. Большая часть ком­плектующих изделий импортируется "Даеву" из Японии.

"Кодак" покупает видеокамеры и видеомагнитофоны в Японии, "Ханиуэлл" получает мозг своего компьютера из Японии. "Эппл" изготавливает персональные компьютеры в Сингапуре.

Автомобиль "Нова" называется американским, хотя поло­вина его комплектующих импортируется. Каждый четвертый автомобиль на дорогах Америки сделан за рубежом. "Хонда" стала сейчас четвертым производителем легковых автомоби­лей в США и экспортирует свои машины, собранные в Огайо, на Тайвань.

В конце 1986 г. в Соединенных Штатах было 583 завода, принадлежащих 405 японским компаниям.

Фордовский автомобиль "Меркурий" собирается в ФРГ, двигатель для него поставляется из Бразилии.

Покупатели сейчас даже не знают, какая марка машин яв­ляется иностранной, а если и знают, это их не очень волнует. Лозунги типа "покупай американское" уже не работают ни в Америке, ни в Японии. Цена, качество, надежность, четкость поставок, дизайн и послепродажное обслуживание - вот что имеет значение, а не то, где тот или иной товар произведен.

Интеграционные процессы происходят не только в сфере производства. Финансовые ресурсы и идеи могут перенестись в любое место земного шара в мгновение ока.

Отрасли сферы услуг также перестают замыкаться в грани­цах страны - реклама, банковское и страховое дело, гости­ничное хозяйство, строительство - многие идут по этому пу­ти. Валютные рынки объединены между собой телекоммуни­кационными сетями, которые не признают национальных гра­ниц.

США перестали быть единственным экономическим цент­ром мира. Конкуренты во всех отраслях вырастают в самых различных местах. Традиционные конкуренты в Европе, осо­бенно в ФРГ и Франции, продолжают быть агрессивными. В некоторых областях стали реальными конкурентами такие страны, как Бразилия и Мексика. Даже социалистические страны время от времени достигают успехов в конкурентной борьбе - в 1986 г. Югославия экспортировала в США 35 тыс. своих автомобилей "Эго". Автомобиль, как еще в 1954 г. предсказал сэр Дональд Макдугал, становится "текстилем будущего".

Однако в долгосрочном плане реальные изменения в рас­становке сил в конкурентной борьбе исходят не из Европы или Южной Америки. Они исходят из Тихоокеанского региона.

Тихоокеанский бассейн

Тихоокеанский бассейн станет в XXI в. центром мировой экономики.

К этому времени в его странах будет жить 60% челове­чества, и сюда из других регионов перейдет экономическая власть. Страны Тихоокеанского бассейна уже сейчас являют­ся главными торговыми партнерами США, и если тенденции в развитии американской торговли сохранятся, объем тор­говли с этими странами в 1995 г. вдвое превысит товарооборот со странами Европы. Тихий океан будет играть ту же роль, что Средиземное море в древности и Атлантика в новое время.

Главной экономической силой в Тихоокеанском бассейне рассматриваются 14 стран - США, Канада, Австралия, Новая Зеландия и 10 стран, относящихся к так называемому Тихо­океанскому кольцу. Последняя группа является наиболее сильной из новых конкурентов в мире, и отсюда исходит наиболее реальная угроза экономическому лидерству США.

Исследовательская служба конгресса в августе 1986 г. подготовила пространный счет относительно азиатского Тихо­океанского кольца.

Если сохранятся сегодняшние тенденции, к 2000 г. доля этих стран в мировой экономике достигнет 25%, а доля Се­верной Америки - менее 30%.

Существует вероятность того, что к 2000 г. совокупный доход тихоокеанских стран сравняется с совокупным дохо­дом стран Северной Америки.

При сохранении существующих тенденций уже к 1991 г. объем продаж ценных бумаг на Дальнем Востоке превысит аналогичный показатель по США.

В последние 25 лет беспрецедентные экономические достижения этих стран преобразили азиатское Тихоокеанское коль­цо. Это дало повод некоторым ученым утверждать, что центр мировой экономики в XXI в. переместится из Северной Аме­рики и Европы на берега Тихого океана.

Эти страны являются предметом дальнейшего изучения. Их можно грубо разделить на четыре категории в зависимос­ти от экономической силы и конкурентоспособности.

1. Япония - единственная высокоразвитая страна в группе с доходом на душу населения 17 000 долл.

2. Новые индустриальные страны Азии - Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг - быстро развивающиеся страны с национальным доходом от 2000 до 7400 долл. на душу населения.

3. Страны АСЕАН - Филиппины, Таиланд, Индонезия и Ма­лайзия, годовой доход на душу населения от 500 до 1900 долл. (сюда не включены Новая Гвинея и Бруней).

4. Китай с населением свыше одного миллиарда человек и национальным доходом около 350 долл. на душу населения.

Ясно, что из названных стран одна - Япония - домини­рует экономически, обладает огромной мощью, передовой технологией и рабочей силой. Эта страна не имеет себе равных среди развитых стран в темпах роста производства за послед­ние десятилетия и в среднем за последние 115 лет. Основное соревнование за экономическое лидерство идет между Соеди­ненными Штатами и Японией - их главным конкурентом.

Руководитель большой электронной фирмы недавно делал многочасовой доклад на совете директоров о пятилетнем пла­не развития компании. Когда один из членов совета спросил его, что может помешать выполнению плана, ответ был таков: "Япония, Япония, Япония".

Япония

Те американцы, которые сталкивались с Японией в конку­рентной борьбе или которые были в Японии, хорошо предс­тавляют ее силу и конкурентоспособность. Однако немногие американцы хорошо осведомлены об основных характеристи­ках японской экономики.

Япония сейчас является второй экономической державой в капиталистическом мире. На ее долю приходится около 10% мирового ВНП, а к 2000 г. эта цифра может достичь 20%.

Долгосрочные японские капиталовложения за границей к концу 1986 г. составили 397 млрд. долл., что выше, чем когда-либо имели страны ОПЕК (в 1983 г. - 380 млрд. долл.).

К концу столетия финансовый рынок Токио сравняется по масштабам с рынками Лондона и Нью-Йорка, японская иена станет ключевой валютой в мире.

"Номура Секьюритиз" является самой большой страховой компанией в мире, в 1986 г. она финансировала треть дефи­цита федерального бюджета США.

Япония сейчас является наиболее крупной страной-креди­тором, и если эта тенденция сохранится, то к 2000 г. она станет самым крупным кредитором в истории человечества, а общий объем ее кредитов достигнет 1 трлн. долл.

Из десяти крупнейших по объему вкладов банков семь являются японскими и только один - американский, 36% вкладов пятисот крупнейших банков мира сосредоточено в японских банках, в американских -11%.

Япония является крупнейшим в мире производителем лег­ковых автомобилей, а в 1988 г. 17% машин, проданных в США под американскими торговыми знаками, были изготов­лены японскими фирмами.

Япония доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем. По данным Сове­та по оборонным исследованиям США, Япония догоняет Аме­рику в решающей области производства - микропроцессоров и других логических схем.

В Японии живет 22 миллиардера, состояние трех из них превосходит состояние богатейшего американца - Сэма Уолтона.

Восемь из десяти крупнейших за пределами США компа­ний - японские. "Мицуи" в 1986 г. стала наиболее крупной неамериканской компанией в мире, превзойдя "Ройал Датч Шелл".

Кроме мощи экономической Япония заняла лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политике, качестве жизни.

Уже отмечалось, что требования к начальной и средней школе Японии являются самыми высокими в мире.

Средняя продолжительность жизни в Японии достигла 75, 2 года для мужчин и 80, 9 года для женщин и является самой высокой в мире.

За год в Японии от огнестрельных ранений погибает столь­ко же людей, сколько в США - за день. В Токио происходит в среднем два ограбления в день, в Нью-Йорке - 200.

На мировых рынках японцы выступают как опытные и агрессивные торговцы, закаленные в жестоких битвах внутри страны - в условиях, когда "проигравший выбывает". По­этому они - жестки и гибки, они знают, как выжить.

Японцы одержимы почти евангелической страстью к неп­рерывному усовершенствованию, снижению затрат, хорошему обслуживанию, высокой производительности, высшему ка­честву. При этом все делают с огромной скоростью. Джим Абегглен в книге "Кайся" - японская корпорация" охарак­теризовал их как жестких, ориентированных на нововведе­ния и долю рынка конкурентов. Они рассматривают рынки как зоны боевых действий и сражаются на них с полной самоотдачей. Они делают это для победы.

Не удивительно, что Япония в 1986 г. была признана самой конкурентоспособной страной в мире. Это было сделано в ежегодном исследовании конкурентоспособности двадцати двух стран мира, проведенном "И Эм Эф", бесприбыльной организацией в Женеве. Япония была поставлена на первое место и занимала его шесть или семь лет, в течение которых проводились эти оценки.

Японофилия

Мы подчеркиваем, что не ослеплены Японией и не являемся защитниками ее взглядов. Нам нравится Япония, однако при всем уважении мы ясно видим ее проблемы и ошибки.

Японцы не являются непобедимыми конкурентами, всемо­гущими волшебниками или полностью безгрешными. Они могут быть разъяренными, надменными и безжалостными. Они делают ошибки, и помимо хороших у них есть и доста­точно слабые руководители.

Мы не обвиняем японцев в экономических трудностях США. Не Япония вызвала снижение производительности, де­фицит бюджета, а в создание дефицита внешней торговли США не одна Япония внесла вклад. Экономический рост Япо­нии не обязательно идет за счет кого-то. США не живут за счет Англии, Япония не живет за счет США. Япония не станет коле­баться, обгонять или нет Соединенные Штаты по производительности или национальному богатству, так же как и США без колебаний превзошли Англию. Японцы - уважающие себя и состоятельные конкуренты. Они много работают и добиваются результатов.

Американцы завалены книгами, статьями, телепередачами, содержащими разные взгляды на культуру Японии, ее систе­му управления, ее сильные и слабые стороны. Многие отчеты поверхностны, многие данные уже устарели, а реакция амери­канцев на все это часто противоречива: "Все это преувеличе­но", "Японцы могут только копировать, а не созидать", "Они достигают успеха из-за вмешательства государства и закрытых рынков", "Японцы уже побеждают".

Японцы внимательно изучают Соединенные Штаты, и аме­риканцы должны делать то же самое со своей стороны, чтобы из неразберихи и мифов выявить действительно сильные и слабые стороны Японии. Необходимо задавать вопрос: "В чем же заключается истина?"

Ответом является современная история Расемона.

Современный Расемон

Был прохладный вечер. Слуга самурая стоял под Расемоном, ожидая конца дождя.

Так начинается история Расемона, история об убийстве в лесу в Японии VIII в.

"Да, господин. Действительно, тело обнаружил я. Этим ут­ром, - сказал дровосек на допросе у верховного комиссара полиции, - я шел, как всегда, за вязанкой хвороста, когда в горной расщелине обнаружил мертвое тело ... единственный удар меча разрубил грудь".

Мертвое тело принадлежало самураю. Как говорится в ис­тории, рассказанной японским писателем Акутагавой, возник вопрос: что же на самом деле произошло в горах в тот день? Где правда? История рассказывается три раза: первый раз устами бандита, второй - жены самурая, третий - духом уби­того самурая.

Каждый раз, когда читатель начинает верить очередной версии, рассказывается новая история, несколько отличающаяся от предыдущей, которая также кажется истинной. Урок Расемона, ставшего знаменитым благодаря классическому фильму Акиро Куросавы, состоит в том, что может быть много "истин", много объяснений одного и того же со­бытия, каждое из которых вполне достоверно, похоже на дру­гие, но в то же время отличается от них. Становится трудно отделить субъективное от объективного, правду от вымысла, историю от реальности.

В конце читатель остается-таки с вопросом: "Где же насто­ящая правда? И есть ли она вообще?"

Так обстоят дела и с "правдой" о японской конкуренто­способности. Это современная история Расемона, смесь прав­ды, полуправды, преувеличений и вымыслов. И, как учил нас Роберт Коулс, мы не должны делать ошибки, смешивая то, что наиболее очевидно, с тем, что наиболее важно. Важно по­пытаться как можно лучше понять это явление, выяснить, во-первых, вымыслы, во-вторых, сильные, в-третьих, слабые стороны Японии. Это и является предметом следующих трех глав.

В этой главе мы проанализируем пять мифов о конкурен­тоспособности Японии, которые, по нашему мнению, способ­ны в наибольшей степени ввести в заблуждение американцев.

Как и в истории Расемона, в каждом вымысле есть доля правды, так же как и в каждой правде есть доля вымысла.

Миф 1. Японцы - блестящие имитаторы, однако они не способны к творчеству и оригинальному мышлению.

Это - просто неправда. Существует четыре причины, послужившие созданию этого мифа.

Во-первых, как мы показали, за свою историю любая стра­на, в том числе и Соединенные Штаты, заимствовала и копи­ровала достижения других стран, особенно на ранних перио­дах своего развития. Однако то, что страна что-то копирует, не означает, что она не способна к созиданию нового. Если бы это было так, США не были бы сегодня творческой нацией.

Во-вторых, японцы всегда были людьми творческими. Первый в мире роман "История Гендзи" был написан в Япо­нии в XI в. Дифференциальное исчисление было открыто япо­нцем Сейки Танакапу задолго до Ньютона и Лейбница. Эдвин О. Рейшауер указывал на огромную жизненную и творческую силу японской культуры, проявляющуюся в симфонической музыке, театре, танцах, архитектуре, живописи, гончарном искусстве.

Так же неверно и то, что японская наука и техника всегда отставали от американской. Джастин Блум, проработавший шесть лет советником по науке и технике в посольстве США в Японии, докладывал конгрессу: "Я разговаривал в буквальном смысле с сотнями американских ученых и инженеров, работавших непосредственно со своими японскими коллегами в самых различных отраслях науки и техники. Практически каждый из них заявлял, что уровень японских НИОКР очень близок к американскому или даже превосходит его".

Японцы расширяют и фундаментальные исследования в таких областях, как физика электронных лучей, биотехнология, молекулярная технология, прикладная математика. С 1980 г. Япония проектирует и строит двадцать шесть крупно­масштабных, сверхсовременных технополисов, равномерно распределенных по всей стране. В каждом технополисе (техно - от технологии, полис - от древнегреческого "город-госу­дарство") будут размещены исследовательские центры, заво­ды, промышленные парки, центры рискового капитала, шко­лы, центры культуры и искусства, системы автострад и аэропортов, соединенные между собой Системой информационной сети (СИС), разработанной "Эн Ти Ти". Эти технополисы в течение восьми лет совместно проектировались министерст­вом внешней торговли и промышленности и префектурами. Некоторые из них строятся уже сейчас, строительство же большинства из них должно завершиться к 2000 г. Все они нацелены на производство новейших технологий, которые должны быть лучше западных. Они станут двигателем эконо­мического роста Японии в XXI в. Тацуно Шеридан в книге "Стратегия технополисов" указывает, что Соединенные Шта­ты столкнутся с "патентным потопом", который зальет их в следующие десятилетия.

В-третьих, неверно отождествлять творчество и новаторст­во только с изобретениями. Технические нововведения зави­сят не только от изобретений, но и от разработок и их исполь­зования. Англичане изобретали, американцы разрабатывали и использовали. Американцы изобрели транзисторы, полу­проводники, цветной телевизор, коммерческие видеомагни­тофоны и машины с цифровым управлением. А японцы копи­ровали, приспосабливали, улучшали, находили те области использования, которых не видели американцы. Научный ус­пех еще не означает успеха коммерческого или увеличения конкурентоспособности.

Освоение также требует творческого подхода. Японцы по­казали свои способности к поиску и внедрению нового в про­изводственном процессе - системы "Канбан", "точно вовре­мя", гибкие производственные системы - все это требует ин­теграции "твердой" и "мягкой" технологий. Они также проявляют новаторство в маркетинге, системах управления, под­готовке кадров. Недостаток внимания к этим сферам деятельности является одной из главных причин того, что автома­тизация американских заводов часто успеха не приносит.

Многие важные изобретения были сделаны не в академи­ческих лабораториях и не на изолированных "фабриках мысли", а в процессе практической деятельности. Японские инженеры проводят много времени на заводах, становятся членами временных групп по маркетингу, дизайну, производ­ству. Они изобретают и внедряют свои изобретения.

Четвертой ошибкой является предположение, что творчест­во присуще личности, но не группе.

Действительно, такой сверхгений, как Альберт Эйнштейн, вряд ли вырос бы из японской системы, которая ценит кол­лективную работу. Однако группа обладает способностью соединять интеллекты особым образом, она позволяет не то­лько находить решение, помогая друг другу, но и выбирать такие решения, которые могут быть реализованы именно бла­годаря участию в процессе выработки решения всей группы.

На самом деле образ Томаса Эдисона - изобретателя-одиночки не соответствует действительности. Эдисон был одним из пионеров коллективных исследований. По мере того, как объем накопленных знаний становится настолько большим, что в одиночку переварить его не под силу, сравнительные преимущества той или иной страны все больше зависят от организации коллективных исследований. "Нововведения, - говорил Майкл Полани, - происходят на заполненной сцене".

Следствием сохранения веры в этот миф является то, что Соединенные Штаты: а) продолжают недооценивать японцев; б) концентрируют усилия только на фундаментальных и "тех­нологических" исследованиях, недооценивая стадию исполь­зования и организационные нововведения; в) до сих пор уве­рены, что японцы "все у нас скопировали" и поэтому обрече­ны на отставание.

"Я чувствую себя очень неспокойно, когда слышу разго­воры о неспособности японцев создавать новое, - говорит ученый из "Ай Би Эм" Ральф Гомори. - Я подозреваю, что эти люди выдают желаемое за действительное".

Миф 2. Японский успех обеспечен "Джапан Инкорпорейтад".

Широко распространено представление, что конкурентоспо­собность Японии в значительной степени определена деятель­ностью "Джапан Инкорпорейтид", т.е. сращиванием государ­ства, бизнеса и профсоюзов, которые действуют совместно как одна национальная корпорация.

Действительно, в 50-е и 60-е годы государство играло ак­тивную роль в развитии экономики Японии. Существовал же­сткий контроль правительства за экспортом и валютными операциями, действовало множество форм финансовой под­держки частных фирм государством, административное регу­лирование со стороны министерства финансов. Японского банка, управления экономического планирования, министер­ства внешней торговли и промышленности (МВТП).

Однако большинство наблюдателей, в том числе и мы, счи­тает, что связь "государство - бизнес -профсоюзы" никогда не определяла конкурентоспособности Японии, а размах и эффект такого сотрудничества значительно преувеличены. Более того, то влияние, которое подобное "сращивание" име­ло, давно исчезло - с тех пор, как корпорации стали сильнее, а МВТП лишилось многих своих полномочий. Японские биз­несмены откровенно жалуются на вмешательство государст­ва, контроль с его стороны над рынком, а иногда просто от­казываются сотрудничать с правительством.

Однако то, что японское государство действительно сот­рудничает с частным сектором гораздо плодотворнее, чем американское, - это факт. И было бы неверно на основе того, что МВТП сделало ряд ошибок и утратило часть своей власти, говорить о его неэффективности и ненужности. МВТП - ве­сьма уважаемое ведомство, выступающее связующим звеном между государством и частным сектором в решении некото­рых проблем. Оно выпрашивает, убеждает, обсуждает, не со­глашается, обеспечивает информацию, помощь, финансирует некоторые проекты.

Прямая финансовая помощь, оказываемая МВТП, гораздо меньше, чем думают американцы. Оно помогает деньгами, однако главная его задача - побуждать компании собирать, оценивать и передавать информацию, добиваться согласия, побуждать стареющие отрасли сворачивать производство, помогать им перестраиваться и только от случая к случаю руко­водить деятельностью организованных государством артелей, навязанных японцам американцами (как это произошло с автомобилями и полупроводниками).

В большинстве же случаев движущей силой японской кон­курентоспособности является рынок. Если завтра МВТП ис­чезнет, на конкурентоспособность Японии это окажет очень незначительное влияние.

Миф 3. Главной причиной дефицита США в торговле с Японией является японский протекционизм.

Япония препятствует или ограничивает доступ на некото­рые свои рынки с помощью тарифных и нетарифных мер. Это не миф. Это - правда.

Однако вокруг этого возникают некоторые опасные мифы. Первый: японский протекционизм - причина американского торгового дефицита. Второй: протекционистские барьеры в Японии очень высоки. Третий: сегодня Япония полагается на протекционизм гораздо больше, чем США.

Во-первых, огромный торговый дефицит США нельзя объ­яснить только японским протекционизмом. Если бы Япония сейчас убрала все тарифные и нетарифные барьеры ,это снизи­ло бы дефицит США в торговле с ней примерно на 6 млрд. долл., т.е. на 10%. Фред Бергстен, директор Международного экономического института в Вашингтоне, заявил, что если бы в Японии были сняты ограничения на импорт говядины и цитрусовых, то, по оценке министра сельского хозяйства США Ричарда Линга, за следующие несколько лет Соединен­ные Штаты смогли бы увеличить экспорт этих товаров не бо­лее чем на 1 млрд. долл.

Даже наиболее известный борец с протекционизмом в кон­грессе, конгрессмен от штата Миссури Гехардт оценивает "вклад" в дефицит торговых барьеров в 15%. А это значит, что 50 млрд. долл. дефицита США в торговле с Японией и 162 млрд. долл. в общем внешнеторговом балансе вызваны другими причинами.

То, что дефицит США в торговле с Японией обусловлен закрытостью ее рынков, - это миф. На самом деле здесь дей­ствует комплекс причин; курс доллара, бюджетный дефицит США, импорт и экспорт капитала, конкурентоспособность, разница в темпах роста.

Во-вторых, представление о Японии как стране с закрытым внутренним рынком восходит к тем временам, когда она действительно широко использовала подобные меры, С 50-х до начала 70-х годов Япония для защиты своих рынков использовала тарифы, квоты, субсидии, контроль за валютны­ми операциями, таможенные ограничения и другие методы - полный набор.

Однако с начала 70-х годов Япония снижает тарифы, сокра­щает почти на 2000 позиций список товаров, импорт которых ограничен. К 1985 г, средняя величина тарифов в Японии (на уровне 3%) была существенно ниже, чем в США (4, 2%) и ЕЭС (4, 9%).

Однако Японию нельзя назвать страной с полностью откры­тым рынком. Используются нетарифные барьеры, которые являются формой протекционизма де-факто, Однако в отно­шении этих мер профессор Колумбийского университета Хью Патрик, изучавший Японию длительное время, сделал следующий вывод: "По моему мнению, в целом ограничения на импорт в Японию промышленных товаров из США не более, если не менее строже, чем американские ограничения на импорт японских товаров".

Американцы забывают, что США также являются протек­ционистской страной, о чем уже говорилось в предыдущей главе. Примерно треть американского импорта вынуждена преодолевать те или иные тарифные или нетарифные барь­еры. Даниел Гоулман описывает карикатуру в "Нью-Йоркер", где изображен король в средневековом замке в окру­жении рыцарей. Король говорит: "В Датском королевстве - полный порядок. В других странах - полный беспорядок".

Обе страны прибегают к протекционизму. Обе стороны рассказывают друг о друге ужасные истории и показывают друг на друга пальцем: "добровольные ограничения" на экс­порт бейсбольных бит, лыжного инвентаря, арахисового мас­ла, автомобилей и стали - с одной стороны, на текстиль, цвет­ные телевизоры, автомобили с обеими ведущими осями - с другой стороны. Протекционистские барьеры с обеих сторон сейчас примерно одной высоты. Опасность - в другом. Считая японский протекционизм причиной торгового дефицита и снижения конкурентоспособности США, американцы забыва­ют об истинных источниках этих явлений.

Миф 4. Японская экономика закрыта для иностранцев.

Представление о том, что американские фирмы выживают с японского рынка, также является преувеличением. Экспорт США на так называемый закрытый японский рынок больше, чем экспорт в ФРГ, Англию и Италию, вместе взятые. А средний японец тратит на иностранные товары в три раза больше, чем средний американец - на японские товары.

Однако в каждом мифе есть доля правды.

Действительно, существуют специфические формы барьеров, препятствующие американским фирмам работать на японском рынке. Это бюрократические препоны, условия аттестации, регулирования цен. Японские компании также время от времени способны препятствовать проникновению на рынок американских товаров. Для этого используются система связей между большими компаниями и их отношения с поставщиками и субподрядчиками. Однако число таких закрытых рынков невелико, а барьеры такого рода существуют и в США.

Наряду с примерами закрытых рынков есть столь же мно­го примеров, когда зарубежные фирмы в течение многих де­сятилетий успешно работают в Японии. По оценкам из различ­ных источников, американские компании в Японии произве­ли в 1985 г. товаров и услуг на сумму 50 млрд. долл. - это больше, чем дефицит США в торговле с Японией в 1988 г. Табл. 22 дает представления о доле японского рынка, контро­лировавшейся в 1982 - 1983 гг. некоторыми американскими компаниями.

Таблица 22

Компании	Доля рынка, %
"Нестле" (растворимый кофе)	63
"Келлог" (хлопья)	34
"Джонсон" (мастика для пола)	30
"Кока-Кола" (напитки)	60
"Ай Би Эм" (компьютеры)	40
"Шик" (лезвия для бритв)	70

Фирма "Макдональдс" начала действовать в Японии в 1971 г. Многие предсказывали компании провал, утвержда­ли, что после того, как в течение двух тысячелетий японцы ели рис и рыбу, они не станут есть гамбургеры.

В 1984 г. оборот "Макдональдс" в Японии достиг 100 млрд. иен, и она стала крупнейшей компанией общественного питания в Японии. Самый большой в мире ресторан "Мак­дональдс" находится в Киото [Теперь в Москве. (Прим. ред.)]. Другая известная компания быстрого обслуживания - "Кентукки фрайдчикен" настоль­ко японизировалась, что каждый год в июле проводит по син­тоистскому обряду праздник в честь душ цыплят, на которых фирма заработала свой доход.

Да, вести дела в Японии непросто. Однако в значительной мере трудности связаны с языковым барьером, а также с высокой требовательностью японских потребителей к качест­ву, дизайну и сервису. Не каждая американская фирма отва­жится попробовать здесь свои силы, И если в США работает 50 тыс. служащих отделов маркетинга японских фирм, то в Японии - всего 1200 их американских коллег. В 1985 г. "Детройт" продала в Японии только 1300 своих автомобилей, а западногерманская фирма "БМВ" - в четыре раза больше (кроме всего прочего, эта фирма продает машины, приспособленные к левостороннему движению, которое принято в Японии, как и в Англии).

Клайд Престовиц до мая 1986 г. был главным человеком, отвечавшим в министерстве торговли США за ведение пере­говоров с Японией. Перед своей отставкой он сказал: "Гла­вной причиной, препятствующей продаже большего количест­ва товаров в Японии, являются не торговые барьеры, а снижа­ющаяся конкурентоспособность американских товаров".

Джим Аббегглен, долгое время работавший консультантом в Японии и написавший об этом несколько книг, сделал сле­дующий вывод: "Японские рынки открыты по крайней мере в той же степени, что и рынки других стран и во всяком слу­чае значительно больше, чем, например, рынки Франции или Италии". И хотя японцы здесь не вполне "чисты", мнение, что американским фирмам не дают работать в Японии, в боль­шей части неверно.

Миф 5. Высокая производительность труда японцев обусловлена культурными факторами, поэтому использовать япо­нский опыт невозможно.

Аргумент "культурной уникальности" в объяснении прак­тики управления в Японии не выдерживает критики.

Каждая культура по-своему уникальна, в том числе и культура США. Однако между культурами есть много общего, и ряд концепций, подходов, приемов могут быть перенесены на другую почву. Миф заключается в том, что японские мето­ды производства настолько древние и настолько зависят от культуры, что Соединенные Штаты использовать их не смогут.

Во-первых, далеко не все из сегодняшней японской прак­тики управления всегда существовало как часть японской культуры. Частично она является продуктом традиций, частью сложилась в период американской оккупации после войны частью - как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой в послевоенной Японии.

Многие так называемые уникальные элементы японской экономической системы - гармоничные отношения рабочих и хозяев, пожизненный найм, "кружки качества" - не явля­ются в полном смысле продуктом японской культуры. Они были вызваны необходимостью.

С 1945 по 1960 г. трудовые отношения в Японии были од­ними из наихудших и наиболее жестоких в мире.

Некоторые управляющие сопротивлялись до последнего момента введению ограниченной системы пожизненного найма.

"Канбан" и "точно вовремя" были изобретены после вой­ны как метод борьбы с потерями и ростом запасов.

Сотрудничество между трудом и капиталом родилось из взаимной неудовлетворенности, разрушительных забастовок и необходимости наладить работу.

Повышение качества возникло из желания японцев прода­вать свою продукцию на рынках наиболее высокотехнологич­ных товаров.

"Кружки качества" - это не культурный артефакт. Они возникли из собраний рабочих, на которых изучались статис­тические методы контроля качества.

Действительно, методы работы вполне соответствуют куль­турным традициям страны. Однако они не унаследованы от таинственного прошлого культуры, а были созданы для наше­го времени.

У Японии есть своя культура. Есть она и у Соединенных Штатов. Чем говорить о различиях, американцам следовало бы сосредоточиться на самом важном, сходном, поддающемся переносу. По нашему мнению, до 80% японских методов по­вышения производительности и качества можно перенести и приспособить к условиям американской хозяйственной сис­темы.

А теперь посмотрим, в чем состоят сильные стороны япон­цев.

Ранее мы показали, что настоящей причиной замедления роста производительности труда в США являются не какие-то обычно подозреваемые макроэкономические процессы. При­чины лежат гораздо глубже, они более существенные и дейст­вуют достаточно долгое время.

Примерно то же самое можно сказать и о реальных источ­никах конкурентоспособности Японии.

Конкурентоспособность Японии создают не ее протекцио­низм, МВТП или копирование чужих идей. Ее настоящими источниками являются система образования, мотивация, спо­собность перестраиваться, меньшая острота конфликтов в обществе, внимание к производительности труда и качеству.

Преимущество 1. Наиболее важным источником роста производительности труда в Японии является всеобщее внимание к учебе.

Мы уже рассматривали этот вопрос. Что бы не повторяться, подчеркнем только, что мы считаем всеобщее внимание к образованию самым главным конкурентным преимуществом Японии длительного действия.

Культ учебы существует не только в школе. Он сохраняет­ся всю жизнь и выражается в интенсивных внутрифирменных и внутриминистерских программах обучения, в обучении дома и в повседневной жизни. Грустно и обидно, но средний японец лучше образован и подготовлен, чем средний америка­нец.

Преимущество 2. Быстрое приспособление к изменяющим­ся условиям.

"Без кризисов мы не можем", - сказал один японец. Все, что происходит с японцами, называется "шоком" - шок Ник­сона, шок соевых бобов, нефтяной шок, долларовый шок. Однако им это не вредит.

Опасности сплачивают людей. Япония пережила вторжение, гражданские войны, землетрясения, пожары, тайфуны, изоля­цию, бомбардировки, американскую оккупацию, энергети­ческие кризисы, эмбарго на продовольствие, 50%-ное повы­шение курса иены. Все это были серьезные потрясения, однако Япония преодолела их и прекрасно приспособилась к новым условиям, оставаясь самой собой и продолжая свое развитие. Даже на поражение смотрели как на стимул разви­тия. Препятствия создают возможности. Недостатки - источник богатства. Японцы не те люди, которые могут долго сок­рушаться по поводу поражений, катастроф или упущенных возможностей - что толку посыпать голову пеплом?

Это нация, умеющая выживать в любых условиях.

Одной из причин такой способности быстро приспосабли­ваться к изменяющимся условиям является прагматический подход к жизни, отсутствие незыблемой идеологии и незыбле­мых принципов. Здесь нет "измов". Мораль японцев не приемлет примитивной однозначности.

Другим фактором, возможно, является страх оказаться отрезанными от всего мира на маленьком архипелаге, распо­ложенном на вулканах Тихого океана, без полезных ископае­мых, в условиях, когда выживание зависит только от способности приспосабливаться к природе.

Наконец, их философское и художественное ощущение времени помогает позитивному отношению к изменениям. В своем искусстве, садах, домах, изделиях японцы отражают одновременно вечность и бренность всего сущего. Изменение, улучшение и приспособление присущи природе. Буддистская философия говорит, что нет ничего постоянного, что жизнь состоит из изменений. "Все вещи изменяются, - сказал один писатель, - они особенно прекрасны, потому что меняются".

Способность непрерывно приспосабливаться к изменяющимся условиям мирового рынка, изменениям в технологии, к различным потрясениям является огромным преимущест­вом японцев, преимуществом, уступающим по своему значе­нию только образованию.

Преимущество 3. Целеустремленность.

Как мы отметили в части IV, целеустремленность является важнейшим условием успеха в любой области, в том числе и в конкурентной борьбе на мировом рынке.

Определить целеустремленность на мировом рынке трудно. Очень трудно выразить ее суть словами, однако трудно оши­биться, когда это видишь.

А в Японии мы это видим.

Большинство американцев, посетивших Японию, уезжают домой под сильным впечатлением того, как рабочие набрасываются на возникающие проблемы, с вниманием относятся к мельчайшим деталям, готовы "нагнуться за последним рисо­вым зернышком". "Когда заканчивается перерыв, они буква­льно бегут к своим рабочим местам", - говорит президент "Форда" Полинг. Дэвид Кирнс, председатель правления "Ксерокса", отмечает: "Каждый раз после поездки в Японию я возвращаюсь одновременно подавленным и напуганным". Спросите тех, кто видел конкурентов-японцев в деле. "Когда они появляются на рынках, все сразу же меняется", - гово­рит один из управляющих. Спросите тех, кто работал с ними в совместных предприятиях. Они смотрят на рынки как на поле боя. Они "атакуют" рынки, рассматривая конкурентов как достойных противников, которые, однако, должны быть безусловно и однозначно разбиты. Они отовсюду стараются получить информацию, задают бесчисленные вопросы, на все встречи и переговоры приходят в огромном количестве, вы­дают горы цифр, анализируют сотни возможных вариантов, задерживаются на работе, пьют допоздна, а на следующий день снова работают в полную силу.

Этот порыв частично является следствием образа жизни японцев и их системы образования - они учат, что успех за­висит не от способностей, а от усердия.

Мерри Уайт указывает, что в детском саду японские дети учатся переносить трудности, в средних классах - терпеть до конца, а в старших - добиваться целей, несмотря на препят­ствия и неудачи. Из этого получается тот человеческий мате­риал, с которым приходится конкурировать Америке.

Не удивительно, что опрос, проведенный в 1985 г. газетой "Нью-Йорк Таймс", показал, что в восприятии многих амери­канцев японцы более целеустремленны, работают усерднее и придают большое значение деталям. Джеймс Феллоуз, редак­тор "Атлантик Мансли", сообщал в 1986 г. из Токио: "Самая большая проблема, с которой мы сталкиваемся, конкурируя с японцами, становится очевидной уже через несколько дней - просто они намного больше работают".

Преимущество 4. Японское общество разобщено меньше, чем американское.

Четвертое преимущество заключается в том, что отноше­ния между людьми, отношения внутри фирм, между государ­ством и частным сектором являются менее конфликтными.

Сразу отметим, что отношения в Японии, во-первых, не свободны от конфликтов, а во-вторых, не все отношения в американском обществе заключают в себе конфликты. Раз­ница в степени конфликтности.

Конфликты существуют и в Японии. Можно встретить и наполненные злобой отношения между группами, и фракци­онную борьбу в правительстве, в политической системе, внутри организаций. Разница в том, во что конфликты выли­ваются и как они разрешаются.

Американцы предпочитают решать конфликты, опираясь на права, защищенные системой законов и судебной процеду­рой, что является как бы продолжением контрактной систе­мы в бизнесе, которая основана на письменных договорах, юридических разбирательствах и тактике противоборства. Отношения и права закрепляются в формальных контрак­тах, где тщательно продумано каждое слово, а с помощью подробных правил стремятся предусмотреть любые возможные события. Если прийти к согласию не удается, стороны вступают в длительное и дорогостоящее противоборство, юридическая процедура которого направлена на выявление победителя и проигравшего и на этой основе снятия проти­воречия.

Как результат в американском обществе достаточно много антагонизма и сутяжничества, а отсюда и большой спрос на юристов. Каждый год в США рассматривается более 25 млн. судебных дел. По имеющимся оценкам, в данный момент каждый четвертый американец участвует в том или ином качестве в судебном разбирательстве.

В Соединенных Штатах сосредоточено две трети всех юрис­тов мира. Их в 2, 5 раза больше, чем в Великобритании, в 5 раз больше, чем в ФРГ. В США 680 тыс. юристов и 53 тыс. готовящихся ими стать составляют армию численностью в три четверти миллиона человек. К 1990 г. их число дойдет до миллиона. В одном Нью-Йорке 47 тыс. юристов, в Вашин­гтоне - 44 тыс., в Калифорнии - 84 тыс.

В Японии юристов меньше. Во всей стране их всего 12 тыс., т.е. один юрист в Японии обслуживает в 25 раз больше жите­лей, чем его коллега в США. Однако это недостаточно точно характеризует ситуацию. Кроме 12 тыс. адвокатов, специали­зирующихся на уголовных и гражданских ("бенгоши") делах, имеется еще около 80 тыс. "квазилегальных лиц" - консультантов, нотариусов, специализированных адвокатов по налоговым делам. Однако и с учетом этой категории об­щее число юристов остается намного меньшим, чем в США.

Разница состоит в том, что в разрешении споров и защите своих прав японцы гораздо меньше полагаются на юридичес­кую систему. Большое значение имеют личные отношения и взаимные обязательства. Многие японцы рождаются и умира­ют, никогда в жизни не обратившись к юристу. Американцы говорят о "правах", японцы предпочитают разговаривать в терминах "долга". Они постоянно стремятся добиться гармо­нии, консенсуса и компромисса. Исследование одной из так­сомоторных компаний показало: из 2567 аварий, причинив­ших убытки и телесные повреждения, в суде рассматривалось два случая. Только 2% разводов разбираются судами.

Японские компании рассматривают контракт не как юри­дический инструмент, а как основу для налаживания отноше­ний. Устное соглашение имеет больший вес, чем письменный контракт. Бизнесмен чувствует себя неуютно, имея длинный, детально разработанный контракт, это воспринимается как выражение недоверия. Контракт не допускает гибкости, препятствует возможности учесть изменяющиеся условия и ставит людей в конфликтные отношения. Многие крупные японские компании не имеют юридической службы и приглашают юристов со стороны в случае необходимости.

Этот же подход определяет организацию работы отдельных сотрудников и групп по повышению эффективности и качества.

Руководители и подчиненные начинают с установления доверия и понимания общности интересов, а затем ищут пути организации совместной работы и устранения недоразу­мений.

Чувства и желания каждого уважаются и учитываются при определении общей цели. Между такими функциональными службами, как маркетинг, сбыт, НИОКР, не обходится без конфликтов. Однако их участники больше озабочены выра­боткой согласия, а не защитой своих позиций и потерей вре­мени на ведомственные конфликты.

Между профсоюзами и руководством также случаются конфликты, разрешаемые через коллективные договоры. Однако обе стороны сотрудничают в вопросах конкуренто­способности.

Фирмы в больших масштабах практикуют совместные НИОКР, совместное производство и кооперацию перед лицом глобальной конкуренции. Конечно, соперничающие фирмы также ведут жестокую борьбу, улучшают технологию произ­водства товаров, собирают информацию о конкурентах, ве­дут борьбу на рынке с использованием "бросовых цен", делают все, чтобы уничтожить соперника. Жестокая конку­ренция становится похожей на пьяную драку в баре. Это без­жалостная гонка с выбыванием, война на уничтожение.

Кооперация и конкуренция существуют в Японии бок о бок и не рассматриваются как нечто друг с другом несовмес­тимое. Японцы считают, что можно одновременно конкури­ровать и сотрудничать ("и -и"), американцы - что конку­ренция и кооперация являются несовместимыми ("или -или"). На кооперацию в Соединенных Штатах смотрят с неко­торым подозрением - как на возможность сговора против общественных интересов, нарушения чьих-либо прав.

На самом деле в каждом обществе есть элементы и того, и другого. Американцы также сотрудничают и в некотором смысле ориентированы на достижение взаимной выгоды. Од­нако американцы имеют несравненно более индивидуалисти­ческие наклонности, чем японцы. Похоже, что японцы больше расположены к поискам взаимовыгодных решений благода­ря конфуцианству, которое высоко ценит согласие и гармо­нию, а также определяет понятие "Я" через отношения в груп­пе. Школьная система усиливает эти установки.

Такой подход влияет и на систему взаимоотношений част­ного сектора и государства. В Соединенных Штатах они имеют формальный характер, регламентированы множеством зако­нов, проникнуты взаимным подозрением, и вообще считает­ся, что лучше не подпускать друг друга ближе чем на рассто­яние вытянутой руки, вести дела на основе проверок и отче­тов, административного законодательства, соответствующих процедур. В Японии контакты между бизнесом и государст­вом более часты, менее формальны, менее зарегулированы и не так антагонистичны.

Очень немногие страны достигли успехов как в конкурен­ции, так и в сотрудничестве, реально сократили время и зат­раты на всяческие тяжбы, увеличили гибкость и готовность к изменениям, создали возможности для отношений сотруд­ничества между людьми, группами людей и государством, а именно в этом и состоит преимущество Японии.

Преимущество 5. Япония заботится об эффективности и качестве товаров и услуг гораздо больше, чем любая другая страна.

Ни одна страна мира не уделяет столько внимания эффек­тивности и качеству, как Япония. Это повышенное внимание не является какой-то "программой", за нее никто не "отве­чает". Это - часть философии, часть образа жизни. Как гово­рят японцы, "качество - это состояние сознания, производи­тельность - это способ добродетельного поведения".

Мы уже приводили конкретные примеры того, как эти философские воззрения воплощаются в правилах работы в японских фирмах. Насколько эти принципы упрочены в наци­ональной этике, можно показать и на примере двух японских институтов, созданных для решения проблем производительности и качества, - Японского центра производительности (ЯЦП) и Премии за качество имени Деминга.

Японский центр производительности (ЯЦП). В 1954 г. лидеры японского бизнеса и правительство осознали необходимость организации всеяпонского движения за повышение производительности японской промышленности. Правитель­ство одобрило идею основания национального центра производительности. Однако по решению парламента он был основан не в государственном, а в частном секторе.

Японский центр производительности был создан в марте 1955 г. как бесприбыльная, неправительственная трехсторон­няя организация [С участием правительства, работодателей и профсоюзов. (Прим. науч. ред.)]. Правительство США предоставило техни­ческую помощь на сумму 6, 4 млн. долл. Профсоюзы сначала отнеслись к этой идее с подозрением, однако после того, как были сформированы три основных принципа работы центра, согласились участвовать в его работе. Вот эти принципы.

1. "Мы считаем, что рост производительности естественным образом ведет к расширению возможностей. Чтобы миними­зировать риск безработицы, следует по возможности идти на временную избыточность рабочей силы на фирме".

2. "Мы считаем, что конкретные меры по повышению производительности должны вырабатываться совместно профсо­юзами и руководством компаний".

3. "Мы считаем, что плоды повышения производительности должны быть справедливо поделены между руководством, трудящимися и потребителями".

Эти три принципа, воплотившиеся в практике пожизненно­го найма, совместных консультаций в трудовых отношениях и распределении эффекта между всеми участниками, сделали Японию страной с наиболее эгалитарной системой распределе­ния доходов среди развитых стран.

ЯЦП начал посылать группы японцев за границу для изуче­ния производства. С этого времени по его линии более 25 тыс. представителей самых разных слоев японского общества порывали за границей, сотни иностранных специалистов чита­ли лекции в Японии. По иронии судьбы первая такая группа была составлена из работников черной металлургии - отрас­ли, которая через несколько лет начала теснить американскую сталелитейную промышленность.

ЯЦП является крупнейшим центром такого рода в мире. В 1986 г. его бюджет превысил 7 млрд. иен (примерно 45 млн. долл.), а число сотрудников - 325 человек. Его основные подразделения находятся в Токио; кроме того, однако, суще­ствуют девять региональных центров в Японии, отделения в Вашингтоне, Лондоне, Париже, Риме и ФРГ. ЯЦП также играл главную роль в становлении Азиатской организации производительности, призванной помочь поднять эффективность производства другим странам Азии.

ЯЦП является символом вклада японского бизнеса в по­вышение производительности. Взрывной рост производства в Японии, начавшийся в 1950 г., не имеет себе равных в исто­рии, период ее экономического роста продолжается гораздо более длительное время. Если рассчитать средний темп роста экономики за очень длительное время, то у Японии этот пока­затель будет выше, чем у любой страны мира. Табл. 23 пока­зывает средние темпы экономического роста в различных странах.

У Японии средние темпы роста за 115 лет выше, чем у любой другой страны.

Таблица 23

Страны	Динамика ВВП в %
Япония	3, 0
Франция	2, 6
Германия	2, 6
США	2, 2
Нидерланды	2, 1
Англия	1, 9

Премия Деминга. В начале 50-х годов японские лидеры осознали, что марка "Сделано в Японии" означает для поку­пателей всего мира низкое качество. Люди связывали "Сде­лано в Японии" с маленькими игрушечными зонтиками в коктейлях и с провалом "Тоепет", первого автомобиля фирмы "Тоета", который безуспешно пытались продать в США. Машина с трудом взбиралась на холмы Сан-Франциско. Как и немцы в конце XIX в., японцы поняли, что, если они хотят быть полноценными партнерами на мировом рынке, им надо улучшить качество своих товаров.

Союз японских ученых и инженеров начал национальную программу повышения качества. В качестве одного из первых шагов он пригласил американца, доктора Эдварда Деминга, прочитать в Японии серию лекций по проблемам повышения качества. Деминг многие годы пытался убедить американские фирмы уделять качеству больше внимания, однако его идеи воспринимались без интереса.

В июле 1950 г. Деминг прочитал восьмидневный курс груп­пе из 340 японских исследователей, инженеров и руководителей заводов. Кроме того, высшее руководство 50 ведущих производственных фирм Японии было приглашено на специ­альную сессию. На этой сессии Деминг заявил, что потребует­ся не менее двух лет, чтобы идеи качества, точности, унифи­кации были восприняты японцами, еще пять лет необходимо для того, чтобы эти идеи повсеместно воплотились в жизнь. Значительно большее время нужно для того, чтобы разрушить сложившуюся до войны плохую репутацию японских товаров.

В относительно короткий период японцы осуществили одну из наиболее удивительных в мировой истории перемен в восприятии товаров своей страны. Сегодня Япония - признанный мировой лидер качества.

Американцам не следует рассматривать улучшение качест­ва товаров в Японии как воровство американской идеи. Немцы в течение многих лет уделяли качеству гораздо больше внимания, чем американцы. Японцы начали работать над повышением качества до прибытия Деминга. Они сумели выя­вить свои недостатки, прислушаться к опыту других и воспри­нять их идеи, соединить с собственными и в результате соз­дать оригинальный японский подход к обеспечению качества

Однако японцы никогда не забывали вклада доктора Де­минга. Союз японских ученых и инженеров в 1950 г. установил премию имени Деминга в ознаменование его вклада в повышение качества в Японии. С тех пор эта премия была присуждена небольшому числу корпораций, заводов, а иногда и отдельным людям, показавшим выдающиеся достижения в качестве. За 34 года премия Деминга присуждалась всего 119 раз, т.е. в среднем четыре раза в год.

Премия Деминга в настоящее время является наиболее почетной и престижной наградой в Японии за качество, это своего рода японский суперкубок за качество. В церемонии награждения, которая передается по телевидению, время от времени принимает участие и император.

Ни одно из тех преимуществ, о которых мы говорили, не устраняет слабостей, последствий сделанных ошибок. Они есть, как и у всех других стран и народов.

В следующей главе мы рассматриваем семь областей, в которых, по нашему мнению, наиболее очевидны проблемы и слабости Японии.

Если вы спросите японцев, есть ли у них проблемы в связи с их позициями в мировой экономике, будьте готовы слушать весь вечер. Вас заставят поверить, что экономика страны собирается развалиться, а острова, похоже, на следующей неделе уйдут под воду.

В некоторой части такой ответ связан с постоянным чувст­вом надвигающейся катастрофы, которое сидит в сознании японцев, однако некоторые проблемы вполне реальный серьезны. Рассмотрим их.

Проблема 1. Главной проблемой Японии является рост протекционизма во всем мире.

Такое огромное положительное торговое сальдо, которое было у Японии в 1987 г. - 101 млрд. долл., не имеет преце­дентов в истории. Поэтому защитные меры других стран против японских товаров являются на сегодня действительно важнейшей проблемой.

Соединенные Штаты уже предприняли определенные протекционистские меры против Японии на рынках автомобилей, станков, мотоциклов, стали, цветных телевизоров и полупро­водников. Каждый месяц после опубликования данных о внешней торговле конгресс США, администрация или европейские страны угрожают предпринять очередные "ответные защитные меры".

Если число подобных мер будет увеличиваться, это повре­дит Японии, хотя и не приведет к экономическому Ватерлоо. Япония может вполне выжить и при более низком уровне экспорта. Только 16% японского ВНП зависит от экспорта товаров и услуг. Это существенно меньше, чем в ФРГ, Фран­ции, Англии и Италии (25 - 30%), и намного меньше, чем в Нидерландах и Бельгии (две трети). Однако экспортные от­расли Японии являются наиболее сильными и эффективными, поэтому сокращение экспорта повлияло бы на уровень произ­водительности, экономический рост и поставило бы под сом­нение экономическое лидерство Японии.

Японские фирмы хорошо понимают опасность и делают все возможное для того, чтобы противостоять ей. Многие фирмы передислоцируют или уже передислоцировали произ­водственные мощности в другие страны, создают совместные предприятия в других странах, а дома работают даже еще нап­ряженнее для повышения производительности и качества на имеющихся мощностях - "еще раз выжимают сухое поло­тенце", как говорят японцы.

Наиболее эффективным шагом, который могло бы сделать японское правительство, являлось бы выполнение совета наиболее могущественной организации японского бизнеса -Кейданрен. Он состоит в том, что необходимо снять все торго­вые барьеры - тарифные и нетарифные. Сделать это было бы непросто, поскольку в Японии, как и в США, достаточно силь­ны политические фракции и бюрократия.

Однако, если Япония хочет свести главную опасность к ми­нимуму, этот шаг необходимо сделать.

Однако даже это не устранит протекционистские меры дру­гих стран потому, что торговые барьеры не являются главной причиной торгового дефицита этих стран в торговле с Япони­ей. Другие страны будут продолжать обвинять Японию - ну­жен козел отпущения, на которого можно было бы свалить все неудачи, и в ход пойдут другие аргументы - оборона, сох­ранение рабочих мест, собственность, справедливость, ответ­ные меры. При всем этом полное устранение всех барьеров позволит далеко продвинуться в преодолении этой проблемы.

Проблема 2. Новые индустриальные страны бросают вызов Японии в производительности и качестве.

"Нас беспокоят зарубежные конкуренты, - говорят лиде­ры японского бизнеса, - но угроза исходит не из США, а Юж­ной Кореи и Тайваня".

И у них есть основания для беспокойства.

Азиатские новые индустриальные страны (Южная Корея, Тайвань, Гонконг и Сингапур) стали серьезными в мировом масштабе конкурентами, экспортирующими наряду с тради­ционными товарами - текстилем, обувью такую продукцию, как компьютеры и автомобили.

Это не прошло бесследно для Японии. "Японская промыш­ленность не является больше конкурентоспособной в отрас­лях, где передовая технология не является определяющим фактором", - говорит Сукео Коно, председатель "Хитати Металс".

Некоторые отрасли японской промышленности, такие, как производство синтетических волокон и черная металлургия, сворачивают мощности и переориентируются на производство более дорогой индивидуальной и мелкосерийной наукоемкой продукции, такой как лекарственные препараты, ракеты, микропроцессоры, программное обеспечение, биотехнология, т.е. переключаются в те отрасли, которые рассматриваются многими как последний оплот американского превосходства.

Кроме того, Япония не может себе позволить сбрасывать со счетов Австралию, которая уже длительное время имеет высокие экономические показатели, страны АСЕАН - Малай­зию, Таиланд и Индонезию, у которых достаточно потенциала для развития, а также новые индустриальные страны в других регионах мира, например Бразилию. Даже такие экономичес­ки отсталые страны, как Индия и Китай, имеют потенциал стать в будущем серьезными конкурентами.

Мы относим все эти страны, особенно новые индустриаль­ные страны, к проблемам. Японии. Однако с тем же успехом их можно отнести и к сильным ее сторонам, так как конку­ренция заставляет Японию быть всегда в форме.

Проблема 3. В японской экономике до сих пор существуют неэффективные отрасли, что негативно сказывается на уровне производительности.

Как и в Соединенных Штатах, наиболее эффективным сек­тором экономики Японии является обрабатывающая про­мышленность. Если рассматривать только обрабатывающую промышленность, то производительность труда в Японии в расчете на одного занятого не уступает, если не превосходит,, производительность в США, а в пересчете на часовую произ­водительность лишь немногим меньше американской.

Однако, если учесть торговлю, сельское хозяйство и транс­порт, относительная производительность в Японии составит 70% от американской в расчете на одного занятого и 60% в расчете на один отработанный час.

Если Япония рассчитывает поддерживать высокие темпы экономического роста, она должна найти пути повышения производительности труда в этих относительно неэффектив­ных секторах, особенно в сфере услуг, дающей 60% ВНП Японии (в США - 68%). Производительность труда в сфере услуг очень низкая и в США. До тех пор, пока Япония не уве­личит производительность труда в сельском хозяйстве, транс­порте, торговле, эти отрасли будут тянуть экономику вниз.

Проблема 4. "Старение" Японии является серьезной угрозой повышения производительности труда в будущем.

Японская нация стареет намного быстрее, чем население любой другой страны мира, - в два-четыре раза быстрее, чем Франция, Швеция. ФРГ или Англия. К 2025 г. ее население станет одним из самых старых в мире, не считая ФРГ.

Проблема состоит не только в количестве престарелых (в возрасте 65 лет и старше). Дело в том, какими быстрыми темпами это число растет. Соединенные Штаты также сталки­ваются с ростом количества престарелых, однако темпы роста здесь и близко не подходят к японским. Если в Японии доля населения старших возрастов возрастет вдвое за 26 лет (с 7 % в 1970 г. до 14% в 1996 г.), то к аналогичной ситуации Соеди­ненные Штаты придут за 70 лет (с 1945 по 2015 г.), Фран­ция - за 130 лет (с 1965 по 2095 г.).

Доля людей старше 65 лет будет и дальше возрастать, достигнув 21% в 2025 г., а по некоторым оценкам, может дойти до 24%. Такой рост обусловлен в первую очередь уве­личением средней продолжительности жизни, которая стала наивысшей в мире (75, 2 года для мужчин и 80, 9 года для женщин), и очень низким коэффициентом рождаемости - 1, 8%.

Исключительно быстрое "поседение" Японии не имеет аналогов в мировой истории. Оно окажет сильное влияние на бизнес, нормы сбережений, уровень налогов и государствен­ных расходов на социальные нужды.

По оценкам Международного валютного фонда (МВФ), расходы государства на выплату пенсий и здравоохранение возрастут с 9% ВВП в 1980 г. до 21, 5% в 2025 г. К этому году один пенсионер будет приходиться на трех работающих, в то время как сейчас - на семерых работающих. Для того чтобы найти необходимые на эти цели средства, по прогнозам минис­терства финансов Японии, уровень налогообложения может вырасти с 36% в 1986 г. до 50% в ВВП в течение следующих 40 лет. За этот же период уровень личных сбережений снизится с 16 до 10 - 13%. Это является одной из причин того, по­чему японцы не собираются в настоящий момент отказывать­ся от высокой нормы сбережений, устранять финансовые ог­раничения и потреблять больше.

На уровне фирмы старение рабочей силы поставит япон­скую систему управления в затруднительное положение.

"Пожизненный найм", который распространяется только на каждого третьего-четвертого работающего, может быть еще более ограничен.

Могут ухудшиться возможности продвижения по службе, так как высшие посты в управленческой иерархии будут зани­мать престарелые сотрудники.

Взгляды рабочих и руководителей могут стать более кон­сервативными.

Возрастут затраты фирм на пенсии по мере того, как нач­нут выходить в отставку большие массы рабочих, принятых во время экономического бума 50 - 60-х годов. Уже сейчас пенсионный возраст увеличился с 55 до почти 60 лет.

Японские фирмы ясно представляют эти тенденции и те последствия, которые могут иметь место, если никаких мер не предпринимать. Они замедлили прием на работу выпуск­ников университетов. "Нисан" и другие фирмы увеличили капиталовложения в оборудование, призванное сделать труд рабочих старших возрастов более эффективным. Некоторые фирмы уже сейчас создают филиалы, предназначенные для таких сотрудников.

Если Япония не найдет путей к самообновлению, она мо­жет столкнуться с трудностями поддержания темпов роста производительности как "старая нация".

Проблема 5. Япония может столкнуться с "болезнью развитых стран" - изменением системы ценностей и стагнацией от изобилия.

Одно из самых серьезных опасений японцев связано с тем, что тот дух жертвенности, самоотвержения, готовности к тяжелой работе, к жизни во имя будущего, который лежал в основе успеха Японии, - этот дух сейчас исчезает. Как гово­рит Джим О'Тул, "ничто так не обречено на поражение, как успех".

Как мы показывали в предыдущих главах, разлагающее влияние изобилия снова и снова проявляется в истории. Зара­зится ли Япония болезнью развитых стран - станет ли она наслаждаться красивой жизнью, сократит сбережения, увели­чит потребление, сократит капиталовложения, снизит интен­сивность труда? Японское общество всегда было очень сильно ориентировано на достижение поставленных целей. Что может заставить его развиваться, когда цели будут достигнуты?

Многие черты японской системы управления выкристал­лизовались в годы суровых и трудных послевоенных испыта­ний - они возникли из необходимости. Сейчас необходимость исчезает. Японцы уже практически встали на исторические рельсы изобилия: они ставят под сомнение необходимость высоких сбережений и низкого потребления, начинают зада­ваться вопросом, действительно ли необходимы напряженная работа, сплоченность групп, принятая система оплаты и продвижения, высокие требования в учебе. В этом же направлении давят и Соединенные Штаты, которые хотят видеть японцев скорее кузнечиками, чем журавлями.

Японцы меняются, по словам Рэя Дэмио из "Бриджуотер Ассошиейтс", превращаясь из страны, которая, "становясь богатой, все еще считает себя бедной", в страну, которая "стала богатой и чувствует себя богатой".

Соединенные Штаты сейчас сходят со сцены. Они вступают в стадию, когда становятся все беднее, но продолжают думать о себе как о богатых. В таком положении в течение многих лет пребывает Англия.

Пока еще в Японии многих симптомов негативной стороны богатства не видно. Одним из факторов, который не дает японцам расслабиться, является сильная конкуренция со стороны новых индустриальных стран, жители которых работа­ют еще дольше и за более низкую плату, а товары производят практически одинакового с Японией качества. Они могут спасти Японию от "болезней изобилия".

Жители Японии беспокоятся. Если история хоть чему-нибудь учит, они должны это делать.

Проблема 6. Успех может вызвать самоуверенность и высо­комерие.

Добившись успеха, можно переоценить свои силы и стать высокомерным. Эти тенденции были характерны для Японии в прошлом, и можно предсказать их проявление в будущем.

У японцев есть все основания гордиться. Из страны, где ВНП в конце второй мировой войны составляла всего 118 долл. на душу населения, они создали вторую по величине экономическую державу свободного мира.

Однако от законной гордости и уверенности в своих силах до самоуверенности и высокомерия - один шаг. Во время последних поездок в Японию, а также просматривая издава­емые в этой стране газеты и журналы, мы заметили симптомы "болезни победителей". В первую очередь это было возрастающее самомнение - такая же болезнь, после которой обык­новенные американцы превратились в "этих отвратительных американцев".

Высокомерие в какой-то степени вызвано жаркими спора­ми по поводу "нечестной торговли", Европа и Соединенные Штаты обвиняют японцев в том, что они торгуют нечестно и не готовы открыть свои рынки. В ответ японцы заявляют, что иностранные товары не продаются в Японии просто пото­му, что это товары низкого качества и что таким образом просто ищутся оправдания низкой конкурентоспособности ("виноград зелен"), что миру "нужна" Япония как образец трудолюбия и высокого качества товаров, и дело прос­то в том, что японцы умеют лучше работать. А за всем этим заметно весьма слабо прикрытое убеждение в собственном культурном, моральном и интеллектуальном превосходстве.

В частном разговоре редко кто из японцев скажет "амери­канцы тупы", или "европейские товары можно сразу выбра­сывать", или "Европа - это антикварная лавка, Америка - большая деревня". Все более определенным у них становит­ся чувство, что европейцы и американцы хотят найти вино­ватого в своих провалах в политике потребления внутри стра­ны и в снижающейся конкурентоспособности экономики и роль такого "козла отпущения" отведена Японии. Подобное отношение укрепляется официальной Америкой, когда в своих неудачах она начинает винить Японию, а это в ответ вы­зывает только презрение. Японцам прекрасно известно, что торговый дефицит США создан не ими. Это понимание заве­домо ставит США в их глазах в положение младшего, поведе­ние которого похоже, по их мнению, на поведение не имеющего аргументов спорщика, который пытается победить своего оппонента, обвиняя его во всех смертных грехах.

Чувство, что другие страны заведомо несправедливо бьют тебя и обвиняют в нечестной игре, может легко перерас­ти в паранойю - в состояние сознания, которое хорошо зна­комо японцам. Каждый ребенок еще в школе узнает, что: "постоянная бдительность" необходима для самосохранения, Японцы колеблются между комплексом неполноценности и комплексом превосходства. История также показывает, что японцы, могут мгновенно изменить свои взгляды на противо­положные, т.е. совершить быстрый переход от уверенности к высокомерию.

"Сильный, - говорит японская пословица, - должен хо­дить на цыпочках". Хорошо бы, чтобы японцы не забывали своих пословиц.

Проблема 7. Чувство "изолированности" от остального мира может стать препятствием для превращения Японии в ми­рового лидера.

Японцы уверены, что они - совершенно особые люди, отделенные от остального мира.

Эти взгляды имеют глубокую историю. Они взросли на почве беспрецедентной изоляции, в которой оказалась Япония начиная с XVII в. - периода Токугавы, когда она запретила все поездки за рубеж под страхом смерти, отказывалась даже принимать потерпевших крушение японских рыбаков, спа­сенных иностранными судами. Со всеми странами, кроме Китая и Голландии, была запрещена торговля, только поддан­ные этих государств могли появляться в Японии. Голландцев держали на маленьком острове.

Ни при каких обстоятельствах "рыжеволосые люди" не допускались в другие части страны, им было даже запрещено хоронить умерших на священной земле Японии.

Япония прожила затворницей больше двух веков - до 1853 г. В том году коммодор Мэтью Перри подошел на семи черных кораблях к берегам Японии и под дулами корабель­ных орудий потребовал, чтобы Япония открыла свои порты для торговли с внешним миром. Артур Кестлер сравнивает то, что произошло, со взрывом.

Во время последовавшей за этим событием реставрации Мэйдзи Япония открыла двери и начала познавать мир, одна­ко она всегда поддерживала свою однородность - культурную, национальную, духовную. Даже сегодня в национальном отношении Япония остается одной из наиболее "чистых" стран, в то время как Соединенные Штаты рассматриваются как "генетический скандал".

Японцы до сих пор чувствуют себя неуютно среди иност­ранцев, называя их "гейдзин" - "внешние люди", и даже тре­буют снятия отпечатков пальцев у чужестранцев. Около 85% "иностранцев" в Японии составляют корейцы, три четверти которых там родились. Однако "большинство японцев смот­рят на корейцев сверху вниз, как в колониальные времена, или считают их всех бандитами", заявляет британский жур­нал "Экономист". Многие компании не станут нанимать или продвигать по службе корейцев.

Японцы приняли очень небольшое число беженцев из Вьет­нама. Зарубежные бизнесмены говорят о трудности быть при­нятыми в обществе. Ведущий редактор одного японского из­дания считает, что японцы часто говорят о родственных чув­ствах ко всем жителям Азии, однако на деле только единицы такое чувство испытывают.

Тойнби отмечал, что для любой нации было бы ошибкой пытаться создавать "национальную культуру, абсолютно сво­бодную от какого-либо зарубежного влияния". Похоже, если кто и совершит эту ошибку, то это будут японцы. Они ставят вопрос, способна ли Япония стать мировым лидером.

Вполне возможно, что в будущем явно выраженного лиде­ра "номер один" в мире не будет. В отличие от "Пакс Американа" или "Пакс Британика" новый мир будет "Пакс Консортиа" - несколько стран будут обладать примерно одинако­вой мощью. Однако, если "номер один" все-таки будет (а история говорит, что обычно он бывает), наибольшие шансы заменить Соединенные Штаты на этом месте имеет Япония, Многие задают вопрос, сумеет ли Япония справиться с подобными обязанностями и нужно ли ей это.

Быть "номером один" означает:

поддерживать свободу мировой торговли;

быть лидером, наставником и кредитором развивающихся стран;

проводить политику открытости и интеграции в международные, общественные, политические и экономические организации;

создавать и поддерживать на должном уровне военную мощь и быть готовым ее использовать.

Многие сомневаются, способна ли Япония в принципе пре­одолеть чувство "отдаленности" от мира и свое подсознательное подозрение, что мир "против нее". Япония - страна с раз­витой внешней торговлей, но в то же время она не стала еще страной с развитым интернациональным мышлением и соот­ветствующей организацией.

Существует распространенное мнение, что у Японии нет устойчивой идеологии, которая могла бы быть принята миром, нет и политической проницательности. Кроме того, существует подозрение, что Япония оставила военные игры, которыми увлекалась в 30 - 40-е годы, и восприняла идеи демократии только из-за поражения в войне и оккупации, как это сделали "рисовые христиане" в Китае.

Японские лидеры задают себе те же вопросы. "Япония по­хожа на бегуна, - говорит один из японских чиновников, - который после длинного рывка неожиданно оказался лидером". И политические руководители, и руководители бизнеса призывают к тому, чтобы Япония взяла на себя больше функций мирового лидера - увеличила, расходы на оборону, интернационализировала иену, еще больше открыла рывок, увеличила программы помощи развивающимся странам.

В течение многих лет Япония не сталкивалась с этими вопросами. Однако сейчас у нее нет выбора. Как отмечают Кан и Пеннер, Япония будет вынуждена стать не только "сверхгосударством", но и "сверхдержавой".

По нашему мнению, она сможет это сделать. Однако по сравнению со всеми странами, которые играли эту роль в прошлом, Японии, пожалуй, будет труднее. Одно дело быть "номером два". Совсем другое - "номером один".

Упадет ли велосипед?

Имея в виду все эти проблемы - и сейчас, и в будущем, не суждено ли Японии замедлить бег и оказаться позади? Японскую экономику сравнивают с велосипедом - устойчив только на высокой скорости.

Япония уже замедлила экономический рост с 6 - 8 до 3 - 4% в год. Анализируя проблемы, представленные в данной главе, многие предсказывают (и надеются), что "японский велосипед" замедлит бег и упадет.

Мы так не считаем.

Во-первых, Япония сталкивалась с сильными потрясениями и раньше - нефтяное эмбарго, кризисы 70-х. Тяжелые време­на, страх, катастрофы, разрушения и стихийные бедствия, похоже, способствуют быстрым и уверенным действиям в этих условиях.

Во-вторых, им благоприятствуют некоторые факторы, та­кие, как низкие цены на энергию, поставки более дешевых компонентов из таких стран, как Южная Корея и Тайвань, чьи валюты связаны с долларом. Японцы предпринимают шаги, которые помогут им жить в условиях высокого курса иены: они создают союзы, строят заводы в других странах, переводят производство за границу, снижают издержки про­изводства дома. Так, "Хонда", например, подготовила трех­летний план сохранения конкурентоспособности даже при курсе 120 иен за доллар.

В-третьих, Япония обладает огромной финансовой мощью, сильной иеной и исключительно высокой нормой сбережений. Она встречает проблемы с высоты своего положения. Японцы и у себя в стране, и повсюду в мире вкладывают капиталы в отрасли с самой высокой нормой прибыли для того, чтобы еще выше подняться по лестнице производительности и тем самым повысить свою конкурентоспособность. Японские ра­бочие и сейчас отличаются прекрасной технической подготов­кой, сочетанием гибкости и дисциплины, рабочей моралью, желанием долго и упорно работать. По расчетам Аббегглена и Стопка, ведущие японские фирмы расходуют на НИОКР более 5% объема продаж по сравнению с 3, 7% в американских фирмах. Постоянное улучшение качества стало почти религи­ей. У них есть страсть к образованию. Гармония и сотрудничество ценятся не меньше, чем конкуренция.

В-четвертых, Япония не должна замедлить свое развитие только из-за того, что она "почти сравнялась" с Соединенны­ми Штатами. Этот процесс не замедляется автоматически. Дэвид Лендес указывает, что уже сама попытка догнать лидера "вызывает всплеск предпринимательской активности, изменения в организации, которые затем уже сами по себе являются мощным стимулом постоянного роста". Англичане не остановились, когда они приблизились по производительности к голландцам, а американцы - когда приблизились к англичанам. И те, и другие обошли бывшего лидера.

В общем, мы считаем, что "японский велосипед'' не упадет. Темпы экономического роста Японии в следующем десятиле­тии будут на 1, 5 - 2 процентных пункта выше, чем темпы роста США. Этого будет достаточно для того, чтобы обогнать США где-то сразу после 2000 г. при условии, что Соединенные Штаты свое развитие не ускорят.

Соединенные Штаты должны всегда помнить, что если они напряженно работают над повышением производительности и качества товаров, то то же самое делают и японцы. Они не сидят гложа руки. Они энергично разбираются со всеми свои­ми проблемами, Япония выйдет из сегодняшней ситуации подтянутой, богатой, сбросившей лишний "жирок" и соответ­ственно более готовой к борьбе, чем была раньше, США уже однажды недооценили Японию, и будет огромной ошибкой, если они недооценят ее и сейчас.

Причиной их столь напряженной работы является не жела­ние догнать Америку, а стремление выжить в конкурентной борьбе с теми азиатскими странами, которые сегодня бросают вызов и США, и Японии.

Мировая экономика "нагревается".

Новые индустриальные страны Азии уже наступают на пятки Соединенным Штатам и Японии. Это - Южная Корея, Тайвань, Гонконг и Сингапур.

О новых индустриальных странах (НИС) можно сказать, что они являются "следующими по конкурентоспособности . Пока развитые страны ведут экономические баталии между собой эти четыре резвых "дракона" развили высокие темпы роста (рис. 7) и довольно быстро стали конкурировать голо­ва к голове с развитыми странами.

Рис. 7. Динамика ВВП на душу населения (в неизменных ценах 1980 г. в валюте соответствующей страны). International Financial Statistics Jearbook 1986; Wharton Forecasting Associates. World Economic Service Historical Data. 1986

Объем внешней торговли НИС увеличивался с необычайной быстротой. Общий экспорт этих стран вырос с 2, 7 млрд. долл. в 1965 г. до 113, 4 млрд. долл. в 1985 г., причем не толь­ко за счет трудоемких отраслей, но и за счет капиталоемкой продукции. Их доля в мировом экспорте с 1960 по 1905 г. увеличилась более чем вдвое - с 2, 5 до 6, 4%. Они вполне готовы к конкурентной борьбе в глобальном масштабе.

Торговый дефицит США с новыми индустриальными странами Азии больше, чем со всеми странами "Общего рынка", а в пересчете на единицу ВНП они экспортируют в США товаров и услуг в 3 раза больше, чем страны ЕЭС. На эти страны приходится более половины торгового дефицита Америки. Они уже стали серьезными конкурентами, и американский бизнес почувствовал это. С ними нельзя не считаться.

Проведенный службой Харриса опрос 1000 американских руководителей, результаты которого были опубликованы в журнале "Бизнес Уик", показал, что подавляющее большинст­во (69%) считает "новые страны", такие, как Южная Корея, Тайвань и Бразилия, "наиболее значительной угрозой амери­канским производителям в следующие 5 лет, 76% согласи­лись с тем, что такое же положение сохранится и в 2000 г., хотя самим странам это не нравится, их называют "малень­кими Япониями".

В табл. 24 приведены показатели дохода на душу населения, темпов роста, производительности труда, заработной платы и доли фонда накопления в ВНП этих стран и США.

Таблица 24

Страны	ВВП на душу населе­ния, долл.­	Реальные темпы роста ВНП (1980-1984гг.), %­­­	Прирост производительности труда(1975-1983гг.), %	Заработ­ная плата в обрабатывающей промыш­ленности (1986г.), долл./ ч	Доля фонда накоп­ления в ВВП (1984г.), %
США	15660	2, 3	0, 9	12, 97	17, 9
Тайвань	3005	6, 7	5, 1	1, 45
Южная Корея	2 052	5, 3	4, 9	1, 41	30, 1
Гонконг	6 300	7, 8	9, 4	1, 78	22, 3
Сингапур	7 260	8, 7	4, 0	2, 41	47, 0

Периоды, за которые даны показатели, не всегда совпада­ют из-за отсутствия сопоставимых данных. Однако цифры приведены с необходимой точностью. Все вместе они показы­вают картину постоянного роста в условиях низкой заработной платы и одновременно высокой производительности тру­да, что ведет к росту конкурентоспособности. НИС использу­ют самую современную, передовую технологию, их структура затрат похожа на американскую, их рабочая сила - молодая, жадна до работы и не испорчена высоким уровнем жизни, строгим регулированием условий труда или управленческими теориями.

Общим для всех четырех является ориентация на экономи­ческий рост, готовность много трудиться, предприниматель­ство, дисциплинированная и достаточно квалифицированная рабочая сила, высокий уровень образования. Однако каждая страна имеет свои особенности.

Сингапур

Сингапур, остров длиной всего 25 миль и шириной 14, за два десятилетия добился самого впечатляющего прогресса в экономике - средний прирост составил почти 9% в год. В этой стране наивысший в мире процент сбережений - 42%. ВВП и наивысший в Азии (кроме Японии и Брунея) доход на душу населения, он выше, чем в Испании, Ирландии или Ита­лии. Доля внешнеторгового оборота в ВНП также является наивысшей в мире. В 1984 г. Сингапур обошел Роттердам и стал крупнейшим портом мира.

Экономика Сингапура стоит на торговле, переработке и транспортировке нефти, относительно небольшой обрабаты­вающей промышленности. В то же время наметилась тенден­ция роста концентрации в обрабатывающей промышленнос­ти, что дало возможность стране выйти на рынки капитало­емкой продукции.

Премьер-министр страны постоянно поднимает в своих выступлениях вопросы производительности: "Производитель­ность - это единственное, что даст нам возможность выжить".

Сингапурцы уверены, что их будущее зависит от хорошо подготовленных рабочих, большего числа лучших машин, соответствующего отношения к труду - готовности людей много работать.

Гонконг

Гонконг также стабильно показывает 8-9% прироста эко­номики в год. Сейчас это третий финансовый центр мира - после Нью-Йорка и Лондона и страна с процветающей торгов­лей (180% ВВП), банками, коммуникационной сетью, морским транспортом

Можно выделить текстильную, легкую промышленность, а также электронику, производство игрушек и электротех­нику. Тяжелая промышленность практически не развита.

Сила Гонконга заключается в открытости его рынков, духе свободного предпринимательства, отсутствии ограничений на торговлю и поощрении зарубежных капиталовложе­ний. Его будущее в мире непосредственно связано с тем, как сложится система взаимоотношений с Китаем после 1997 г.

Гонконг и Сингапур являются торговыми нациями. Тай­вань и Южная Корея - производящими.

Тайвань

На Тайване распространена шутка, что каждый восьмой тайванец является членом совета директоров корпорации.

Это подчеркивает тот факт, что большинство тайваньских компаний являются мелкими частными фирмами (на Тайва­не 50 тыс. производственных предприятий - в 10 раз больше, чем в Южной Корее), серьезно разбавленными иностранным капиталом. Тайвань является одной из наиболее быстро раз­вивающихся и наиболее ориентированных на экспорт стран в мире. Около 50% ВНП зависит от экспорта, 48% которого приходилось в 1984 г. на Соединенные Штаты. В 1985 г.США импортировали из Тайваня столько же товаров, как и из ФРГ. И несмотря на свои небольшие размеры, Тайвань имеет огромные валютные резервы - 62 млрд. долл. - это больше, чем имеет Япония.

Тайвань достаточно быстро переходит от производства тек­стиля, игрушек и обуви к выпуску товаров, требующих более высокого уровня технологии, таких, как автомобили. В эту отрасль уже вложили деньги "Форд", "Ниссан" и "Мицубиси Моторс". В перспективе Тайвань ставит себе целью перейти к производству наукоемкой продукции. В 1980 г. был основан первый технополис, в котором 59 компаний работают в пере­довых областях научно-технического прогресса. 100 тыс. наиболее способных выпускников тайваньских вузов были направлены в США для продолжения образования. 10 тыс. из них уже получили докторские степени, причем преимущест­венно в естественных науках.

Тайвань уже стал заметной силой на рынках США и в буду­щем продолжит увеличивать производство товаров с высокой нормой прибыли. Однако из четырех названных стран наибо­лее серьезным конкурентом как для США, так и для Японии является Южная Корея.

Южная Корея

У многих американцев сложилось представление о Южной Корее как о бедной стране, до сих пор страдающей от послед­ствий нескольких войн, стране, где в перенаселенных трущобах и хижинах живут плохо образованные, низкооплачивае­мые, но трудолюбивые люди.

Этот не соответствующий действительности образ возник большей частью на основе воспоминаний о Корее после вто­рой мировой войны. Многие американцы помнят, что корей­цы были вынуждены есть кору деревьев, чтобы выжить в 1945 - 1946 гг., а Сеул был грудой битого кирпича. Еще в 1961 г. ВНП на душу населения здесь составлял около 93 долл. Страна, однажды объявившая рис своим основным продуктом питания, сейчас бросает вызов как США, так и Японии в производстве автомобилей, стали, телевизоров, видеомагнитофонов, компьютеров и полупроводников.

"Корейцы ломятся в дом сквозь стену, явно забывая о двери", - говорит Пол Россел, директор по международному планированию компании "Дюпон". "Мы смотрим на Южную Корею как на Японию 15 лет назад, - говорит Денис Рут, директор "Крайслер Корея". - Кто бы мог сказать 15 лет назад, что Япония способна бросить вызов США?"

Когда корейцы впервые вышли на мировой рынок, они экспортировали парики (сначала сделанные из натуральных волос, затем синтетические), текстиль, одежду и небольшое количество электрооборудования. Пытаясь уйти от произ­водства традиционных трудоемких товаров, они решили сде­лать прорыв, сосредоточив силы на производстве и технологии, В 1957 г. был создан и начал работать Корейский центр производительности - по примеру японского. Это было сделано для повышения производительности, а также для того, чтобы изменить представление о корейских товарах как товарах низкокачественных.

Они копировали, занимали, покупали лицензии на технологию и создавали совместные предприятия. Они основали фирмы - "наблюдательные посты" в Силиконовой долине [Район в Калифорнии, где сосредоточены электронные фирмы. ] и создали совместные предприятия с наиболее сильными фирмами в США и Японии. Корея стала "локомотивом" конку­рентной борьбы.

Южная Корея в настоящее время тринадцатая страна в мире по объему экспорта. Она занимает седьмое место среди торговых партнеров США - впереди Италии или Франции.

По имеющимся оценкам, в 1987 г. ВНП Южной Кореи составил 120 млрд. долл., что больше, чем ВНП половины стран - членов ОЭСР [Организация экономического сотрудничества и развития.].

Две южно-корейские компании "Хюндай" и "Самсунг" в 1985 г. входили в число 100 крупнейших компаний мира.

Доля Южной Кореи в мировом судостроении увеличилась с 4% в 1980 г. до 14, 4% в 1985 г. и продолжает возрастать.

"Поханг Стал" является крупнейшим и наиболее эффективным сталелитейным предприятием в мире. Самые круп­ные в мире верфи расположены в Пусане.

Доля продукции обрабатывающей промышленности в южно-корейском экспорте возросла с 61% в 1965 г. до 92% в 1984 г.

Доля накопления в валовом внутреннем продукте Южной Кореи составляет 30%, расходы на НИОКР - 1, 3%

Уже через восемнадцать месяцев после того, как на канадском рынке появился автомобиль "Пони", выпускающая его компания "Хюндай" обошла "Хонду" и "Тоету" и стала ведущим экспортером легковых автомашин в Канаду.

Южно-корейские компании сотрудничают с крупнейшими корпорациями Японии и США. Японские фирмы "Рико" и "Сейко Эпсон" организовали сборку интегральных схем в Корее, Японские фирмы продают в эту страну лицензии на производ­ство видеомагнитофонов, "Дженерал Моторс" вложила 400 млн долл. в совместное предприятие с "Даеву". Южно-корейская "Киа Моторс" выпускает автомобиль "Форд Фестива". "Эй Ти Ти" имеет 44% акций "Голдстар Семикондактор". Фирмы Южной Кореи не только выпускают товары под сво­ими товарными знаками, которые становятся известными в Америке, - "Лаки Голдстар", "Хюндай", "Самсунг" и "Дае­ву". Они производят товары под американской маркой для таких компаний, как "Ар Си И" и "Джи Ти И". Даже знаменитые желтые землеройные машины "Катерпиллеры" могут быть сделаны в Южной Корее.

И они начали переносить производство в США.

"Голдстар" имеет два завода в Хантсвилле, штат Алабама. Здесь выпускаются цветные телевизоры, микроволновые пе­чи, а управление на заводах организовано корейцами. "Сам­сунг Электроникс" имеет аналогичный завод в Роксбери, штат Нью-Джерси. По данным американского Бюро экономического анализа, в 1984 г. средняя выработка на одного рабо­чего на заводах, управляемых корейцами, составляла 94 тыс. долл., в то время как на чисто американских предприятиях - 87 тыс. долл. Правда, на принадлежащих Японии заводах в США американский рабочий выпускал товаров на 155 тыс. долл.

Американское Бюро статистики труда, как правило, не включает новые индустриальные страны Азии в международ­ные сопоставления. Однако возрастающее значение Южной Кореи в мировой экономике заставило Бюро учитывать дан­ные и по этой стране. По размеру валового внутреннего про­дукта на душу населения уровень Южной Кореи составлял 27% американского, а производительности труда - 33%. От­носительные показатели Южной Кореи примерно соответст­вуют показателям Японии в 1960 г. При этом темпы роста ВВП на душу в 1973 - 1986 гг. в Южной Корее составляли 5, 1%, что в десять раз выше, чем в США, вдвое выше, чем в Японии, и выше, чем в любой из взятых для сравнения три­надцати стран.

В среднем продолжительность рабочей недели в промыш­ленности в Южной Корее составляет 54 часа (в США - 40, в Японии - 41). Многие предприятия работают шестидневную неделю в две смены по 12 часов и с тремя днями отпуска в год. Для корейцев работа по воскресеньям вполне обычна. Как отмечает Джордж Кобб, президент совместного предпри­ятия "Самсунг - Хьюлетт-Паккард", "южно-корейский ра­бочий работает дольше, более напряженно и более старатель­но, чем где-либо в другой стране, где я бывал".

Жалуются даже японцы: "Они работают стишком напря­женно". Корейские управляющие работают 70 - 80 часов в неделю, японские - от 60 до 70, американские -около 50. "По воскресеньям мы играем, - говорит президент Японского банка долгосрочных кредитов Хироши Такеучи, - а корейцы работают, и работают яростно".

Средняя почасовая заработная плата (по валютному курсу свободного рынка) для производственных рабочих составля­ет 1, 75 долл. в Южной Корее, 12, 82 долл. в США и 10, 26 долл. в Японии. Заработная плата корейских инженеров составляет примерно одну пятую того, что получают их американские коллеги. Немного смешно слышать, когда японцы говорят: "Корейцы должны поднять зарплату своим рабочим".

Однако рабочая сила в Корее не просто дешевая и усерд­ная. Она вполне сообразительная и хорошо образованная. Корея, как и все конфуцианские страны, всегда высоко ста­вила образование. Практически все корейцы грамотны, а молодежь в Южной Корее гораздо усерднее учится в средней школе, чем их сверстники в Италии или Англии. Учеба, как и в Японии, происходит и дома, и в школе - везде прививается любовь к длительному усердному труду. Как сказала одна корейская женщина, "если мой сын будет напряженно работать и учиться, он станет богатым. А это - моя мечта".

Часто южно-корейские руководители имеют диплом ин­женера-электрика или специалиста по компьютерам, многие получили образование в США. Если верить данным Корейско­го института развития, в Южной Корее число докторов наук в пересчете на душу населения - самое высокое в мире. Третья страна, в которой были созданы микросхемы с оперативной памятью 256 Кб, была не ФРГ, Франция или Англия, а Южная Корея.

Все эти качества не появились внезапно после второй миро­вой войны. Корейцы являются древней нацией с высокой культурой. Большинство американцев не знают ничего из истории Кореи. Они не знают, что уже на рубеже нашей эры существовали три корейских королевства, что династия Юи была основана за 100 лет до того, как Колумб открыл Амери­ку, что японцы перенимали идеи, технологии, живопись Кореи и что в 1403 г. здесь был изготовлен первый в мире металли­ческий шрифт.

Мы надеемся, что американцы не повторят ошибки недо­оценки противника, как это произошло в случае с японцами.

Корея из всех четырех "драконов" - больше всего на дра­кона и похожа. А за ней, как тени на стене, просматриваются Китай и Индия.

Конкуренция в Азии

"Гонка без финиша" - так назвал конкуренцию между странами Дэвид Лэндес. "Погоня продолжается. Никто не хо­чет стоять на месте. Большинство убеждены, что они просто не могут этого позволить".

Соединенные Штаты из их числа.

Конкуренция в Азии - это не просто более острая конку­ренция. Это - совсем другая конкуренция. Это не вызов со стороны одной страны, это.- вызов со стороны целого реги­она. Страны эффективно освоили и усовершенствовали аме­риканскую технологию, наладили взаимодействие с правите­льством, подняли средний уровень образования, создали в стране дух экономического роста, научились мыслить кате­гориями завтрашнего дня и добавили все это к не имеющей себе равных трудовой морали, целеустремленности, низкому жизненному уровню. Очень сильные обстоятельства для обес­печения конкурентоспособности.

Некоторые видят в таком развитии жизненно необходимый двигатель экономического роста. Некоторые видят в этом угрозу экономическому превосходству Америки. Одна­ко, как бы мы на это ни смотрели, игнорировать Восток боль­ше нельзя.

"Наше восточное наследие"

На протяжении двух тысячелетий центром мира, по мне­нию американцев и европейцев, была западная цивилизация. Вначале таким центром было Средиземноморье. Около 1600 г. центр силы сместился на север Европы, а затем набра­ли мощь и распространили свою власть на половину земного шара страны вокруг Атлантики.

Из-за своей западной ориентации очень немногие американ­цы знакомы с историей стран Востока, если не считать экскурсов в военную историю (Чингисхан), экзотических обычаев (чайные церемонии и поклоны) да пары интересных историй о Марко Поло. Многие не способны понять, что в то время, когда пилигримы высаживались у скалы Плимут Рок [Место высадки первых переселенцев на Северо-Востоке США. (Прим. ред.)], большинство стран Востока уже существовали в течение тысяче­летий, были сильны в экономическом и военном отношении и для своего времени имели развитую науку и технику.

Недостаток знания восточных цивилизаций ослабляет конкурентоспособность Америки. Большинство американцев просто незнакомы с культурой, философией и системой ценностей своих наиболее сильных конкурентов. Их мир глубоко уходит корнями в прошлое, совершенно другой, с совершенно иным философскими религиозным отношением ко всему, включая бизнес.

Эти страны, как отмечают Хофхейнц и Кальдер в книге "Восточно-азиатский край", имеют более древнюю историю, больший коллективный опыт в сфере производства и торгов­ли, чем весь остальной мир, вместе взятый. Они движимы чувством исторического предназначения и имеют такой сплав политических, экономических и общественных институтов, который непонятен большинству американцев.

На самом деле американцы просто не могут представить себе, чтобы незападная страна лидировала в мире. У них есть самовольная, едва скрываемая уверенность в том, что Дальний Восток (на самом деле это - Дальний Запад, но США на­чинают отсчет с Европы) на самом деле - задворки, а страны Азии - неспособны к достижению западного уровня жизни или мышления. Первая книга 11 -томной всемирной истории Дюрана называется "Наше восточное наследие"

Нельзя игнорировать страны, которые так громко заявили о своей растущей конкурентоспособности. Древние составите­ли карт рисовали на Востоке драконов для того, чтобы преду­предить исследователей о ждущих их опасностях. А сейчас на Востоке появились настоящие "драконы" -в области эко­номики. В поисках причин этого все чаще и чаще возникает вопрос: "Не изобрели ли в Азии более конкурентоспособную систему?"

"Азиатский подвид"

Возможно ли, чтобы Япония и другие азиатские страны вывели какую-то особую модификацию капитализма - некий "азиатский подвид", который оказался бы лучше, чем его американская версия? Или никакой разницы нет - американцы только слегка заснули, а когда они проснутся, могут спокойно продолжать идти с того места, где остановились?

Сначала мы отвергали идею о том, что может существовать "азиатский подвид" капитализма: капитализм есть капитализм. Однако чем больше мы думали над этой проблемой, тем настойчивее возвращались к выводу, что все не так просто и как бы не случилось так, что США "просмотрели" важное направление развития, связанное с появлением его новой разновидности.

Тот же самый вопрос поднимает и Питер Бергер в книге "Капиталистическая революция". Он также считает, что азиатские страны создали нечто новое - он это называет "вто­рым вариантом". Этот путь не является простым развитием капитализма западного, а чем-то принципиально иным и, ве­роятно, чем-то лучшим. "Это очень похоже на то, как ... зоолог ... неожиданно нашел другую среду обитания, где процветают те же организмы".

Соединенные Штаты всегда считали, что нация непременно победит, если будет придерживаться основных принципов капитализма - свобода конкуренции, частная собственность, рыночное ценообразование, информированность потребителя, будет развиваться культура, основанная на индивидуализме, включающая систему противовесов, минимум государствен­ного вмешательства в экономику.

Азиатская версия капитализма, хотя во многом и похожа на западную, все-таки отличается от нее и ставит под сомнение ряд указанных принципов. Идея "вариантности" капитализма и системы правления не должна вводить в заблуждение. Сое­диненные Штаты использовали многие черты политической и экономической системы Великобритании, а англичане - гре­ко-романской системы.

Японцы создавали свою систему в XIX в., глядя на США и Европу, и построили капитализм, не основанный на западной идеологии. Они использовали свои сильные стороны - высокую норму сбережений, элитную государственную бюрокра­тию, партнерскую систему отношений в бизнесе и социально однородное общество. Кроме того, они развивали традицион­ные взгляды на приоритет личных отношений и взаимных обязательств над правами.

Соответственно предрассудок, что государство и индиви­дуум являются соперниками, отнюдь не занимает централь­ного места в их философии. Точно так же они не считают раз­бирательство конфликтов лучшим способом устранения расхождений между людьми. Государство здесь играет более активную роль, не управляя экономикой и не планируя ее, а работая с частным сектором и слегка подталкивая его. Питер Бергер делает следующий вывод: "Опыт Восточной Азии говорит о неверности тезиса о том, что большая степень государственного вмешательства в экономику несовместима с успешным капиталистическим развитием".

Некоторые в шутку называют его "конфуцианским капи­тализмом" или "коммунальным капитализмом". Называйте его как угодно, на этикетке может быть написано "капита­лизм", но внутри это все-таки нечто другое. Если говорить словами основателя компании "Хонда Моторс" Такео Фудзикавы, "японская и американская системы управления оди­наковы на 95% и отличаются во всех важных пунктах".

Разница едва заметна, иногда даже эфемерна: целое больше, чем части, его составляющие, единство превосходит разногласия, "и - и" лучше, чем "или - или", взаимосвязи более важны, чем различия. Если использовать язык гештальт-психологии, жители Запада ищут смысл картины в фигуре, хотя главное - в фоне.

Для американцев вполне естественно сказать, что они не хотят знать этих вещей и не хотят их копировать. Им это и не нужно.

Зачем мы поднимаем здесь этот вопрос?

Из-за конкурентоспособности. Если "азиатский подвид" имеет другие и лучшие черты, то, как предполагают, в част­ности, Брюс Скотт, Джордж Кэбот Лодж и Эзра Фогель из Гарвардского университета, Соединенные Штаты используют менее эффективные методы концепции и институциональные формы. Тогда "азиатский подвид" имел бы сравнительное преимущество, а динамика развития привела бы к перемещению в этот регион экономического центра мира. В конце концов капитализм не зависит от географии страны. "Таким об­разом, - говорит Тэвид Халберстэм,- наш в высшей степени творческий, индивидуалистический капитализм противостоит чему-то совершенно иному, руководимому государством капитализму в Японии".

Вот почему на протяжении всей книги мы отмечали, что американцы должны изучать страны Азии не как пример для подражания, а как источник информации, изучая который можно отобрать то, что подходит основанной на индивидуа­лизме, предпринимательстве, творчестве и соперничестве аме­риканской системе.

Мы не утверждаем, что так называемый "азиатский под­вид" лучше или что если американцы захотят, они смогут использовать эту систему у себя. Но сам вопрос вполне зако­номерен, так же как несомненно и то, что некоторым вещам американцы могут поучиться. Соединенные Штаты, как и дру­гие страны, во все времена должны учиться у соседей и приме­нять знания у себя.

Как сказал Уилл Роджерс, "даже если ты на верном пути, тебя обойдут, если будешь стоять на месте"

Эта книга - не о японском или азиатском вызове. Она - о вызове, который бросает нам производительность.

Даже если бы не было Японии, Южной Кореи, не было бы конкуренции, уровень жизни американцев не вырос бы сколь­ко-нибудь заметно просто потому, что производительность нашего труда не растет. Более того, именно потому что произ­водительность нашего труда стоит на месте, конкуренты бро­сают вызов экономическому лидерству Америки.

Трудно преувеличить важность производительности для конкурентоспособности Соединенных Штатов. Производите­льность - ключ к росту уровня жизни и поддержанию экономического лидерства. Именно поэтому мы считаем ее ключе­вой проблемой для повышения конкурентоспособности.

Глобальная экономическая тектоника

"Впервые в нашей истории мы не можем ни доминировать в мире, ни спрятаться от него", - сказал Генри Киссинджер.

Экономическая тектоника изменила мир, поставив разде­ленные огромными пространствами страны лицом к лицу на мировом рынке, сделав их продавцами, покупателями, конкурентами.

Повышение производительности, уровня жизни - это не международный суперкубок, где Соединенные Штаты, Япо­ния, ФРГ или Южная Корея выигрывают, а остальные проиг­рывают. Каждая страна достигает своего уровня жизни за счет повышения эффективности своей экономики.

Антагонизм начинается только в том случае, если страны неспособны обеспечить свое развитие за счет роста производительности и переходят к тактике "грабь соседа" - протекцио­нистским мерам или искусственным манипуляциям с курсами валют. А это - очень опасно и реально угрожает взаимоот­ношениям между странами, особенно между двумя ведущими экономическими державами свободного мира - Японией и Соединенными Штатами. Мы должны помнить, что Рим и Карфаген были друзьями да тех пор, пока не стали равными.

На долю США и Японии сейчас приходится около 38% ми­ровой ВНП и примерно 35% общего объема зарубежных капи­таловложений. Взаимоотношения между странами слишком важны и слишком выгодны им обоим, чтобы позволить им превратиться во враждебные.

Оптимисты или пессимисты?

На протяжении всей книги мы пытались передать наше чув­ство тревоги по поводу ослабевающей конкурентоспособности Америки. Однако мы скорее оптимисты, чем пессимисты.

Мы оптимисты потому, что по всей Америке видим людей, предпринимающих действия вопреки установившейся прак­тике, желающих учиться и создавать новые, более эффектив­ные организации. Цель, которую мы видим перед собой, - добиться ежегодного прироста производительности труда, 2, 5 % в следующем десятилетии. Это - смелая цель. Ее достичь трудно, но возможно.

Уже складываются новые хозяйственные системы.

Получает распространение автоматизация. Жесткие перечни профессий и должностные инструкции заменяются более широкими, более приемлемыми и удобными для работников. Перестройки в корпорациях ведут к сокращению администра­тивного аппарата и дебюрократизации. Растет качество.

Но этого недостаточно. Слишком многие руководители даже в своих мыслях не идут дальше традиционных мер. Многим трудно воспринять фундаментальные, стремительные изменения - полную перестройку всей действующей системы, переход на гибкие системы организации оплаты, объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструкции до изготовления) коллективы, изучение языков и сбыт за рубежом, отказ от недоступных контор и симво­лов статуса должностных лиц. Многие до сих пор ориентированы на краткосрочные результаты, не видят дальше своих квартальных отчетов.

Многие руководители, рядовые сотрудники, профсоюзы, политики, родители еще не готовы принести те жертвы, которые требуются для восстановления конкурентоспособности и поддержания темпов роста производительности труда. Именно для них мы и объявили двухминутную готовность.

У команды корабля есть выбор

Наша двухминутная готовность должна быть воспринята примерно так же, как экономист Шумпетер охарактеризовал сообщение о том, что корабль дал течь и есть опасность, что он утонет.

Наше сообщение - не объявление о "судном дне". У команды пока есть выбор.

Во-первых, члены экипажа могут и не среагировать. Они могут расценить сообщение как ложное и игнорировать предупреждения. Но они могут и поверить, но не сделать ровным счетом ничего. Или начать обвинять друг друга, или, заперев каюты, ждать, пока все само собой решится; пойти в бар и жаловаться там на море и свою несчастную судьбу.

Другой вариант действий - броситься к помпам, устранить течь и плыть дальше. У США есть выбор. Все зависит от нас.

Сильные стороны Америки

Если США попытаются решить проблемы производитель­ности труда с помощью таких мер, как инфляция, протекци­онизм, девальвация, государственные программы налоговых льгот, мы успеха не добьемся. Ни один из этих методов не даст решения проблемы на длительный период, и это самое главное,

Мы перечислили глубинные причины спада производитель­ности труда в Америке - изобилие, старение, антагонизм в обществе, противоречие между политикой и экономикой, ослабление конкуренции. Наши конкуренты устранили последнюю причину. Как бороться с остальными, мы должны решить сами.

Однако эти проблемы - только одна сторона медали. У Америки есть глубинные корни и сильные стороны.

Разнообразие

Америка - это огромный котел, в котором варятся идеи, таланты и культуры. Как в банке генов, это многообразие содержит черты, которые могут "удовлетворить" требовани­ям новой глобальной экономики. Среди наших руководителей, рабочих, предпринимателей и новых иммигрантов есть люди с "глазами тигра", есть энтузиазм и воля к победе.

У американцев есть не только разные точки зрения, они еще исключительно терпимы к инакомыслию. Наша государ­ственная система и философия индивидуальной свободы спо­собствуют соревнованию идей на политической арене и на рынке. Из этих столкновений рождаются новые товары и ус­луги, новые институты, новые решения,

Размер и богатство

Американские фирмы находятся в центре самой богатой в мире экономики и самого большого рынка. Валовой внут­ренний продукт США в 3 раза больше, чем у ближайшего "преследователя" - Японии, и в 8 раз больше, чем у Вели­кобритании, В расчете на покупательную способность ВВП на душу населения Америки - самый большой в мире. В сред­нем американцы на душу населения имеют больше цветных телевизоров, автомобилей, телефонов, чем любая страна.

Реакция на кризис

Столкнувшись с серьезной угрозой, американцы по казали, что они способны двигаться вместе к общей цели. Руководи­тели, профсоюзные лидеры, рядовые работники сумели по­вернуть к лучшему развитие самых безнадежных ситуаций исключительно благодаря своей целеустремленности и готов­ности к сотрудничеству.

Американские достижения

Эти преимущества Америки дали замечательные результа­ты. Так же, как существуют сигналы опасности, есть и симп­томы, дающие надежду.

Качество американских автомобилей за последние 5 лет улучшилось в 3 раза и приблизилось к мировым стандартам качества массовых автомобилей.

В некоторых отраслях экономики - общем машинострое­нии, радиотехнической, пищевой, текстильной промышленности, химии, электротехнике - среднегодовые темпы роста производительности за последние б лет превысили 3%.

Американцы сокращают складские и производственные запасы, продолжительность производственного периода. В целом по стране отношение запасов к продажам за последние 2 года уменьшилось, хотя по логике экономического цикла оно должно было бы возрасти.

Сокращается инфляция, а занятость в процентном отноше­нии к трудоспособному населению является самой высокой в свободном мире.

Потери рабочего времени от трудовых конфликтов сокра­тились на одну пятую за последние 15 лет. В 1985 г, эти потери были самыми низкими с тех пор, как министерство труда стало вести учет в 1947 г.

Автоматизация производства и его новая организация сде­лали вновь рентабельными производство в США. Такие фир­мы, как "Дженерал Электрик", стали возвращать производ­ство в Соединенные Штаты.

"Блэк энд Декер", "Харлей энд Дэвидсон", "Ксерокс" и другие стали возвращать утерянные ранее рынки за счет повышения эффективности и качества продукции, более бы­строго выпуска новых товаров. "Ксерокс" и "Блэк энд Де­кер" сделали это без помощи государства, "Харлей энд Дэ­видсон" скоро перестанет в ней нуждаться. Качество не знает границ. "Тексас инструментс" завоевала в 1985 г. премию Деминга в Японии.

Многие американские фирмы успешно конкурируют на самых требовательных рынках - "Макдональдс", "Ай Би Эм", "Келлог", "Хьюлетт-Паккард", "Уорнер Ламберт", "Боинг" и другие.

Однако почивать на лаврах, пусть и завоеванных совсем недавно, еще рано. Какими бы ни были ободряющими все эти симптомы изменений и прогресса, они еще не распространились на всю экономику. Америка не "владеет" ни одной отраслью - посмотрите, что случилось с производством стали и автомобилей. Лидерство в любой отрасли принад­лежит тому, кто сильнее, и возрастающая конкуренция на мировом рынке - лучший способ подстегнуть конкуренто­способность Америки.

Значение конкуренции

Эндрю Гроув из компании "Интел" пару лет назад сказал: "Самое главное в развитии нашей компании то, что она ни одного момента не существовала без конкурентов".

Уровень производительности труда достигает самых высо­ких отметок в условиях конкуренции и самых низких - при ее отсутствии. Конкуренция - стимул роста и развития. Энтузиазм конкурента может стать заразительным, а на его опыте можно поучиться. Протекционизм не сделает американскую экономику более эффективной. Мы должны не закрываться от конкурентов, а учиться у них, исправлять наши ошибки и развивать сильные стороны.

Мы советуем для начала посетить заводы и учреждения в США, которые сейчас перестраиваются. Затем сесть на самолет и полететь в Европу, Японию, Южную Корею. Посетить заводы, поговорить с рабочими, посмотреть конторы, побы­вать в школах. Из первых рук получить информацию, о своих конкурентах, а затем, по возвращении домой, действовать в соответствии с ситуацией.

Без конкуренции даже богатая страна может очень быстро прийти в упадок, не успев почувствовать признаки прибли­жающейся угрозы.

Все зависит от нас ...

Уильям Дюран говорил: "Когда мы задаемся вопросом, что определяет нашу способность принять вызов, ответ сос­тоит в том, что все зависит от того, есть ли в данный момент яркие индивидуальности с ясным умом и твердой волей ... способные эффективно действовать в новой ситуации".

Не надо делать ошибки - это не тот вызов, который был брошен в прошлом. Это - принципиально новый вызов в совершенно новой области. Это - игра по новым правилам, в которой участвуют новые игроки и которая идет совершен­но в другом темпе. Соединенные Штаты должны не просто отреагировать, они должны найти правильный ответ.

Важно также помнить, что Америка ничего не делает. Делают американцы. Организации ничего не делают. Делают конкретные работники и руководители. Правительство ниче­го не делает. Делают избиратели, политики, государственные служащие.

Когда человек понимает, что ответственность несет он сам, а результат зависит непосредственно от него, он преображается.

Все зависит от нас - руководителей, профсоюзных лидеров, выборных представителей, государственных служащих, родителей, учителей и избирателей. От всех нас зависит, прев­ратится ли программа изменений частного и государственного сектора Америки в реальность.

Сейчас, когда у нас остается еще две минуты, мы должны изменить план Америки на игру.

У многих американцев есть желание и готовность изменять­ся. Есть новое поколение руководителей и работников, которым нравятся условия борьбы, которые стремятся постоянно улучшать свою работу, которых вдохновляет идея произво­дить первоклассные товары и услуги.

Возможности привести американскую экономику к тако­му состоянию, когда бы она развивалась со скоростью 2, 5% в год, существуют практически в любой организации США. Фирмам не нужно ждать государственных про грамм по мощи, не нужно ждать кризиса, чтобы начать меняться. Вокруг них сколько угодно недостаточно используемых и недостаточно развитых человеческих ресурсов, которые необходимо довес­ти до кондиции и пустить в дело.

Покойный Френсис Белло, заместитель редактора "Сайентифик Америкен", говорил, что единственной причиной, поче­му никто раньше не мог пробежать милю за четыре минуты, было то, что это считалось невозможным. Люди не знали, считали невозможным, не пытались ...

Ничего не делается сразу

Как поворот танкера водоизмещением 50 тыс. тонн в от­крытом море, изменение направления развития экономики США потребует много времени. Для того чтобы обрести сегодняшнюю форму, потребовалось 20 лет. Еще 5-10 лет нужно для того, чтобы начать выходить из этой ситуации. Но можно с уверенностью сказать: ничего не произойдет, если мы не начнем действовать. А начинать надо сейчас, пока еще не поздно.

Отсрочек не будет

"Безжалостный клубок событий", по выражению Солже­ницына, заставляет американцев действовать так, как они должны. И главное, что определит исход пела, - производи­тельность труда.

Мы твердо уверены, что если США не ответят на предупре­ждение в течение пяти ближайших лет, тогда придется повто­рить слова песни, которую Дон Мередит поет в случаях, когда исход футбольного матча уже ясен: "Гасите свет, закончен ве­чер". Еще не вечер. Как говорит Йога Берра, "ничего не закон­чилось до тех пор, пока не закончилось". Будьте наготове.

	Экономическая библиотека	ЭКОНОМИКА 2000	http://e2000.kyiv.org/